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Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo

As expressões oil cursedoença holandesa e paradoxo da abundância designam distorções associadas à fartura de riquezas naturais, isto é, o efeito prejudicial sobre o desenvolvimento de certas competências, derivado da presença de condições favoráveis excepcionais. Na verdade não é a presença de riquezas em si que torna inevitáveis os problemas, e sim a acomodação que leva a tomar decisões com base em uma visão míope da realidade, a inibir o preparo necessário para enfrentar mudanças.

por José Luiz Neves, no LinkedIn

Forças e fraquezas

Na verdade, as forças que explicam a competitividade das empresas em um mercado também explicam suas fraquezas. A natureza, a combinação e o funcionamento das forças competitivas muitas vezes explicam a presença de vulnerabilidades porque aquilo que funciona como ponto forte sob certas condições pode se transformar em um empecilho ao crescimento em momento posterior.

Entender a dinâmica de um setor e as tendências pode ajudar a diferenciar as competências; e avaliar, entre aquelas que se fazem presentes, quais são as que determinarão a posição competitiva e quais outras, embora tenham sido úteis no passado, não contribuirão para que fique em melhor condição para competir.

Quando o retrovisor não é um bom guia

Certas condições favorecem o desequilíbrio do desenvolvimento dos processos internos, ao tornar possível que o avanço do negócio aconteça mesmo sem a presença de certas capacidades.

Quando se alteram as circunstâncias, os fatores que ajudaram a consolidar a posição da empresa assumem sinal invertido e deixam evidente o despreparo; transformam-se em obstáculos à mobilidade, isto é, em obstáculos à eventual ocupação de outro mercado porque a empresa deixou de desenvolver a capacidade de operar sob condições diferentes das conhecidas. Capacitações e flexibilidade que poderia ter desenvolvido e facilitariam a presença em outros nichos não se fazem presentes e exigirão esforço redobrado para que ela se mantenha competindo.

Do micro ao macro

É um fenômeno semelhante ao que acontece com a economia de certas nações: sob condições naturais favoráveis, por proteção produzida artificialmente ou regramentos que conferem vantagem competitiva, deixam de se preparar para um momento posterior em que outras capacitações são necessárias.

No caso das empresas, é mais comum que deixem de aproveitar o tempo para se qualificar, capacitar colaboradores, desenvolver padrões aceitáveis de governança e se organizar internamente. Com o passar do tempo o gap se acentua, porque corrigir a situação depende justamente de pôr em ação as qualificações que não se tem.

Do macro ao intermediário

Em certas regiões (Louisiana, Níger, Venezuela, Iraque) em que a abundância de recursos naturais se associou a menores taxas de crescimento do que a que se tem em economias carentes desses mesmos recursos.

Quando políticas inibem o processo de industrialização, favorecem ineficiência, protegem interesses localizados em detrimento do conjunto e direcionam gastos para ações que não estimulam o crescimento, as organizações podem seguir uma trajetória de desequilíbrio, baseada em vantagens que não se sustentam e em detrimento da alocação de recursos em projetos estruturantes. Em certas regiões do Brasil, o mero aceno gerado pela expectativa de ganhos futuros no setor petrolífero produziu distorções nas contas públicas, no direcionamento de investimentos, no mercado de trabalho e na condições do segmento imobiliário. Em resumo, a acomodação gera despreparo.

Despreparo por overfitting

A inadaptação a novas condições deriva do ajuste excessivo às anteriores, em um processo marcado por inconsistência dinâmica, isto é, a posição de um momento não se revela adequada às exigências do momento seguinte, porque a organização não lidou como deveria com a dificuldade de reverter os efeitos de certos predicados ou com a ausência de outros. O exagero na adaptação a certa situação levou à dificuldade de se adaptar em um momento posterior.

Tão ajustado que deixou de ser bom 

As áreas de estudos estatísticos, redes neurais e machine learning fazem uso de um termo que ajuda a entender certo tipo de fenômeno: überanpassung (ou overfitting, em inglês): o sobreajuste que se tem quando um modelo se mostra excessivamente ajustado a desvios; a despeito da alta precisão que venha a ter, fica prejudicada capacidade de predição.

Para resolver o problema é preciso rever a importância conferida aos parâmetros usados, mantendo no modelo somente as variáveis relevantes. Raciocinando analogamente, em se tratando de modelo de negócio teríamos de discernir entre aquelas variáveis que poderão determinar a sustentação da posição competitiva e as demais; incorporar elementos demais ao modelo pode ser contraproducente.

É preciso saber escolher o que deve ser mantido

Em face dos movimentos que ocorrem na arena competitiva, cabe a quem toma decisões se perguntar sobre a medida em que certas características, se desenvolvidas, restringirão o campo de ação da empresa no futuro por inibir a evolução de outras competências. Certas opções conscientes, omissões ou atitudes de acomodação podem situar a organização distante do ponto em que deveria estar para poder executar as jogadas seguintes.

Quando o antigo não se sustenta mas o novo ainda não nasceu: um exemplo

Entre vários exemplos de uma lógica de funcionamento que se ressente da qualidade dos resultados que gera e do grau de estabilidade que produz, o caso do setor de saúde suplementar é elucidativo. Ele é formado por entidades fornecedoras de serviços, diagnósticos e materiais; mediadores de atendimento que também gerem o risco indireto; empresas contratantes de usuários que fazem mediação em um segundo nível; e os usuários finais.

É um conjunto que funciona orientado pela quantidade e valor do fornecimento de serviços, e dos elementos que o acompanham; e no qual parte da parcela de ganho auferida individualmente se vê aumentada pela própria ineficiência do conjunto, pela busca de componentes de custos mais complexos e mais caros; pela desigualdade entre os agentes; e por desperdícios.

Impraticável manter o antigo; difícil competir no novo

Há diferenças expressivas entre os players em ação, no que diz respeito às competências desenvolvidas e à capacidade de se adaptar a novas condições. Alguns deles se especializaram em operar com baixas margens cortando custos e limitando funções internas. Quando necessitarem de competências robustas para gestão da eficiência, práticas consolidadas de governança, capacidade de gerar informações confiáveis para tomada de decisão e apresentar um modelo de expansão dotado de escalabilidade e padronização já testada, poderão perceber que outros players terão se adiantado com relação a aspectos como estes.

Adaptados às condições antigas de operação, deverão se ressentir de mudanças fora de seu controle. Para competir em um cenário diferente, terão de compensar suas deficiências, o que demanda certo volume de recursos e tempo que dificilmente terão justamente porque os concorrentes estarão à frente no tempo, e porque potenciais investidores exigirão justamente competências ligadas a governança e informações confiáveis que talvez não sejam capazes de oferecer dentro de um prazo aceitável.

Barreiras fracas à entrada são convites

Em certos segmentos, as barreiras à entrada são fracas e se referem a aspectos não-essenciais do negócio. Na região norte da Região Metropolitana de São Paulo, por exemplo, dificuldades de acesso físico local, predomínio de clientes de baixa renda, carências da estrutura de serviços públicos e de segurança têm funcionado em certa medida como inibidor de concorrência por restringir a presença de gestores e investidores.

A eficácia de fatores limitantes como estes tende a ser instável se considerarmos que se têm sido criados instrumentos para monitoração e realização de negócios à distância e que novos arranjos de negócio podem viabilizar a exploração de mercados antes tidos como não promissores. Um território antes considerado inóspito pode passar a gerar interesse por um player instalado em outro território ou por um investidor que queira começar a operar no segmento.

É preciso buscar uma posição melhor para o embate

O futuro será determinado pela capacidade de se amoldar a novos contextos que a entidade compreenda e tenha como se preparar para lidar. A preparação compreende não só desenvolver competências, mas também criar condições e desenvolver meios para dispor dos recursos necessários no futuro.

Se até hoje foi possível operar com uma gestão de eficiência medíocre, monitoração desleixada, controles fracos, critérios de glosa mal definidos e maus acordos com os demais agentes, pode ser que certos elementos venham a significar dificuldades em continuar a operar e se expandir; entre eles a presença de novos padrões epidemiológicos e a evolução natural do perfil demográfico dos usuários, assim como a manutenção da lógica dos indutores de demanda do mercado e de recompensa dos agentes.

Os palcos são diferentes mas as forças são as mesmas

A lógica de uma parte também está presente nas outras 

É possível perceber os problemas de ter se adaptado ao passado ao examinar um segmento do mercado que sirva de base para a análise do conjunto. Mesmo quando a amostra não contém todas as características do conjunto maior, ela pode ter dentro de si a interação de forças que em essência são as mesmas que atuam sobre o conjunto.

Em outras palavras, mesmo que um segmento tenha suas peculiaridades, a partir dele podemos entender os fatores que influenciam o todo e sua dinâmica. Além de ser mais fácil o exame de uma parte do conjunto, alguns dos elementos dignos de interesse podem nela estar acentuados, ajudando no trabalho de análise ao salientar e simplificar o entendimento das relações entre os agentes.

A partir dessas relações, fica mais fácil entender tendências da indústria, o sentido da evolução e os determinantes de desempenho futuro. Para que seja mais completo, o exame depende de poder estabelecer também as diferenças entre a parte estudada e as outras partes, naquilo que cada uma tem de específico.

Às vezes as barreiras à entrada são muros baixos

O caso do nicho de serviço de saúde complementar da região Norte da Grande São Paulo é exemplar. Nele dificuldades aparecem com certa nitidez e intensidade elementos-chaves da evolução do mercado. O segmento de saúde voltado para a classe C teve ascensão notável até 2013. Os mesmos elementos que levaram a seu crescimento agem agora em sentido contrário. A estratégia empregada até 2013 pode não se revelar suficiente para lidar com a nova situação.

Os players desta região atendem um grupo de clientes cujo poder de compra tem, na média, se enfraquecido; ao invés de migrar para o setor privado para fugir da baixa qualidade do serviço público, os usuários seguem na direção inversa. Ter-se conformado a eles, suas necessidades e particularidades trouxe acomodação para certos players, porque em momento mais favorável era mais fácil sobreviver sem verdadeiramente praticar uma boa gestão da eficiência e sem oferecer realmente serviços mais avançados ou de melhor qualidade, uma vez que outros concorrentes não consideravam tão vantajoso ou conveniente dirigir esforços à conquista daquele território.

Para os players que atuavam nele, a posição assumida pelos concorrentes de fora funcionava como uma proteção. Internamente, perceberam-se menos motivos para que processos fossem estruturados e a qualidade das informações para tomada de decisão fosse boa. A ausência de certas competências não se colocava como obstáculo sério à atividade porque as antigas condições de funcionamento funcionavam como um lubrificante e tornavam possível obter margens estreitas porém aceitáveis de lucros, com resultados subotimizados mas suficientes para a sobrevivência do negócio.

Adaptação é uma coisa diferente de adaptabilidade 

Uma organização pode estar conformada ao ambiente em que opera e a um conjunto de problemas porque se acostumou a eles, porque conseguiu se preparar ao longo do tempo ou porque encontrou condições favoráveis a certo grau de acomodação. Entretanto, estar em condições e posição de poder se adaptar rápida e suficientemente quando as condições se alterarem é algo que pode ter desenvolvido ou não, e seu ajuste presente a condições conhecidas não significa que terá prontidão para fazer novos futuros ajustamentos na sua estrutura e na forma de funcionar.

Certa consciência de quão ajustado ao passado se está, e das dificuldades em se reinventar quando necessário, deve fazer parte do processo de crítica e autocrítica. Uma visão adequada depende de discernimento e capacidade de diagnóstico, uma visão clara do que acontece dentro e fora da empresa, boas informações e a capacidade de trabalhá-las. Em maior ou menor grau, essa necessidade sempre esteve presente entre competidores; para aqueles que operam em ambientes em que a rivalidade da competição é intensa, movimentos de concentração são visíveis e as relações entre os agentes são assimétricas, atentar para a questão se torna especialmente importante.

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A boa execução de estratégia exige o equilíbrio de 4 tensões

Colocar uma estratégia em prática é notoriamente difícil.

por Simon Horan e Michael Connerty em hbrbr.uol.com.br

Em nossa experiência, o obstáculo principal para a execução de estratégias é uma deficiência para equilibrar as tensões inerentes que caracterizam qualquer grande esforço de execução. Uma execução de estratégia bem-sucedida requer, algumas vezes, a orquestração hábil de forças opostas e necessidades concorrentes. Existem, principalmente, quatro tensões centrais que os líderes precisam equilibrar.

Tensão 1: um resultado final inspirador versus um objetivo desafiador

A percepção de um “resultado final” inspirador é essencial para fazer com que as pessoas comprometam-se a mudar; uma simples narrativa que articule não apenas por que a mudança se faz necessária, mas também como, uma vez implementada com sucesso, as pessoas passarão a se sentir.
No entanto, objetivos agressivos para “resultados intermediários” também são exigidos para oferecer orientação e desafiar as pessoas a dedicarem-se ao máximo. Entre os funcionários, um resultado final inspirador sem objetivos desafiadores provavelmente provocará a seguinte resposta: “Vou tentar e veremos o que conseguiremos”. Isso não é o ideal. Mas, ao mesmo tempo, objetivos desafiadores sem um resultado final inspirador leva a uma irritação que fará com que os trabalhadores se perguntem: “Por que estou fazendo isso?”.

Veja o caso da experiência de uma grande empresa prestadora de serviço público que tomou a decisão estratégica de pôr em prática uma ampla iniciativa voltada para aprimorar a eficiência e controlar custos. Quando uma avaliação detalhada de custos identificou economias significativas em potencial, a liderança executiva audaciosamente adicionou outros cinco pontos percentuais ao objetivo. A equipe incumbida de supervisionar o esforço elaborou um plano agressivo de implementação que ligava os objetivos a compensações administrativas. Contudo, além do objetivo estratégico de tornar-se líder do setor em termos de despesas, não havia “história” para como esse esforço complementaria as ambições mais amplas da empresa. Depois de cerca de seis meses, os esforços começaram a fraquejar, devido principalmente à frustração dos funcionários e um sentimento de que a iniciativa não possuía um propósito concreto.

Tensão 2: Controle hierárquico versus democratização da mudança

Quando todos na empresa sentem-se confortáveis para tomar decisões que podem resultar em mudanças, uma energia palpável é criada: as pessoas tendem a trabalhar mais arduamente, oferecer mais ideias e tornar-se bem mais integradas ao processo. Se toda atividade é resultado de uma ordem vinda de cima, a empresa corre o risco de extrair toda a energia do recinto. Mas, por outro lado, pode representar a presença de uma miríade de grupos de entusiasmados agentes de mudanças correndo em direções variadas e descoordenadas.

A experiência bem-sucedida, porém desafiadora, de uma grande empresa farmacêutica exemplifica a tensão entre esforços hierárquicos e descentralizados. A organização definiu uma nova estratégia de crescimento que exigiria um aperfeiçoamento significativo em sua capacidade de inovar rapidamente. Embora houvesse um amplo consenso acerca da estratégia, havia um desentendimento dentro da equipe de liderança em relação à melhor maneira de implementar a estratégia — principalmente quando se tratava de tomar decisões críticas envolvendo e dando poder a gerentes e funcionários, e responsabilizando as pessoas pelos resultados obtidos. Surgiram tensões e um debate relevante se seguiu por vários meses enquanto a equipe de liderança procurava resolver uma série de decisões fundamentais que orientariam a execução. Por fim, a equipe de liderança conseguiu atingir um equilíbrio entre essas áreas, impelindo continuamente o esforço de mudança ao mesmo tempo em que impetrava contribuições de um conjunto de gerentes e funcionários. Como resultados, chegou-se a uma empresa de pesquisa e desenvolvimento bem mais sólida e eficiente.

Tensão 3: Desenvolvimento de capacidade versus pressão por resultado

Muitas estratégias exigem mudanças significativas no modo como uma empresa opera, suscitando dúvidas acerca da necessidade da organização desenvolver novas capacidades. Porém, a pressão para se conseguir resultados imediatos é normalmente tão intensa que uma empresa pode ser obrigada a progredir com suas capacidades existentes.

Tomemos o exemplo de uma empresa global de produtos industriais que estava nos estágios iniciais da implantação de uma estratégia de crescimento. A estratégia exigia mudanças importantes na estrutura organizacional da empresa e no modo como ela comercializava, vendia e atendia seus clientes em uma grande quantidade de lugares. Mas, sendo uma empresa de capital aberto, era pressionada para atingir resultados a cada trimestre. Conforme a equipe de liderança tinha inúmeras conversas por toda a empresa sobre execução de estratégia, eles perceberam que a maioria dos gerentes em nível intermediário, bem como funcionários da linha de frente, notavam sérias lacunas entre as capacidades. Esse feedback sincero permitiu que a equipe de liderança identificasse aquelas capacidades que mais necessitavam de aprimoramento para que a estratégia fosse bem-sucedida. Ao mesmo tempo, foram capazes de conseguir alguns ganhos iniciais que lhes propiciaram tempo para desenvolver essas capacidades cruciais.

Tensão 4. Criatividade versus disciplina

A criatividade é parte de qualquer estratégia distinta. Temendo que a disciplina reprima a criatividade, não é incomum que executivos escolham “deixar a criatividade rolar solta”. Na melhor das hipóteses, isso pode trazer insumos e resultados não previstos; mas, em um caso mais extremado, pode levar ao caos e à ausência de alguém para assumir as responsabilidades acerca dos resultados. Na verdade, criatividade e disciplina não são mutualmente excludentes — ainda assim, essa tensão pode ser a mais difícil de se equilibrar.

Pense na experiência de uma empresa de serviços que possuía uma reputação icônica em relação ao seu único serviço principal. Conquistar um novo espaço vinha sendo algo inatingível há muitos anos, e, no desespero, a empresa deu total liberdade para o cargo de gestor de desenvolvimento comercial: abrigou-o em outro edifício, alterou seus cartões de visita, contratou “pensadores disruptivos” e fez uso de todo tipo de técnicas de inovação. Vários meses (e uma tonelada de anotações em post-it) depois, eles foram chamados para informar os resultados — e apresentaram somente uma abundância de ideias antigas e nenhum resultado.

Fazer com que a estratégia seja executada com sucesso requer um equilíbrio entre conseguir resultados a curto prazo e implantar mudanças fundamentais que demandam tempo. Ainda assim, empresas que consegue atingir um equilíbrio entre forças opostas têm muito mais probabilidade de por em prática estratégias bem sucedidas e duradouras.

 

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Como montar um plano de ação eficaz?

Existe uma boa parcela de gestores que dizem que planejamento é perda de tempo e que o melhor é “colocar a mão na massa” de uma vez. Entretanto, quem desenvolveu este pensamento certamente não deu continuidade ao planejamento estratégico, ou seja, esqueceu do plano de ação.

original em stratec.com.br

O plano de ação é a estratégia transformada em ações, em atividades que permitam a empresa chegar até seus objetivos. Sem ele, realmente o planejamento não faz muito sentido, porque fica somente na ideia, no desejo de concretizar algo.

Colocar um desejo, um objetivo estratégico em prática, nem sempre é muito simples, mas existem alguns passos básicos para que você crie um plano de ação eficaz. Vamos descobrir quais são esses passos?

Foque-se em um objetivo de cada vez

Sua empresa não precisa de um único plano de ação. Ela precisa de vários, um para cada meta que você pretende alcançar. Neste sentido, vale a pena identificar um único objetivo por vez , desdobrá-lo em metas e criar um plano de ação exclusivo para cada meta.

Adote uma metodologia

Você pode desenvolver um plano de ação de várias maneiras diferentes. Tudo depende da cultura da sua empresa e de quais ferramentas vocês estão dispostos a usar. Uma ferramenta bem simples que pode ajudar a confeccionar o seu plano de ação é o 5W2H. Com ele, você responde a 7 perguntas essenciais para qualquer plano de ação:

  • O quê?
  • Quando?
  • Onde?
  • Por quê?
  • Quem?
  • Quanto?
  • Quanto custa?

Desta forma você já tem praticamente seu problema identificado e o que é preciso para concretizar sua ideia.

Seja realista

Para que seu plano de ação seja efetivo, nada de sonhar alto demais. Seja realista, analise sua trajetória até agora e projete suas conquistas de maneira realista. Estabeleça métricas de desempenho, defina metas desafiadoras, mas factíveis, para elas e finalmente estabeleça o plano de ação para alcançá-las.

Defina prazos

Todo plano de ação deve ter um cronograma com prazos a serem cumpridos, do contrário, você terá mais uma lista de tarefas que poderão ou não ser concluídas. O cronograma serve de orientação para que as pessoas saibam quando devem fazer suas atividades e para identificar as interdependências entre uma atividade e outra. Por exemplo, sua empresa não pode fazer um novo investimento sem a captação de recursos, portanto, uma tarefa depende da anterior.

Distribua responsabilidades

A não ser que você esteja criando um plano de ação para uma meta individual, como uma progressão de carreira, por exemplo, provavelmente você terá mais pessoas envolvidas na execução das atividades. Neste caso, não deixe de distribuir e comunicar as responsabilidades de cada pessoa, assim como os prazos para que cada um contribua com sua parte.

Fomente a comunicação

Para levar seu plano de ação adiante, nada de conter a informação. O melhor é compartilhar tudo o que está sendo feito com sua equipe para que todos tenham uma ideia de quanto falta para o objetivo ser atingido. O Kanban é uma ótima ferramenta visual para fazer o acompanhamento de projetos, pois você pode se utilizar de poucos recursos e ainda assim ter uma comunicação bastante eficiente entre a equipe.

Monitore

O último passo é monitorar todas as atividades e verificar se o cronograma está sendo cumprido. Realizar uma reunião rápida, de 15 minutos, todos os dias antes de começarem os trabalhos pode ajudar a eliminar dúvidas e alinhar as expectativas de todos em torno do objetivo em comum. Traçar metas de desempenho para cada envolvido também permite que vocês se mantenham firmes no propósito.

Planejamento estratégico e plano de ação devem sempre andar juntos para que você tenha resultados efetivos. Então defina logo sua metodologia de trabalho e comece seu plano de ação agora mesmo!

 

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As 4 maiores lições de cultura organizacional que já aprendi. (O que as 5 empresas mais valiosas do mundo têm em comum?)

É inegável que as grandes empresas que conseguem se manter no topo da lista das mais valiosas do mercado, possuem uma cultura organizacional de se invejar.

Veja como o cenário das empresas mais valiosas do mundo mudou rapidamente:

por Tallis Gomes em LinkedIn Pulse

Em um espaço de apenas 5 anos, o grupo das 5 empresas com maior valor de mercado do mundo foi dominado pelo setor de tecnologia e isso não é uma coincidência, todas possuem uma característica em comum: uma cultura organizacional vencedora.

Costumo falar que para construir uma cultura organizacional vencedora, você precisa considerar os seguintes pontos:

Inovação e assunção de riscos

Agressividade e ousadia

Atenção aos detalhes

Metrificação dos sucessos e insucessos

Hoje, vou falar sobre os quatro primeiros, que foram os que foquei mais durante minha trajetória como empreendedor e gestor, até o momento.

1 – Nunca puna erros. Para quem inova, o erro é presença constante. Puna a repetição do erro, mas nunca o erro.

Não adianta você querer que um funcionário seu traga novas ideias para a sua empresa se ele tem medo de ser punido. A disrupção é uma derivada do caos!

Além disso, algumas das maiores invenções aconteceram por puro engano. Isso inclui o plástico. Sim, Charles Goodyear (ele mesmo, dos pneus) colocou sulfur e borracha no forno sem querer e descobriu o material mais utilizado no mundo hoje.

A primeira coisa que escrevi no quadro branco da Easy Taxi assim que adquirimos um, foi: fail fast, fix it even faster (falhe rápido, conserte mais rápido ainda). Pessoas realmente inovadoras são as que assumem riscos e têm habilidade para aprender com aquilo e consertar.

2 – A segunda lição é uma característica minha que foi passada para a cultura da Easy: agressividade.

Um cultura organizacional agressiva faz com que o time trabalhe os objetivos de forma mais ousada. O fato de não punir erros, já apresenta uma janela de oportunidade para que o time tente algo que e outras organizações ele não teria incentivos para tentar. Afinal, enquanto funcionário, ele ganhará a mesma coisa ousando ou não; portanto, para quê arriscar ousar e ser repreendido ou até perder o seu emprego?

É por isso que defendo de forma veemente que mudemos essa cultura da punição do erro e implantemos uma cultura de reconhecimento dos feitos, pois isso será precedente para a implantação de uma cultura de agressividade na empresa.

Na Easy Taxi, por exemplo, expandimos para 35 países em apenas 2 anos após recebermos o nosso primeiro aporte de R$10 milhões.

Na Singu, em apenas 12 meses, faturamos +R$1 milhão!, quase 5 vezes mais do que a Easy taxi em seu primeiro ano. Uma cultura de agressividade tolera erros e incentiva comportamentos ousados e é isso que faz com que o time tenha vontade de levantar de manhã, vestir sua farda e ir com a faca na caveira para cumprir sua missão na empresa.

3 – Atenção aos detalhes é a terceira lição.

Cultura não é pregar no quadro de avisos da empresa a visão e os valores. É demonstrar com ações no dia-a-dia da sua operação, os valores com o qual você quer cunhar o seu negócio.

Tendemos a tocar nossos negócios olhando apenas para uma planilha de excel e torcendo para que o negócio cresça. Quer uma verdade dura? Se você não fizer algo diferente essa semana, e repetir as mesmas ações da semana passada, provavelmente o seu resultado será igual ou pior. Não dá para ficar sentado no status quo e torcer para que algo aconteça; é preciso ser detalhista acerca das possíveis melhorias em sua operação e colocar projetos para rodar quase que semanalmente.

Na Singu, por exemplo, entrevistamos centenas de artistas (como chamamos nossas profissionais de beleza que vão até a casa das pessoas) para entender qual era sua maior dor em um dado momento, e descobrimos que elas tinham muitas dúvidas sobre quais modais de transporte utilizar para chegar até a casa do cliente. Com base neste problema, criamos uma solução integrada que não só sugere os modais de transporte a ser utilizados como também calcula o tempo de trajeto, balizando assim a quantidade de serviços que será enviado para o aplicativo dessas artistas e os horários ofertados.

Outra cultura que admiro muito é a da Embraer. Faz parte da filosofia deles a atenção aos detalhes e o reconhecimento a quem inova. O resultado: entre 40 e 50 projetos de inovação anuais, com mais de 970 funcionários envolvidos.

4 – Por último, quero falar sobre a  metrificação dos sucessos e insucessos.

Dados são o petróleo da nossa geração. Sem medir o desempenho de todas as áreas, suas decisões serão tomadas com base no bom e velho “achismo” e o fracasso no longo prazo é iminente.

Para criar uma cultura baseada em resultados, faça com que os dados fiquem disponíveis para todos. Utilize um dashboard claro e que tenha informações eficientes para gerar insights. Se os funcionários se acostumam a olhar sempre para os dados, o time se guia naturalmente por eles.

Recomendo que vocês instalem o Geckoboard, ele é um software que conectado a sua base de dados, gera dashboards de uma forma simples e facilita sua vida ao colocar todos os membros da operação na mesma página.

O processo de melhoria aqui é contínuo. Proponha um projeto com base nas hipóteses formuladas à partir de um problema encontrado, execute um projeto, defina o que é sucesso para você, metrifique suas ações, analise e descarte, ou escale aquele projeto. Este processo de melhoria contínua provavelmente te colocará a frente de 99% dos empreendedores/executivos.

 

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desenho de serviços

Chegou o novo MEG – Modelo de Excelência da Gestão

Desde 1992 que a Fundação Nacional da Qualidade impulsiona a gestão brasileira, por meio de seus modelos de gestão.

E desde 2000, quando foi lançado o primeiro MEG – Modelo de Excelência Gerencial – o primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão – este vem sendo atualizado anualmente e mantido na vanguarda dos modelos de gestão.

Ele está na sua 21ª edição, e traz novidades muitos importantes:

Os antigos critérios de excelência foram substituídos por oito Fundamentos da Gestão para Excelência, claramente conexos numa relação de causa e efeito entre o conhecimento aplicado e os valores entregues pela organização, tal como no Business Model Canvas e Business Value Canvas e no BSC – Balanced Scorecard.

As premissas da busca da excelência na gestão no novo MEG são:

  1. Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema
    complexo com o qual interage e do qual depende;
  2. Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de
    interdependência e cooperação;
  3. Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e
    capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis

Veja mais informações em
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao

e baixe o e-book do novo MEG em
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books

 

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Cursos de desenvolvimento de competências gerenciais

Turmas presenciais do curso Planejamento da Força de Trabalho confirmadas, em Salvador e São Paulo.

Turmas a distância com inscrições abertas nas competências Gestão da Estratégia, Gestão de Projetos, Gestão de Processos e Gestão de Pessoas.

Inscreva-se agora mesmo!