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Organização muito forte é aquela que consegue desenvolver internamente as pessoas

por Luis Vabo Jr., diretor da Stone e professor do Insper, em endeavor.org

André e Bernardo, da Stone, dando as boas-vindas ao público e explicando sobre a cultura e os diferenciais: estratégia de polos, relacionamento com o cliente e tecnologia.

Atração e Retenção de Talentos

André comentou com os participantes como não gosta da palavra “retenção”, na sua essência, porque acredita que uma empresa não deve tentar reter as pessoas, mas sim encantá-las todos os dias. Para isso, ela deve prover desafios que as deixem estimuladas, uma boa remuneração para que tenham sua vida familiar segura, um time cheio de pessoas boas para se inspirarem, um sistema de avaliação justo, que busque tirá-las da zona de conforto e construir o próximo passo na carreira, e, naturalmente, um programa de sociedade que verdadeiramente enriqueça aquelas que gerarem valor relevante. Nós acreditamos que, se pensarmos nisso associado a um propósito instigador, nem é preciso pensar na palavra “retenção de talentos”, que pode referir-se a “prender alguém contra sua própria vontade”.

O sistema tem que ser um pouco tenso nos desafios, mas uma empresa de pessoas fanáticas e apaixonadas dá saltos difíceis de se replicar

Trazer pronto ou desenvolver?

Outro ponto abordado neste tópico foi o conflito entre desenvolver novos talentos X trazer pessoas já experientes do mercado para o time. André falou que a solução é ter um mix entre ambos os perfis.

No entanto, neste ponto é necessário ter atenção ao alinhamento cultural (e motivadores) que deve ser trabalhado nestas pessoas mais experientes e que, provavelmente, já virão com vícios do mercado. Quanto a isso, acreditamos que o processo de mergulhar alguém na cultura (ou seja, no jeito de fazer as coisas) do negócio não é tão difícil assim, já que o próprio time pode ajudar a tornar estas pessoas insiders na cultura do negócio.

O segredo: remuneração que privilegie o mérito

O mais difícil é justamente entender o que motiva essas pessoas e o que elas buscam no longo prazo se dedicando ao seu projeto, alinhar isso a remuneração e a um sistema que privilegie o mérito; e explicar a esta pessoa que ensinar os mais novos vale a pena e é chave para essa relação dar certo. Pessoas que não têm prazer em dividir seu conhecimento não devem durar muito em organizações que procuram esse mix.

Na nossa opinião, é importante entender muito bem do negócio e o que a empresa pode oferecer em termos de oportunidades de desenvolvimento; afinal, pessoas boas querem sempre crescer. Apesar disso, André também é otimista sobre este ponto. Na nossa visão, os profissionais das empresas incumbentes (tradicionais e não inovadoras) estão acompanhando as insurgentes (disruptivas) e vendo as mudanças acontecerem. Sendo assim, não deve ser tão difícil convencê-las a assumir um sonho e encantá-las com o futuro até onde elas podem e querem chegar, o que querem melhorar na sociedade para os seus clientes e como criarão valor. Sonhos poderosos encantam pessoas boas.

“Empresa muito forte é aquela que consegue desenvolver internamente as pessoas” foi a frase que marcou esse momento. E ao contrário do que muitos podem pensar, André reforça que nem sempre é de fato mais barato investir em talento interno. Demanda muitos treinamentos, mas vale a pena.

Avaliação de Desempenho

André explicou o modelo de avaliação de desempenho que utilizamos na Stone e que foi construído e defendido pelo antigo CEO da GE, Jack Welch, em seu livro Paixão por Vencer. Ao avaliarmos as pessoas pelas entregas e aderência à cultura e divulgarmos publicamente sua performance (as notas de todos são enviadas por e-mail para a empresa inteira), André acredita que o ego das pessoas é demitido todos os dias, o que é especialmente importante para os profissionais mais experientes.

Apesar disso, nós reforçamos a importância do feedback diário e constante, não apenas no período formal de seis meses como muitas empresas praticam. Deve ser um exercício altruísta, que busca de forma genuína melhorar a vida de quem recebe o feedback, e deve estar alinhado com os interesses da empresa.

Treinamento & Desenvolvimento

Este é um ponto crucial na jornada das nossas pessoas. O Onboarding, primeiras semanas e meses do colaborador, é a hora certa de já falar de ética, como a empresa se comporta e, principalmente, o que ela não tolera. Neste momento, André recomendou a leitura do livro Extreme Ownership, do ex-navy seal Jocko Willink.

Outra dica é fazer viagens e acompanhar reuniões com as pessoas de mais alto potencial, bem como dedicar tempo a elas. As imersões de treinamento com todo o time são muito boas, se possível, para reforçar o propósito e os objetivos da empresa e da vida de todos.

Remuneração Variável e Stock Option

Sobre a distribuição de ações entre os colaboradores, André reforçou a importância de não deixar as pessoas comparando valores entre si e alertou sobre aspectos específicos de como fazer um bom programa de ação e incentivos para alinhar os interesses de todos na organização. Para ele, antes de mais nada, o empreendedor deve manter-se imaculado eticamente e não se meter em problema, ou seja, não pegar atalhos de qualquer gênero como PJs, sonegar impostos, etc.

“Líder tem que ser exemplo de ética e correção e sua maior missão é dar ao time o melhor ambiente para atingir seus objetivos.”

André Street, Stone

Liderança e humildade devem andar juntas

“O bom líder forma outros líderes e está sempre preocupado com as pessoas. Líder inspira, pega no pé dos bons e reforça o propósito o tempo todo. Os bons líderes que conheço são humildes de verdade, buscam conhecimento e adoram passá-lo adiante. São admiráveis e corretos e cumprem a palavra sempre.”

Por isso, acreditamos em um framework básico de ética que pode orientá-lo em decisões difíceis:

  1. Saiba o que é certo e errado
  2. Analise friamente os fatos
  3. Pergunte-se como isso vai ser percebido por terceiros?

A dica final é: não vá contra seus princípios, não deixe se levar pela emoção ou subjetividade em negócios e não faça nada que não possa contar aos outros ou ler no jornal no dia seguinte.

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O mal do paternalismo

Os gestores empresariais não podem fazer seus subordinados usarem “fraldas corporativas”.

por Alfredo Assumpção em CartaCapital.com.br

Como presidente de um grupo de empresas de executive search, sou constantemente questionado sobre a melhor forma de gerir uma companhia. No nosso trabalho temos como obrigação avaliar todas as variáveis internas e externas, que influenciam a vida empresarial de nossos clientes (sempre empresa), antes de prestarmos a consultoria. Mas, independentemente do segmento e do tipo de empresa, aconselho o mesmo para todos: Não seja paternalista!

O paternalismo está nas organizações de todos os portes

O paternalismo pode ser encontrado em qualquer tipo de empresa, não importa seu tamanho. Basta ter um líder que, na preocupação de fazer com que tudo aconteça da forma mais correta possível, acompanha o passo a passo do liderado, impedindo que a pessoa erre. A pessoa, como nunca erra, porque tem um paizão do lado cuidando para que não erre, desacostuma-se a aprender com erros e acaba ficando inutilizada para resolver todos seus demais problemas corriqueiros durante a vida. No dia que sair da tutela deste chefe protetor se sentirá perdida.

Paternalistas são superprotetores

Usualmente, acontece, também, quando os funcionários se aproximam física e psicologicamente dos seus gestores e pares. Assim eles podem trocar todos os tipos de angústias financeiras, profissionais, e os gestores tendem a ajudá-los como se fossem pais superprotetores. Isso vai desde um pedido de adiantamento de salário para pagar contas, até passar a mão na cabeça quando cometem erros, às vezes, desonestos. O erro humano é aceito quando é honesto. E é assim que as pessoas aprendem. Errando e tendo alguém os corrigindo depois. Os gestores paternalistas acreditam que ao impedir o erro estarão, dessa forma,  contribuindo com a formação daquele profissional, mas o que estão fazendo é os privando de adquirirem o que chamo de cicatrizes e calos corporativos. Algo que escolas não ensinam. Aprende-se no dia-a-dia através de exposição no trabalho.

Quanto mais alto na hierarquia o paternalista estiver, maior o dano para a organização

Esse sistema, além de infrutífero, é prejudicial à empresa. Quanto mais no alto da estrutura organizacional estiver este líder e/ou quanto mais influente ele for, mas ele afetará negativamente os demais líderes da instituição. Os pares olham esse comportamento e tendem a repeti-lo, então forma-se um time de liderados de eternas fraldas corporativas, aqueles recém-chegados à empresa que precisam evoluir pelas fases: (1) Fraldas Corporativas; (2) Infância Corporativa; (3) Adolescência Corporativa; (4) Maturidade Corporativa. É nesta quarta fase que a pessoa poderá render na plenitude. E, para tanto, é importante que adquira independência. Só a adquire, no entanto, se tiver um líder que a estimule a cuidar de si mesmo, estando apenas equidistante, pronto para intervir, se necessário for, para corrigir os erros, naturais em qualquer ser humano.

A função do líder é tirar as fraldas corporativas dos liderados

A função de um bom líder é desenvolver seus times mirando em lucro para as empresas. Ele tem que acreditar em seus subordinados. Tem que confiar que todos os passos estão sendo seguidos, sem centralizar as funções. Precisa dizer o que quer e cobrar por isso. Ninguém sabe com certeza o poder de realização que tem, e o líder precisa fazer com que esse poder se aflore. Só assim são feitas pessoas crescidas e não bebês. E são essas pessoas que empurram as companhias em direção ao sucesso.

Os gestores precisam soltar os profissionais abaixo deles para que gastem a sola do sapato. São como crianças que precisam aprender a andar, andando no quintal. Caindo e se machucando, ralando o joelho. Precisam correr esse risco, deixar as pessoas serem pilotos, e não robôs. Só assim terão um time maduro e pronto para os substituírem, dando seguimento ao progresso das empresas. Aí está uma empresa feita para durar!

O comportamento paternalista precisa ser identificado no sistema de avaliação de competências

Os subordinados também têm um papel importante nesse sistema. Eles devem fazer autoavaliações constantemente, e examinarem os comportamentos de seus gestores e de todos os outros da empresa. Se estiverem sendo tratados de forma paternalista, devem alertar seus líderes, chamando sua atenção. É o melhor caminho para se tornar piloto e deixar de ser robô. Se assim não fizer, por melhor que seja este paizão hoje, o tal caridoso, cuidadoso, carinhoso, será estragado como profissional. Fica o alerta para chefes e subordinados. O chefe deve evitar o paternalismo para criar times de vencedores e o subordinado tem que tentar corrigir o chefe paternalista, porque, em algum momento no futuro ninguém estará lá para carregar no colo este subordinado que nunca se libertou das fraldas corporativas. Será um eterno bebê chorão. Melhor corrigir esse mal pela raiz.

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Seu RH ainda é do tipo adestrador? Mude já!

Para o consultor e ex-VP global de gente da BRF, o humor é o ponto de partida para a transformação mais necessária às empresas, que consiste em fazer “semiescravos” virarem empreendedores.

por Adriana Salles Gomes na revistahsm.com.br

Saiba mais sobre Artur Tacla

Quem é: Consultor de empresas especialista em gestão de pessoas, atua como sócio-consultor da Corall Consultoria desde 2013.

Formação: Administração pública pela FGV-EAESP e psicologia da linha junguiana.

Carreira: Foi consultor ao longo de quase toda a sua carreira, por meio de sua empresa Atma e, depois, pela Corall; atendeu empresas como Unilever e PepsiCo. Entre fevereiro de 2016 e junho de 2017, atuou como executivo na BRF.

5. Qual o desafio-chave do RH atual?

Antes de mais nada, reinventar-se, passando de uma área que sistemicamente trabalha pela conservação do status quo a uma que seja parceira da transformação. Isso fará o RH trocar um modelo que controla e adestra as pessoas por um que as estimula a aprender e a liberar seu potencial. Um modo de fazer isso é reduzir os processos: quanto menos processos, menos adestramento. O RH deve desenhar experiências que façam o colaborador passar de um empregado semiescravo a um empreendedor que independe de salvadores. Dito de outro modo, o papel do RH é desenhar fluxos que liberem o potencial das pessoas e a expansão de seus vários “eus”. Para isso, o RH também precisa mudar a visão de sucesso corporativo na área de gente, que é a de zero revolta; a empresa ainda se sente traída pelo colaborador que se rebela – e não pode sentir-se assim.

Acredito que o mundo se acelera muito a cada sete anos e que, para lidar com isso, as empresas precisam pôr em prática quatro conceitos: inovação, crescimento, desenvolvimento e aprendizado. Para que os quatro aconteçam, as pessoas devem estar prontas. Como li no livro Nosso lar, de Chico Xavier, quando o discípulo está pronto, o trabalho aparece.

4. A prontidão vem com avaliação e treinamento?

Não. O RH tem de parar com essa mania de assessment, até porque a avaliação de pessoas é uma ficção. Cada pessoa tem vários “eus”, existindo em fluxo e não como identidade fixa. Tentar fazer valer uma só identidade é o que as leva a adoecer, e não a tão comentada falta de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho – aliás, esse equilíbrio não existe, porque somos tomados por um propósito. A prontidão também não vem de preparo prévio, embora isso tenha sua utilidade. O RH pode criar prontidão com o design de contextos e a construção de comunidades de práticas e de aprendizado/inovação, onde se oferecem questões reais para as pessoas resolverem.
Reflexão crítica também contribui. E precisamos considerar o jeito brasileiro de refletir criticamente, que é o do humor. O irlandês reflete por meio da melancolia, o japonês se tortura e nós fazemos piada.

3. O gestor que demite na crise consegue conduzir essa transformação?

Se não perdeu a humanidade, ele consegue, porque desumanização produz pessoas imbecis ou violentas, e estas é que não mudam nada. Demitir é difícil, mas não necessariamente desumanizante. Agora, a trajetória-padrão de um executivo costuma acontecer à custa de desumanização; para avançar na carreira, ele tem de abrir mão de coisas tão humanas quanto viver crises pessoais.

2. Você foi VP global de gente de uma empresa gigantesca como a BRF; conseguiu pôr em prática alguns sonhos de um consultor idealista?

Parcialmente, acho que sim. Consegui primeiro observar e depois fazer sugestões, sem a expectativa de que me obedecessem. Consegui levar a cabo minha escolha radical de confiar nas pessoas, não importava o que acontecesse. Convidei as pessoas a crescer comigo, em nome do propósito de “alimentar bem o mundo”.

Sempre digo que uma empresa não deveria ten­tar medir engajamento, e sim arrebatamento, e vi isso ocorrer na BRF. Depois dessa experiência, sinto que é possível contribuir, dentro da empresa, para mudar a lógica predatória típica dos negócios e que dá para minar o prejudicial “espaço do amigo”, aquele em que, por exemplo, são feitas avaliações insinceras em nome da cordialidade.

Para mim, meu papel era o de construir uma organização para o futuro – pensando em sete gerações para a frente. Como acho que vai haver desemprego em massa, vejo como responsabilidade de todo RH criar, em sua empresa, condições de acelerar o aprendizado das pessoas e construir uma cultura empreendedora que lhes dê oportunidade de continuar trabalhando e vivendo com dignidade.

1. Quão difícil foi fazer tudo isso na BRF? Deve durar?

Posso dizer que foi menos difícil do que eu imaginava, apesar de achar que a empresa ainda está machucada pela fusão/aquisição. A relativa facilidade se deve ao resgate do propósito de alimentar o mundo, o que deu força ao amor que
as pessoas já tinham pela organização e pelos alimentos e, assim, ativou sua confiança e sua esperança no futuro da organização.

Claro, o cenário era desfavorável: lidamos com uma legislação trabalhista de 1940, totalmente ultrapassada. E, enquanto investíamos milhões de reais em pesquisa e desenvolvimento, enfrentávamos uma concorrente que agia de modo pouco ético. Mas negociamos bem com o sindicato e, quanto à concorrente, não caímos na tentação de agir igual a ela. Sempre fomos transparentes com os colaboradores, falando sobre os diferentes problemas.

Quanto ao legado, acho que muita gente entendeu, sim, a mensagem principal: crises são úteis para a evolução e uma empresa nunca pode deixar de atacar um problema pelo medo de que expô-lo vai quebrá-la; se o risco de quebrar for real, é porque a empresa nem merecia existir.

 

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6 princípios fundamentais da aprendizagem de adultos

Adultos não aprendem como crianças. Adultos precisam ressignificar. Precisam desaprender para aprender novamente. Precisam concordar em desaprender, quebrando resistências internas e modelos mentais conservadores incrustados.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, Sócio-diretor da ProValore

Está comprovado que o processo de educar e aprender não pode ser baseado na transmissão do conhecimento. Não funciona. Não dá resultado.

Precisamos enfrentar o modelo tradicional de replicação de conhecimento com metodologias ativas de ensino e aprendizagem, específicas para adultos.

Tais metodologias se utilizam da pedagogia da problematização e especialmente da andragogia – a arte ou a ciência de orientar adultos a aprender – que se contrapõe à pedagogia, que se refere à educação de crianças.

A problematização ocorre a partir do estímulo à identificação dos problemas da realidade dos aprendizes, tornando-os capazes de intervir na sua realidade para promover as mudanças necessárias que lhe interessam e fazem sentido. Aquela pergunta natural: – O que eu ganho com isto?

Desta forma, por meio de uma prática conscientizadora e crítica, o adulto assume a responsabilidade como único agente responsável pela sua aprendizagem, comprometendo-se com ela e vendo a educação como necessária à mudança da sua realidade.

Para exemplificar citamos os seis princípios da aprendizagem de adultos que Knowles definiu no livro The Adult Learner, aqui listados com a redação adaptada de Wagner Cassimiro, no blog espresso3.com.br:

1.    A necessidade do aprendiz de saber

Adultos não se abrem ao novo enquanto não souberem as razões da capacitação, em outras palavras, por que eu preciso aprender isso? Tampouco, se ele não souber o que vai ser abordado e de qual forma. O “o quê” e o “como”?

Neste princípio, tiramos a lição de que devemos parar de sequestrar, abduzir e forçar a presença cega dos participantes nas ações de capacitação. Não funciona. O envio de informações básicas sobre a ação educacional, bem como as justificativas do porquê a pessoa precisa participar podem contribuir para a redução do absenteísmo e do presenteísmo nas capacitações.

2.    Autoconceito do aprendiz

Adultos tendem a ser mais autônomos e autodirigidos na busca do conhecimento. Tendem, porque pessoas maduras conseguem enxergar suas lacunas e buscar o que precisam para supri-las de forma independente. Entretanto, o adulto aqui não é o da definição biológica, ou jurídica, mas sim da definição psicológica. Afinal, tem muito marmanjo com bastante idade nas costas e ainda totalmente dependente, passivo e carente da organização.

Neste princípio, a organização deve disponibilizar um amplo portfólio de ações de desenvolvimento e estimular o protagonismo do indivíduo.

3.    Experiência anterior do aprendiz

Diferentemente das crianças, adultos já tiveram muitas vivências, logo estas experiências formaram um repositório de significados prévios e também delinearam um modelo mental de como ele enxerga e lida com o mundo.

Aqui, é preciso mapear estas experiências para facilitar sua associação, alavancando o potencial da aprendizagem. Também, a compreensão do modelo mental facilita os meios pelos quais os novos conhecimentos poderão ser mais facilmente internalizados.

A diversidade de experiências enriquece as discussões, entretanto pode dificultar o desenho da ação educacional por se tratar de um grupo mais heterogêneo. Também, pessoas mais experientes tendem a ser mais fechadas ao novo e mais resistentes a mudanças.

4.    Prontidão para aprender

Adultos se sentem preparados para aprender para enfrentar situações relacionadas à vida. Em outras palavras, a necessidade de aprender é puxada pela vontade de se adaptar ao mundo e de se cumprir tarefas de desenvolvimento, que marcam ritos de passagem.

Neste item, o alinhamento entre os desafios e as ações educacionais em trilhas de aprendizagem, bem como em recursos de suporte ao desempenho contribuem para a aprendizagem na hora em que é mais apropriada.

5.    Orientação para aprendizagem

Adultos valorizam a aprendizagem quando esta o ajuda a resolver problemas de seu dia a dia. E assimilam mais facilmente quando aprendem de forma contextualizada.

Neste princípio, deve-se estimular mais a aprendizagem baseada em problemas, a superação de desafios e as abordagens mais práticas, bem como não esquecer de contextualizar um assunto, antes, durante e depois de abordá-lo.

6.    Motivação para aprender

Fatores externos como salário, carreira e empregabilidade podem até estimular o adulto a aprender, mas a verdadeira energia mobilizadora está nos fatores intrínsecos, ou seja, sua satisfação, o reconhecimento obtido e sua autorrealização.

Aqui, devemos trabalhar ambos aspectos, mas promover ações que atendam sobretudo aos fatores intrínsecos das pessoas.

Enfim, estes são os seis princípios da aprendizagem de adultos.

Para desenhar sua ação de desenvolvimento utilize estes elementos juntamente com os objetivos e propósitos a serem alcançados considerando as diferenças dos temas, da situação e, claro, dos próprios aprendizes.

 

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Curso Desenvolvimento Gerencial – Gestor Público

São objetivos do Curso Desenvolvimento Gerencial – Gestor Público:

Formação básica de gestores públicos nas competências gerenciais necessárias ao exercício de cargo ou função gerencial no serviço público.

Desenvolvimento das competências críticas de comunicação, negociação e gestão da mudança; planejamento e gestão da estratégia; execução; gestão de pessoas e de desempenho.

Turmas abertas ou in-company, sob medida para sua organização
Presencial – 3 dias de duração com carga horária de 24 horas
A distância – 4 semanas de duração com carga horária de 40 horas

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