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alinhamento de TI

Alinhando TI às estratégias corporativas

A desconexão entre a área de TI e as demais áreas de negócio é uma queixa comum nas organizações.

Original em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Resposta lenta ou inadequada da área de TI

Muitos gestores dos níveis tático e estratégico dizem sentir um distanciamento entre a infraestrutura e soluções oferecidas pela área de TI de suas reais necessidades e/ou que o tempo de resposta é inadequado frente à dinâmica dos negócios.

Este hiato entre necessidades do negócio e TI acaba gerando constantes conflitos, disputas e frustrações de ambas as partes e, além disso, um impacto negativo nos resultados das organizações, que são cada vez mais digitais e têm a tecnologia da informação como um dos principais pilares de suporte aos seus negócios e, por conseguinte, em seus resultados.

O alinhamento é mandatório

O desafio é, então, superar as barreiras existentes que distanciam TI do restante da organização, e isto passa pelo alinhamento dos planos estratégico e tático de TI com o planejamento estratégico corporativo.

Tudo começa, ou deveria começar, pelo desenvolvimento do planejamento estratégico corporativo, um processo gerencial de grande importância e crítico para organizações de todos os portes e setores, uma vez que um bom planejamento impulsiona a empresa na direção correta, auxiliando-a a antecipar-se às ameaças, aproveitar oportunidades e realizar as mudanças/melhorias necessárias ao seu crescimento contínuo e sustentado.

A estratégia de TI é derivada da estratégia da organização

Aqui está a primeira barreira a superar, pois ainda hoje existem organizações que não envolvem a área de TI ativamente no desenvolvimento do planejamento estratégico.

Isso impossibilita a adequada compreensão por parte da área de TI sobre os objetivos estratégicos e estratégias da organização, e quais os aspectos e/ou cenários foram considerados para chegar a eles, além de impedir que as perspectivas da área de TI sejam consideradas no processo de desenvolvimento do planejamento estratégico.

Vencer esta primeira barreira colabora com a superação da próxima, que é aproximar a linguagem de TI da linguagem de negócio.

TI é apoio estratégico ao negócio, mas não é o negócio

Como fornecedora de serviços para a organização, a área de TI cumpre com operações/atividades meio, então a sua comunicação com as demais áreas de negócio deveria se dar não através da discussão das características técnicas das tecnologias ou soluções, mas sim pela apresentação dos benefícios proporcionados pela seleção e adoção de cada uma das opções, ou seja, a linguagem de negócio, com foco nos resultados que podem ser obtidos.

Mas somente falar a linguagem do negócio não é suficiente, pois assim como a organização define os caminhos que percorrerá para atingir os objetivos esperados, a área de TI também necessita definir seus objetivos e estratégias.

Isto se dá pelo desdobramento do planejamento estratégico corporativo através de dois planos que se complementam:

– PETI: Plano estratégico de TI; e

– PDTI: Plano diretor de TI.

O PETI define os objetivos e projetos estratégicos, alinhando estes objetivos aos de negócio, o que é feito alinhando os objetivos estratégicos do PETI com os objetivos estratégicos de negócio que se encontram no planejamento estratégico corporativo.

Os resultados de TI não são os resultados da organização

Isso se faz, na prática, através da definição de objetivos, indicadores, metas e ações de TI que colaboram com os objetivos, indicadores, metas e ações do planejamento estratégico corporativo.

O foco do alinhamento estratégico está em garantir a ligação entre o planejamento estratégico corporativo e a área de TI, definindo, mantendo e validando a proposta de valor de TI.

O PETI é alinhado no longo prazo e o PDTI no ciclo anual

Por sua vez o PDTI é o instrumento no qual se estabelecem as diretrizes para a TI, os planos de execução dos projetos prioritários e a alocação de recursos.

Dentre alguns dos componentes que fazem parte do conteúdo do PDTI estão:

– Qualificações necessárias para os cargos de TI;

– Normas sobre arquitetura e segurança;

– Frameworks e/ou modelos para governança e gestão de projetos.

Tanto o PETI quanto o PDTI devem ser desenvolvidos para horizontes de tempo previamente definidos, normalmente curtos períodos, com a previsão de revisões frequentes devido à grande dinâmica das mudanças tecnológicas.

Como todo plano, precisa ser revisado com frequência e sempre que necessário

A revisão destes dois planos também pode ocorrer como resposta às possíveis mudanças no ambiente da organização e no planejamento estratégico corporativo.

A liderança de TI da organização, normalmente representada pelo CIO, tem um papel essencial na garantia da disseminação dos objetivos e estratégias corporativas, bem como das definições contidas no PETI e no PDTI, para todos os colaboradores que compõem a equipe da área de TI, buscando o engajamento destes para o atingimento dos resultados esperados.


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voando as cegas

Voando às Cegas: a Gestão sem Indicadores de Desempenho

Imagine-se pilotando um avião a 10.000 pés de altitude e no painel de controle nenhum dos instrumentos estivesse funcionando. Assustador, não é?

Original em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Em condições climáticas perfeitas para voo, pode até ser possível continuar e encerrar com sucesso a viagem, mas certamente com menor eficiência e com alto risco envolvido. Já em condições adversas, ou mesmo em meio à uma tempestade ou com pouca visibilidade, a continuidade da viagem e/ou o pouso podem resultar em um grande desastre.

Pois é exatamente assim que funciona (ou não) a gestão em uma organização que é gerida sem o uso de indicadores de desempenho.

As variáveis internas e externas

As condições climáticas correspondem, neste caso, às variáveis existentes no ambiente interno, relativas às forças e fraquezas da organização, e no ambiente externo, relativas às oportunidades e ameaças presentes no mercado de atuação da organização.

O objetivo e o caminho

Em uma organização qualquer, tudo tem início com seu planejamento estratégico, através do qual está definido onde a organização quer chegar (objetivos) e a rota ou caminho para chegar lá (estratégias).

No entanto, somente definir objetivos não basta. Os objetivos estratégicos devem ser monitorados e controlados para identificar se a organização está cumprindo-os ou caminhando para atingi-los quando esperado.

A identificação de problemas no atingimento dos objetivos estratégicos serve como gatilho para que ações corretivas e/ou preventivas sejam tomadas para colocar a organização de volta ao caminho que permita a ela cumpri-los, ou para que seja disparado um processo de revisão do planejamento estratégico, o que inclui revisar as estratégias selecionadas para atingir os objetivos, ou mesmo revisar os objetivos estratégicos, frente a novas informações dos ambientes interno e/ou externo que demonstrem que um ou mais destes objetivos não são realistas ou factíveis.

O gerenciamento do desempenho

É sempre bom lembrar que os objetivos estratégicos são (ou deveriam ser) desdobrados em objetivos táticos, que por sua vez desdobram-se em objetivos operacionais, criando um alinhamento e integração entre todos os níveis da organização.

E como realizar o monitoramento e controle dos objetivos nos diferentes níveis da organização?

Isso se faz através da definição e uso de indicadores de desempenho para cada um dos objetivos.

O painel do seu avião/sua organização

Estes indicadores devem ser criteriosamente definidos, de forma que tenham a efetiva capacidade de demonstrar para a organização e seus gestores se ela está atingindo ou caminhando em direção ao cumprimento de seus objetivos.

Alguns equívocos comumente cometidos pelas organizações incluem confundir meras métricas como se elas fossem indicadores de desempenho e/ou a criação de dezenas, ou mesmo centenas, de indicadores, que afogam os gestores em números sem a capacidade de ajuda-los em suas análises e tomadas de decisão.

Porque no painel do carro existem alguns relógios maiores do que outros?

Aqui entra o entendimento do que vem a ser um Key Performance Index (KPI) – Indicador Chave de Desempenho. Como o próprio nome diz, são indicadores “chave”, que expressam resultados em comparação a bases de desempenho esperados, e que com isso tornam-se insumo primordial para os processos de análise e tomadas de decisão no âmbito da organização.

Metodologias como Balanced Scorecard (BSC) e Objectives and Key Results (OKR), entre outras, estão baseadas no uso de indicadores de desempenho, sendo excelentes aliadas dos gestores para a análise, comunicação de resultados e tomada de decisão em toda a organização.

Resumindo, os indicadores de desempenho devem ser reais instrumentos de apoio aos gestores, e não apenas um amontoado de métricas, dados ou informações que não agregam valor à gestão da organização.

De forma provocativa, ficam as seguintes questões para reflexão:

O painel de controle de sua organização, tem os instrumentos necessários, e tão somente os necessários, para garantir sua gestão e seu sucesso?
Sua organização está voando às cegas ou afogada em números?

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prontidão para a inovação

Prontidão para a inovação

Nós já falamos aqui da importância e da medição da prontidão estratégica em uma série completa, um conceito de Kaplan e Norton, os pais do Balanced Scorecard.

prontidão para a inovação

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Veja aqui a série anterior de artigos sobre prontidão estratégica:
Prontidão estratégica
Prontidão estratégica (2): o capital humano
Prontidão estratégica (3): o capital informacional
Prontidão estratégica (4): o capital organizacional
Prontidão estratégica (5): desafio posto

Já falamos também do quanto o ajuste excessivo ao presente pode ser danoso para a sobrevivência da organização no artigo Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo .

Mas o conceito do BSC é dos anos 90, e da prontidão estratégica também. Agora a velocidade da mudança é muito maior e a reação tem que ser ainda mais rápida, adotando a inovação e investindo na inovação não como diferencial, mas como fator de sobrevivência.

Em artigo recente no blog da Strategyzer, do Alex Osterwalder, autor do Business Model Canvas, Tendayi Viki fala da necessidade das organizações se prepararem para a inovação e também nutrirem a inovação.

Ele indica que a inovação está apoiada em três pontos:

1) Apoio explícito da alta liderança – na alocação de recursos exclusivos, na sustentação de um portfólio de inovação e no alinhamento estratégico no negócio alinhado com a aceleração do ciclo da mudança;

2) Estrutura organizacional adequada – recursos materiais, tecnológicos e humanos com alocação exclusiva na inovação, com autonomia para a experimentação e incentivos e benefícios diferenciados em função dos resultados alcançados. Um exemplo bem conhecido neste sentido é a 3M;

3) Prática de inovação – Definição clara dos requisitos de competências das pessoas da área e processos bem definidos de orientação à pesquisa e experimentação, e jamais à rotina.

Usando estas âncoras, o autor propõe o check-list de auto avaliação abaixo para avaliar o quão pronta sua organização está para a inovação.

Primeiro, faça a avaliação mais realista possível.

Depois, lhe desejamos muito boa sorte no longo caminho que você tem pela frente para tirar a sua organização da orientação ao passado e ao presente e apontar para o futuro.

Se você preferir, baixe aqui o arquivo em pdf.

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Mude pela gestão, não pela estratégia

Para reverter o cenário dos “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”, as empresas devem fazer um laboratório com novos métodos de management | Por Jules Goddard

original em www.revistahsm.com.br

Nossa vida costuma ser definida por um número de acontecimentos relativamente pequeno. A maioria das carreiras, por exemplo, passa por longos períodos de tédio, interrompidos por momentos de crise esporádicos ou por surpresas aqui e ali.

Em geral, somos receptores passivos em relação aos fatos que moldam nossa existência; é raro que tenham nossa participação direta. Na maior parte de nossa vida profissional ativa, a maioria de nós segue os caminhos já pavimentados e confia na sabedoria de outras pessoas; apenas uma pequena minoria se permite abrir novas trilhas.

Muitos o fazem por se sentir demasiadamente constrangidos no ambiente de trabalho, além de pouco confiantes para serem eles mesmos. E é esse tipo de comportamento que, em muitas organizações, impede as pessoas de simplesmente fazer o que sabem que precisa ser feito.

Um número cada vez maior de observadores perspicazes da vida empresarial tem concluído que a tecnologia social do management não neutraliza isso; na verdade, ela é apontada como a principal culpada por paralisar as organizações e transformar pessoas talentosas nos chamados “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”. Por esse raciocínio, o desempenho da maioria das empresas é mais uma questão de gestão do que de estratégia.

Ou seja, a melhoria radical do desempenho depende muito mais de mudanças no ambiente de trabalho do que da criação da estratégia competitiva do ano seguinte. Se os últimos 20 anos foram caracterizados pela inovação estratégica e por modelos de negócio radicalmente novos, os próximos 20 o serão pela inovação no management e por modelos completamente distintos.

Todas as companhias enfrentam uma série de dilemas universais e precisam fazer escolhas quando se trata da maneira como se estruturam para alcançar seus objetivos. Essas escolhas estão relacionadas com o modo como o conhecimento é gerido, como o poder é exercido e como a energia das pessoas é aproveitada.

Se, por analogia, o conhecimento representa o cérebro da empresa, o poder são seus membros, e a energia, seu coração.

As organizações, por necessidade, acabam enfrentando problemas complicados relativos a conhecimento, poder e energia, mas as formas como conhecimento, poder e energia são geridos variam. Diferentes gestores respondem a essas questões perenes de modos diferentes, e diferentes organizações são caracterizadas pelas diferentes soluções a essas questões.

Ao se aprofundar nas seis dimensões que, acredito, definem a essência da cultura ou da estrutura de uma empresa, é importante ter em mente que não há certo ou errado. O objetivo é criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio.

Apenas seis dimensões são necessárias para captar a essência da cultura ou da estrutura de uma organização – duas estão relacionadas com o conhecimento, duas com o poder e duas com a energia. A cultura organizacional de qualquer empresa pode, portanto, ser representada pela posição que a companhia ocupa em relação a seis princípios que se opõem. Veja como  funciona na prática, respondendo às seguintes perguntas em relação a essas dimensões em sua empresa:

1. Conhecimento Individual – Coletivo

O conhecimento reside no expertise de especialistas ou na síntese da sabedoria das pessoas comuns?

2. Conhecimento Burocrático – Adocrático

O know-how da empresa está codificado em procedimentos operacionais padrão ou aplicado conforme demandam as situações específicas que surgem?

3. Poder Hierárquico – Democrático

Os gestores obtêm poder do cargo que ocupam ou do mandato das pessoas que representam?

4. Poder Estratégico – De oportunidade

As decisões são tomadas em sintonia com um plano preestabelecido ou em resposta à realidade imprevisível?

5. Energia Extrínseca – Intrínseca

Os funcionários são motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?

6. Energia Instrumental – Ética

Os funcionários são tratados como meios para um fim (recursos humanos) ou como fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?

O OBJETIVO

Qual deve ser o objetivo de inovar em gestão? Criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio. Em geral, a diferenciação em relação à concorrência pode dever-se a fatores externos e internos. Para que uma empresa seja diferenciada do ponto de vista externo, os produtos que ela coloca no mercado precisam ser únicos; para ser diferenciada do ponto de vista interno, suas estruturas e seus sistemas precisam ser únicos.

Aprenda a usar a diferenciação interna.

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20 “vírus” que impedem as organizações de mudar – e sobreviver

As organizações que não se transformam estão fadadas ao fracasso. E a mudança começa com a identificação de problemas, segundo David Ulrich o “pai do RH moderno”

original em Exame.com.br

São Paulo – Para David Ulrich, considerado o “pai do RH moderno”, a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.

Segundo o guru, companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).

Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.

O primeiro refere-se a alterações na cultura. “E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe”, disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.

O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os “vírus” que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.

Alguns dos vírus citados pelo professor são:

  1. Informar demais:avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.
  2. Fazer do próprio jeito:não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de “isso não foi inventado aqui”.
  3. Ter falsa positividade:dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.
  4. Ter necessidade de “consenso oculto”:achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.
  5. Avaliar por castas:julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.
  6. Olhar só para o próprio umbigo:defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.
  7. Controlar demais:ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.
  8. Ter mania de calendário cheio:gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.
  9. Esperar crises:agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.
  10. Não comunicar bem as responsabilidades:não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.
  11. Ter programas isolados:não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.
  12. Ser “esponja”:ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.
  13. Ter mania de processos:ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.
  14. Ter uma cultura perfeccionista:ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.
  15. Medir demais:ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.
  16. Não ter sustentabilidade:não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.
  17. Esperar um “grande triunfo”:aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.
  18. Tratar a mudança como algo ocasional:não a entender como um padrão.
  19. Planejar demais, fazer de menos:ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.
  20. Ter burocracia.

“Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles”, disse Ulrich.

Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.

Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.

Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.

Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.

Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).

Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.

“Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.

  • O caminho para o topo

São Paulo – Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.

Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.

  • De especialista para generalista

Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar. O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.

Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.

  • De analista para integrador

Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente “puxar sardinha” para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo  “como a companhia pode fazer melhor?”.

  • Do pedreiro ao arquiteto

Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.

Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.

  • Do solucionador de problemas a quem define a agenda

De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral). Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. “Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades”, escreveu.

Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.

  • De guerreiro para diplomata

Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.

Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.

  • De coadjuvante para o papel central

Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, “para o bem ou para o mal”, o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.

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