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4 estratégias para enfrentar a escassez de talentos na era digital

A era digital está promovendo uma transformação profunda no mundo do trabalho.

em https://blog.manpowergroup.com.br/transformacao-da-era-digital-e-escassez-de-talentos-profissionais/

Várias profissões estão se tornando obsoletas ao mesmo tempo em que as empresas enfrentam uma grande escassez de talentos, com uma dificuldade cada vez maior de localizar profissionais com as competências necessárias e capazes de atender às necessidades corporativas.

Para solucionar o problema, é indispensável uma nova mentalidade das pessoas, que devem estar dispostas a aprender para que consigam se adaptar a esse novo cenário.

Qual o cenário da escassez de talentos profissionais?

Segundo a pesquisa Escassez de Talentos, publicada em 2018 pelo ManpowerGroup, a falta de profissionais capacitados atingiu o maior nível desde 2006. Empregadores no Japão, Romênia e Taiwan são os que relataram a maior dificuldade para encontrar pessoas prontas para ocupar vagas em suas organizações, colocando em risco o crescimento e a eficiência operacional. No entanto, essa dificuldade pode ser observada no mundo todo.

Quanto maior a empresa, maior a dificuldade para encontrar o talento ideal. 37% das empresas de grande porte relataram problemas para preencher as vagas. Dessas, 6% afirmaram que encontram mais dificuldades do que há um ano.

Por que os empregadores não conseguem localizar os talentos?

Os números apontados pela pesquisa realizada pelo ManpowerGroup em 43 países são bem alarmantes: 52% dos empregadores afirmam que os candidatos às vagas não têm as habilidades técnicas ou interpessoais necessárias. Nesse contexto, são consideradas as aptidões de comunicação como as competências humanas mais valiosas, seguidas pela colaboração e capacidade de resolver problemas.

À medida que a transformação digital se torna mais palpável e presente, as dificuldades enfrentadas pelas empresas aumentam, assim como a importância de encontrar os candidatos que reúnam todas as características necessárias.

Em quais soluções as empresas estão investindo?

Para resolver o problema, 64% dos empregadores dos países entrevistados para a pesquisa estão investindo em plataformas de aprendizagem e em ferramentas que garantam o desenvolvimento dos seus funcionários. As mudanças ocorrem em velocidade cada vez maior — isto é, o surgimento de novas funções e demandas ocorre em ritmo acelerado, assim como a obsolescência de cargos.

Ocorre, então, a tentativa de acompanhar essas mudanças por meio de iniciativas internas. Assim, as corporações vão moldando seus funcionários para que estes consigam acompanhar essas transformações, garantindo que as novas necessidades sejam supridas.

Trata-se de uma alternativa inteligente e mais barata do que a busca por novos talentos no mercado ao nascimento de cada nova demanda.

Outra alternativa aplicada por 39% das empresas espalhadas pelo mundo entrevistadas para a pesquisa é a mudança do regime de trabalho para modelos mais fluídos, com regimes freelancer ou temporários. Essa abordagem dá mais liberdade à corporação para buscar o trabalhador ideal para o momento.

Também há a tentativa de abordar pessoas de outras faixas demográficas, buscando novas forças de trabalho. Dentro dessa realidade, estão a atração de trabalhadores em meio período ou pais e mães que estão fora do mercado de trabalho.

A preocupação com o bem estar dos trabalhadores é outra estratégia adotada por diversas empresas. 32% das corporações estão aumentando os benefícios oferecidos, disponibilizando um ambiente mais interessante para os funcionários, que promova boas condições de atuação.

Como superar a escassez do mercado de trabalho?

Uma estratégia de atração e gestão de talentos que vá suprir a escassez de profissionais capacitados se baseia em 4 etapas. São elas:

1. Formar

A tecnologia traz como ferramenta para as empresas o enorme volume de dados. A interpretação e análise inteligente dessas informações permitem que os empregadores consigam entender, mapear e aprimorar sua força de trabalho.

A formação da mão de obra ideal, por meio do aprendizado contínuo, é concretizada em dois pontos: os indivíduos devem buscar a formação constante e tomar decisões inteligentes para que se mantenham empregáveis, enquanto a empresa deve investir na formação dos profissionais e no desenvolvimento das competências necessárias. Para que isso ocorra, são fatores indispensáveis:

  • a identificação de potenciais;
  • a construção de uma cultura organizacional que favoreça o aprendizado;
  • a disponibilização de treinamentos pela empresa.

2. Comprar

O mercado de trabalho restrito exige um esforço maior dos empregadores para contratações acertadas. As vagas deverão ser apresentadas como verdadeiras oportunidades.

Para que isso ocorra, é importante investir em um bom ambiente de trabalho a ponto de se destacar das demais organizações, posicionando a organização como uma opção desejável de carreira, ajudando a chamar a atenção dos melhores talentos do mercado — mesmo os já empregados.

Os empregadores devem enxergar os candidatos como consumidores, com um esforço do RH em negociar e estabelecer estratégias inteligentes de atração e engajamento, além, é claro, de agregar medidas que promovam melhor qualidade de vida aos colaboradores.

3. Pegar emprestado

O foco do RH é a contratação de trabalhadores em regime CLT. Porém, as necessidades da empresa mudam e abrem possibilidades para contratações temporárias, meio período ou em regime freelancer.

Em contrapartida, mais profissionais talentosos encontram vantagens nesse modelo de atuação e estão disponíveis para a prestação de serviços sob demanda.

Para bons resultados, as empresas devem aprender a cultivar comunidades, construindo relacionamentos. Além disso, devem explorar todas as soluções em gestão de talentos e desenvolver suas habilidades de negociação.

4. Migrar e promover

O quarto e último fator importante para lidar com a escassez de talentos profissionais é o apoio às pessoas para que consigam se movimentar e galgar novas posições na hierarquia corporativa — e os líderes têm papel crucial nisso, afinal, são eles que têm uma visão geral do grupo e de cada indivíduo isoladamente.

Com esse poder em mãos, os gestores podem identificar competências e sugerir o desenvolvimento de habilidades para aproveitar os funcionários em outras funções, apoiando a migração desses trabalhadores de maneira horizontal ou vertical.

Quando o aproveitamento de talentos não for possível, cabe aos líderes realizar o desligamento com respeito e dignidade, auxiliando na recolocação e até mesmo ativando seu networking para um reposicionamento das pessoas desligadas em outra empresa.

A adoção de estratégias inteligentes, com a valorização do capital humano e voltadas para a reciclagem de conhecimentos, baseada na formação constante e ininterrupta é a chave principal para driblar a escassez de talentos e enfrentar o dinamismo da realidade de trabalho atual.

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O mal do paternalismo

Os gestores empresariais não podem fazer seus subordinados usarem “fraldas corporativas”.

por Alfredo Assumpção em CartaCapital.com.br

Como presidente de um grupo de empresas de executive search, sou constantemente questionado sobre a melhor forma de gerir uma companhia. No nosso trabalho temos como obrigação avaliar todas as variáveis internas e externas, que influenciam a vida empresarial de nossos clientes (sempre empresa), antes de prestarmos a consultoria. Mas, independentemente do segmento e do tipo de empresa, aconselho o mesmo para todos: Não seja paternalista!

O paternalismo está nas organizações de todos os portes

O paternalismo pode ser encontrado em qualquer tipo de empresa, não importa seu tamanho. Basta ter um líder que, na preocupação de fazer com que tudo aconteça da forma mais correta possível, acompanha o passo a passo do liderado, impedindo que a pessoa erre. A pessoa, como nunca erra, porque tem um paizão do lado cuidando para que não erre, desacostuma-se a aprender com erros e acaba ficando inutilizada para resolver todos seus demais problemas corriqueiros durante a vida. No dia que sair da tutela deste chefe protetor se sentirá perdida.

Paternalistas são superprotetores

Usualmente, acontece, também, quando os funcionários se aproximam física e psicologicamente dos seus gestores e pares. Assim eles podem trocar todos os tipos de angústias financeiras, profissionais, e os gestores tendem a ajudá-los como se fossem pais superprotetores. Isso vai desde um pedido de adiantamento de salário para pagar contas, até passar a mão na cabeça quando cometem erros, às vezes, desonestos. O erro humano é aceito quando é honesto. E é assim que as pessoas aprendem. Errando e tendo alguém os corrigindo depois. Os gestores paternalistas acreditam que ao impedir o erro estarão, dessa forma,  contribuindo com a formação daquele profissional, mas o que estão fazendo é os privando de adquirirem o que chamo de cicatrizes e calos corporativos. Algo que escolas não ensinam. Aprende-se no dia-a-dia através de exposição no trabalho.

Quanto mais alto na hierarquia o paternalista estiver, maior o dano para a organização

Esse sistema, além de infrutífero, é prejudicial à empresa. Quanto mais no alto da estrutura organizacional estiver este líder e/ou quanto mais influente ele for, mas ele afetará negativamente os demais líderes da instituição. Os pares olham esse comportamento e tendem a repeti-lo, então forma-se um time de liderados de eternas fraldas corporativas, aqueles recém-chegados à empresa que precisam evoluir pelas fases: (1) Fraldas Corporativas; (2) Infância Corporativa; (3) Adolescência Corporativa; (4) Maturidade Corporativa. É nesta quarta fase que a pessoa poderá render na plenitude. E, para tanto, é importante que adquira independência. Só a adquire, no entanto, se tiver um líder que a estimule a cuidar de si mesmo, estando apenas equidistante, pronto para intervir, se necessário for, para corrigir os erros, naturais em qualquer ser humano.

A função do líder é tirar as fraldas corporativas dos liderados

A função de um bom líder é desenvolver seus times mirando em lucro para as empresas. Ele tem que acreditar em seus subordinados. Tem que confiar que todos os passos estão sendo seguidos, sem centralizar as funções. Precisa dizer o que quer e cobrar por isso. Ninguém sabe com certeza o poder de realização que tem, e o líder precisa fazer com que esse poder se aflore. Só assim são feitas pessoas crescidas e não bebês. E são essas pessoas que empurram as companhias em direção ao sucesso.

Os gestores precisam soltar os profissionais abaixo deles para que gastem a sola do sapato. São como crianças que precisam aprender a andar, andando no quintal. Caindo e se machucando, ralando o joelho. Precisam correr esse risco, deixar as pessoas serem pilotos, e não robôs. Só assim terão um time maduro e pronto para os substituírem, dando seguimento ao progresso das empresas. Aí está uma empresa feita para durar!

O comportamento paternalista precisa ser identificado no sistema de avaliação de competências

Os subordinados também têm um papel importante nesse sistema. Eles devem fazer autoavaliações constantemente, e examinarem os comportamentos de seus gestores e de todos os outros da empresa. Se estiverem sendo tratados de forma paternalista, devem alertar seus líderes, chamando sua atenção. É o melhor caminho para se tornar piloto e deixar de ser robô. Se assim não fizer, por melhor que seja este paizão hoje, o tal caridoso, cuidadoso, carinhoso, será estragado como profissional. Fica o alerta para chefes e subordinados. O chefe deve evitar o paternalismo para criar times de vencedores e o subordinado tem que tentar corrigir o chefe paternalista, porque, em algum momento no futuro ninguém estará lá para carregar no colo este subordinado que nunca se libertou das fraldas corporativas. Será um eterno bebê chorão. Melhor corrigir esse mal pela raiz.

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Cultura Organizacional: o que é, como se forma e meios de fortalecer

Se a estratégia representa os tijolos, a cultura organizacional sem dúvida é a argamassa que mantém as paredes sólidas. Descubra como diagnosticar e fortalecer a cultura da sua empresa.

na Endeavor.org.br

É provável que você tenha chegado até este artigo porque tem sentido na pele os desafios que uma cultura enfraquecida traz. Ou quer criar um ambiente mais saudável que incentive o bem-estar das pessoas e retenha talento para trazer melhores resultados para o negócio.

Além disso, você pode ter observado recentemente:

  • Pessoas se demitindo com mais frequência;
  • Dificuldade em contratar talentos porque os benefícios oferecidos pelo mercado parecem melhores que os seus;
  • Com a empresa crescendo em ritmo acelerado, você sente que a cultura original que surgiu com os donos acabou se perdendo pelo caminho;
  • Ou ainda a expansão do negócio criou uma cultura descentralizada geograficamente em que cada unidade parece diferente da outra.

Seja qual for o desafio, a resposta pode estar no fortalecimento da cultura da sua empresa. Fizemos uma coletânea de conteúdos para ajudar você a encontrar o melhor caminho. Para isso, você pode tanto navegar pelo menu aqui ao lado e ir direto para a dúvida que tem tirado seu sono; ou ler o passo a passo que criamos com a ajuda dos mentores especialistas em Gestão de Pessoas da rede da Endeavor.

Vamos lá?

Sua empresa não tem uma cultura. Ela é a cultura!

A Cultura é o resultado de uma colisão entre pessoas, como elas interagem entre si em um ambiente e como esse ambiente evolui baseado nessas interações. Quando você entende que uma cultura é fraca — não existe algo como bom ou ruim, apenas forte e fraco — ela é como uma sopa com 29 ingredientes que tem um gosto diferente, mas você não sabe bem o porquê. É o resultado de uma grande mistura sem consistência!

Na prática, o empreendedor começa a sentir dores relacionadas à cultura organizacional quando a empresa cresce em velocidade alta. É natural que, enquanto o crescimento é acelerado, as preocupações com as vendas, entregas e finanças, por exemplo, se sobrepõem à conservação da cultura. A necessidade de contratação é alta e muitas vezes não há tempo para um treinamento oficial, com onboarding e imersão dos novos funcionários. O resultado é que acabamos misturando novos ingredientes que influenciam o resultado final da sopa.

Por essência, uma cultura é feita de pessoas. E quando chega gente nova, é natural que ela mude, evolua ou seja influenciada pela bagagem trazida pelos novos funcionários de outras culturas que viveram.

Seja a sua empresa uma startup ou scale-up, olhar para a cultura é garantir consistência no crescimento da organização, sem perder de vista os valores que a fizeram chegar onde está e vão construir o caminho para ela dar os próximos passos.

Daniel Castello, mentor Endeavor e especialista em Gestão de Pessoas, diz que:

A Cultura é composta, essencialmente, do que comunicamos, em todas as suas formas, e o significado que as pessoas derivam disto. Desde a escolha do local físico, do mobiliário, da forma como o espaço está dividido, do nome, da grafia, das cores, do jeito como falamos, das palavras que escolhemos ao tom de voz que usamos em cada situação…

Tudo que fazemos, falamos e escolhemos comunica a forma como vemos o mundo, como nos posicionamos dentro dele e com que tipo de pessoas queremos nos relacionar. E como esperamos que as pessoas respondam a isto.
Desenvolver conscientemente a Cultura de uma empresa não é fácil. Tem a ver com a consistência como geramos e atendemos às expectativas criadas. Com os exemplos que criamos. Com as decisões que tomamos. Com as histórias que contamos. E, principalmente, com as pessoas que contratamos e as que mandamos embora.

Pouco a pouco, as pessoas passam a compreender, espelhar e multiplicar o que valorizamos até que se torna uma segunda natureza da organização ser daquele jeito.

Qual é o jeito de ser da sua empresa?

Em seu workshop sobre People Operations, o mentor Edson Rigonatti lista os oito elementos acionáveis de uma cultura, a partir de uma série de perguntas. Na medida em que você vai respondendo, o perfil da Cultura da sua empresa vai se desenhando, como um diagnóstico do estado atual da sua organização!

  1. Nossa cultura é missionária ou mercenária? Estamos aqui pra ganhar dinheiro e ser eficiente ou por uma causa?
  2. As coisas acontecem de jeito estruturado ou flexível? Tem processo para tudo ou cada um faz como quer?
  3. Preferimos pensar sobre um problema ou sair executando e aprender no caminho?
  4. Damos mais valor ao controle ou delegamos bem?
  5. Temos cuidado na ação ou existe permissão ao risco?
  6.  Lidamos com as pessoas de um jeito diplomático ou direto?
  7. As pessoas são individualistas ou trabalham mais em grupo?
  8. Vale mais o que acontece dentro de casa ou fora de casa?

É raro quando a resposta a essas perguntas seja um binário sim ou não. Não existe certo, nem errado, apenas um perfil específico que faz a sua empresa ser do jeito que é.

As pessoas mais importantes para a sua cultura são as que vão embora

Soa estranho num primeiro momento, mas as pessoas que você demite são mais importantes do que as que você contrata para definir a cultura de um lugar. Assim, a cultura é definida por quem fica e também por quem vai embora, moldando os valores e os hábitos que são aceitáveis, mas, principalmente, aqueles que não são.

FELIPE CASTRO, MENTOR ENDEAVOR, COSTUMA DIZER QUE A PIOR PESSOA DEFINE O QUE É ACEITÁVEL!

Quando uma pessoa sempre chega atrasada, não entrega resultados, trata mal os clientes ou colegas e nada acontece, a organização está legitimando esse comportamento. Se essa pessoa pode se comportar assim, então todos podem. O pior comportamento passa a ser o nível mínimo de exigência, puxando todos para baixo. É impossível atingir a excelência ou construir uma cultura de alto desempenho sem eliminar os comportamentos inapropiados.

A atitude na liderança é chave, mas não é o bastante. Nas organizações horizontais, com times autogerenciados, o próprio time precisa se cobrar e se motivar. É fundamental que a equipe crie obrigações mútuas entre seus integrantes, construindo compromissos com o desempenho e com as atitudes corretas. O próprio time deve eliminar o comportamento inadequado, seja por meio de feedback, cobrança, coaching ou mesmo desligando a pessoa. O importante é que aquele comportamento não se torne parte do dia a dia do grupo.

A Cultura nasce da mentalidade dos fundadores

Edson Rigonatti também explica que:

A cultura torna-se palpável na linguagem que as pessoas usam, nos rituais que elas participam (reuniões, eventos), nos símbolos adotados (logos, decoração do escritório, personalidades admiradas), nos tipos de recompensas (dinheiro, viagens, elogios) e naqueles que os recebem (os heróis, comumente conhecidos como os “queridinhos”).

Por essência, ela é formada pela mentalidade dos fundadores, a visão que os empreendedores tinham lá no início sobre o que fazia aquela empresa especial e diferente de todas as outras do mercado. Na prática, é a visão de Larry Page e Sergey Brin que originou o Google; a audácia de Steve Jobs que fez nascer a Apple; a perspectiva de gestão do trio Marcel Teles, Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira que fez nascer a AMBEV.

Assim, é impossível transplantar a cultura do Google em uma empresa B2B tradicional, como explica Mônica Santos, diretora de RH do Google Latam no vídeo abaixo:

Além de criar um bom ambiente de trabalho, a cultura também influencia nos resultados da empresa. A história da LEGO é um exemplo disso. Em 10 anos, a empresa perdeu valor em uma média de 300 mil euros por dia, por conta de uma série de problemas de gestão. Foi a entrada do novo CEO, Jorgen Vig Knudstorp , que trouxe à tona os valores que levaram a LEGO a ser um sucesso lá no começo:

“A LEGO ESTAVA EM UM NEGÓCIO PARA CRIAR BRINQUEDOS DE CONSTRUÇÃO INOVADORES EM QUE AS CRIANÇAS PODERIAM APRENDER COM ELES.”

E era preciso relembrar a empresa inteira desse propósito. Foi quando todos retomaram a mentalidade do fundador e se voltaram para o core da empresa que o jogo virou. Veja a história completa aqui.

Para aprofundar nesse tema, leia também:
Livro A Mentalidade do Fundador

Como definir a cultura da minha empresa?

Se a cultura da sua empresa está clara para você, mas nem tanto para o seu time, é importante colocar no papel. Todo CEO é também um Chief Cultural Officer, por isso é tão importante se ater até aos mínimos detalhes.

A empreendedora Leila Velez, do Beleza Natural, conta nesse texto que:

Cada movimento da sua sobrancelha manda uma mensagem para toda a organização. Ou seja, se você não estiver bem, com certeza esse sentimento tende a se espalhar por toda a equipe, feito rastilho de pólvora. O empreendedor molda a cultura de sua organização por meio de sua própria personalidade. Aquela velha história de “faça o que eu digo e não o que eu faço” quase nunca funciona, pois o tamanho da influência é muito maior do que o empreendedor imagina, na maioria das vezes.

SE A CULTURA ORGANIZACIONAL É ALMA, A IDENTIDADE É A PERSONALIDADE E OS ANSEIOS QUE TORNAM ESSA EMPRESA ÚNICA.

Defina os três pilares: Missão, Visão e Valores

Muitas empresas já têm esses pilares definidos na área institucional do site, ou até na parede do escritório, mas eles nada significam para as pessoas que ali trabalham. Não basta uma frase bonita, ou uma série de valores brilhosos, se isso não for uma verdade que pulsa em cada pessoa do time.

Como conservar a cultura organizacional quando a empresa começa a crescer?


No fundo, a cultura é tudo aquilo que permanece em uma empresa quando os donos não estão olhando.
Quando o Beleza Natural estava se preparando para escalar, a pergunta que guiou os sócios foi: se a gente sumisse do planeta, o que deveria ser o jeito de agir do Beleza Natural?

Nesse vídeo, Leila Velez conta como eles chegaram na essência e nos valores mais fundamentais para, então, multiplicá-los para toda empresa, na medida em que ela crescia.

Em uma organização global, o choque de culturas é ainda maior. Pedro Janot, mentor Endeavor, conta nesse artigo como contornou esse desafio quando assumiu a presidência da Azul Linhas Aéreas: uma empresa formada por americanos e brasileiros que herdava muito da antiga Varig, por conta das contratações feitas. Como construir uma cultura do zero quando nenhum funcionários é uma página em branco?

James Allen, sócio da Bain & Company, acredita que existem 5 lições fundamentais para manter a alma de uma pequena empresa, mesmo quando ela começa a crescer. Entre elas, então:

  1. Clareza de propósitos
  2. Liberdade dentro do limite
  3. Comunicação sem burocracia
  4. Interdependência
  5. Generosidade de espírito

Veja em profundidade cada uma dessas lições clicando aqui.

Esse último é para ele o mais importante:

A “cola” que fortalece as relações é a generosidade — a disposição de todos para treinar, inspirar, incentivar, encorajar, elogiar e respeitar uns aos outros. Você pode ver como é fácil perder essa generosidade de espírito à medida que se cresce — e com ela, a alma da sua empresa.

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Gestão de pessoas não é com o RH!

Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na administração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios.

por José Luiz Bichuetti na HBRBrasil

Passa lá no RH!

“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”.

É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida.

As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas;
sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem… não sou eu quem vai… é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

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25 habilidades essenciais de liderança do século XXI

Veja as 25 habilidades (capacidades que podem ser aprendidas, refinadas, cultivadas, melhoradas constantemente) de liderança para o século XXI, segundo James M. Strock:

Este texto é uma adaptação livre da resenha do livro Serve to Lead, de James M. Strock, publicada em https://servetolead.org/25-essential-21st-century-leadership-skills/

A liderança tem algo de continuidade dos modelos anteriores mas tem muita novidade em termos de gerenciamento na era digital. Quer dizer, os princípios persistem, mas a aplicação mudou.

Veja as 25 habilidades (capacidades que podem ser aprendidas, refinadas, cultivadas, melhoradas constantemente) de liderança para o século XXI, segundo James M. Strock:

1. O líder servidor. Na idade da informação, todos, em todos os lugares, estão potencialmente em um relacionamento com você (quer você queira ou não). O líder existe para servir, como já disse James C. Hunt no livro The Servant, livro este que no Brasil teve o título incrivelmente traduzido de forma distorcida para O Monge e o Executivo. O autor, quando soube, não gostou nada disto.

2. O líder encoraja. A coragem e o sacrifício continuam a ser a base da liderança, do serviço. Os níveis mais elevados de serviço e de sacrifício são os elementos vinculativos da liderança efetiva em todos os momentos e lugares. O líder tem que passar o exemplo de coragem assumindo riscos.

3. O líder cultiva relacionamentos. Ganhar vantagem em transações isoladas não pode e não é a base de um modelo de negócios sustentável. Agora, cada negócio é um negócio de relacionamento no tempo.

4. O líder cria valor superior. O valor não se baseia em quanto tempo ou dificuldade você trabalha, ou em suas motivações, ou o que você acha que merece. Baseia-se unicamente no julgamento de seus clientes. Hoje, aqueles que você serve estão habilitados a procurar, comparar e medir o valor como nunca antes.

5. O líder cria valor diferenciado para seus clientes. Numa realidade de capacitação do cliente e comoditização de produtos e serviços, oferecer diferenciação e distinção a seus clientes é fator crítico de satisfação e retenção.

6. O líder tem e comunica uma visão de futuro. Desde os tempos remotos que a comunicação de uma clara visão de futuro capaz de integrar e comprometer as pessoas é um elemento indispensável da liderança.

7. O líder gerencia muito bem. A gestão faz parte da liderança. Líderes efetivos são gerentes efetivos. Os gerentes efetivos são líderes efetivos.

8. O líder precisa ter como objetivo ser o melhor do mundo. Veja bem, do mundo. A mediocridade é letal. O melhor do mundo é o único modelo de negócios sustentável. Na nossa era digital, as pessoas podem buscar o melhor valor de qualquer lugar do mundo, a apenas um clique. Não pense em seu concorrente tradicional do passado, agora ele está em qualquer lugar do mundo.

9. O líder ouve e observa com a intensidade de um artista. Ouvir é a habilidade principal em um mundo baseado em relacionamento. Desenvolva habilidades e concentração para aprender a ouvir e observar com o foco de um ator, um escritor, um pintor.

10. O líder faz mais perguntas do que responde. Perguntas são a base da construção dos relacionamentos, que são estreitados a partir da empatia.

11. O líder precisa ser bom negociador e influenciador. As partes interessadas internas e externas nunca tiveram tanto acesso e poder. O resultado é o fim da idade do chefe. O chefe está extinto. O líder agora tem que ter a habilidade de um político e disposição para negociar o tempo todo.

12. O líder se comunica muito bem. Reconheça que a comunicação é parte de tudo o que você faz. As habilidades de comunicação não podem ser delegadas ou terceirizadas. Você é sua imagem e a sua mensagem. Das mídias até as tradicionais reuniões, você precisa se fazer entender muito bem na comunicação de seu propósitos e ações.

13. O líder colabora para criar valor. A pessoa mais inteligente da sala é sempre a sala. Pense, ouça, fale e aja de forma colaborativa.

14. O líder precisa criar um ecossistema estimulante. Tenha um conselho pessoal de conselheiros. Procure mentores. Conecte-se com as pessoas realizadoras por meio das mídias sociais. Trate de se manter conectado e muito bem informado.

15. O líder precisa aprender com as gerações anteriores. O que você está aprendendo com as outras gerações? Agora até quatro gerações diferentes de pessoas convivem na sua organização e fora dela, e todas têm voz. O melhor a fazer é ouvir e aprender com todas.

16. O líder aprende com outras culturas. O mundo inteiro de clientes e concorrentes está a um clique do seu mouse. Portanto, comunique-se e colabore com eles onde eles estão. Não espera que eles venham até você.

17. O líder aprende com falhas e erros públicos. No passado os erros e falhas ficavam restritos ao ambiente interno da organização. Não é mais assim, agora é tudo público. Para o bem e para o mal.

18. O líder precisa ser um experimentador. A inovação inclui pistas falsas e falhas, e o fracasso de hoje pode ser a base do avanço de amanhã.

19. O líder precisa quebrar limites e silos onde quer que seja. Não deixe que as limitações de imaginação, experiência ou cultura organizacional dos outros limitem a sua capacidade de servir e de realizar.

20. O líder precisa ser otimista no discurso e nas ações. O otimismo ou o pessimismo transparece nas palavras e atitudes das pessoas, mas principalemte dos líderes. O líder precisa ser assertivo e otimista nas suas posições.

21. O líder é entusiasmado. O entusiasmo contamina as pessoas. Aproxima e conquista as pessoas, facilita o diálogo e o acordo.

22. O líder precisa ser muito adaptável. O valor gerado pela sua atuação é determinado pela sua capacidade de evoluir muito rapidamente e na mesma velocidade de mudança do nosso tempo. E não reclame, porque os seus desafios são muito menores do que as gerações anteriores.

23. O líder protege sua saúde física, mental e espiritual. Sua saúde é a base da sua atuação, do seu serviço. Proteger a sua saúde é um dever moral da mais alta ordem para com todas as pessoas que você se relaciona e de alguma forma precisam de você.

24. O líder pensa e atua como um artista. A liderança é uma arte. Faça de cada aspecto da sua experiência uma parte da sua evolução.

25. O líder atua para garantir a integridade. A soma de suas partes pode ser unida em um todo que somente você pode criar. Só você.

Para desenhar sua ação de desenvolvimento utilize estes elementos juntamente com os objetivos e propósitos a serem alcançados considerando as diferenças dos temas, da situação e, claro, dos próprios aprendizes.

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