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Curso Gestão Estratégica da Comunicação

São objetivos do Curso Gestão Estratégica da Comunicação:

Curso prático com ênfase na adoção de um modelo de gestão estratégica da comunicação orientado à inovação e mobilização da organização para o alcance de resultados superiores;

Desenvolver as competências necessárias à gestão estratégica da comunicação organizacional com foco nos resultados e não nas ações.

Turmas abertas ou in-company, sob medida para sua organização
Presencial – 3 dias de duração com carga horária de 24 horas
À distância – 4 semanas de duração com carga horária de 40 horas

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Identificando necessidades e expectativas dos stakeholders

por Mario Trentim em blog.mundopm.com.br

Nesta semana, tivemos o Seminário de Gerenciamento de Stakeholder, organizado pelo PMI-SP. Diferentes abordagens e perspectivas sobre o tema foram apresentadas, contribuindo para o suporte prático e teórico à nova área de gerenciamento das partes interessadas do Guia PMBOK 5a edição.

A preocupação com os stakeholders não é um assunto novo, inclusive temos vários posts noBlog MundoPM sobre esse tema. Porém, o gerenciamento das partes interessadas vem ganhando cada vez mais importância e atenção na medida em que os projetos se tornam mais complexos, possuindo interfaces com diferentes grupos, pessoas e organizações. Além disso, os stakeholders atuais são mais informados, conectados e atuantes do que antigamente.

• Informados: stakeholders conhecem aspectos técnicos, comerciais, ambientais e outros em relação ao projeto. Além disso, eles maior acesso a dados e informações.

• Conectados: grupos de stakeholders, pessoas e organizações estão interagindo a todo momento, influenciando e sendo influenciados uns pelos outros. Portanto, a identificação e análise dos stakeholders resulta em um mapa dinâmico de percepções que mudam ao longo do projeto.

• Atuantes: os stakeholders atualmente são muito mais organizados e proativos, defendendo seus interesses e direitos em relação ao projeto ou seus resultados. Consequentemente, stakeholders inicialmente com pouco poder ou legitimidade podem adquirir grande força ao se unirem a outros grupos, influenciando-os.

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Figura 1 – Redes de stakeholders

Existem estudos (leiam este paper)e ferramentas (como o software Pajek) para compreender as redes sociais de stakeholders. Identificar os principais influenciadores nessas redes de stakeholders é um ponto fundamental, porém outras análises podem ser feitas para desenhar estratégias melhores de engajamento.

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Figura 2 – Approaches to deal with large networks (Batagelj e Mrvar, 2003)

Todavia, mesmo sem ter acesso a técnicas e ferramentas sofisticadas, não podemos deixar de nos preocupar com as partes interessadas em nossos projetos. A grande dificuldade é que muitos gerentes de projetos enxergam os stakeholders como problemas. Se eles são o problema, dificilmente conseguiremos fazer com que eles façam parte da solução.

Essa percepção tem raízes nos primórdios em que a única preocupação era com os shareholders, acionistas ou proprietários. Do ponto de vista do projeto, os únicos interessados seriam a organização executora, seu patrocinador e o cliente. As demais partes interessadas precisavam ser gerenciadas para não atrapalhar o projeto. De acordo com Freeman (1984), isso seria “gerenciar os stakeholders” (ou stakeholder management).

Sob essa perpectiva, imagine que o nosso projeto seja construir um dos estádios para a Copa do Mundo de 2014. Como gerente, eu planejaria a construção junto com a minha equipe, sem grandes preocupações com os usuários (torcedores, jogadores etc), comunidade e outros “afetados” ou “beneficiários” do meu projeto. A minha única preocupação seria com o patrocinador do projeto e com o cliente. Ou seja, se eu atender aos requisitos do Governo e da FIFA, meu projeto seria um sucesso. Depois de pronto o plano, iniciaríamos a execução. Provavelmente, surgiriam protestos, reclamações, críticas na mídia etc. Qual seria a minha estratégia? “Gerenciar os stakeholders” por meio de relações públicas e / ou medidas judiciais para impedir que eles atrapalhem o meu projeto…

Essa receita funcionou em décadas ou séculos passados. Hoje não funciona. Se eu me preocupar apenas com os shareholders (acionistas, patrocinador e cliente), meu projeto tem grande risco de fracassar. Uma vez que os demais stakeholders, interessados (comunidade, usuários etc), não enxergem valor nem benefícios no projeto, eles se irão se opor ativamente. Considerando que eles são melhor informados, mais conectados e atuantes, qual será o resultado? Atrasos, paralisações, protestos, aumento nos custos e uma série de dificuldades e obstáculos que vão destruir o valor inicialmente planejado para os shareholders.

A lição aqui é que não é possível criar e maximizar o valor para os shareholders sem criar algum valor para os demais stakeholders. Tendo essa filosofia em mente, Freeman (1984) propõem uma mudança de paradigma. Em vez de gerenciar os stakeholders para não atrapalharem o projeto (stakeholder management), devemos gerenciar o projeto para alinhar e obter o apoio dos stakeholders (management for stakeholders). Defendemos essa abordagem em Managing Stakeholders as Clients, trazendo essa ideia para o contexto de projetos e apresentando uma metodologia e ferramentas para aplica-la.

Porém, não paramos por aqui. Se os stakeholders devem ser compreendidos como parte da solução, precisamos engaja-los. Esse envolvimento é essencial e depende de compreendermos os desejos e necessidades das principais partes interessadas. Uma boa ferramenta é o mapa da empatia, apresentado a seguir.

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Figura 3 – Mapa da Empatia

Para construir o mapa da empatia, precisamos nos colocar no lugar dos stakeholders, criando arquétipos, modelos e categorias, quando necessário. Podemos dividir a equipe de planejamento do projeto em dois grupos, sendo que um grupo de imaginar uma atitude positiva e o outro deve imaginar uma atitude negativa do stakeholder em análise. Por exemplo, a comunidade é uma parte interessada no projeto de construção do estádio da Copa. Como vamos analisa-la? Criando um ou mais personagens (ou personas) que representariam típicos moradores daquela comunidade.

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Figura 4 – Personas

Cada persona será analisada quanto ao seu perfil, necessidades, objetivos e comportamentos. Nesta análise, metade da equipe será a favor da construção e a outra metade será contrária. Digamos que uma persona seja “morador da comunidade apaixonado por futebol”. Os prós seriam “ter um estádio perto de casa”, “oportunidades de emprego”, “valorização dos imóveis em torno do estádio” etc. Os contras seriam “barulho da construção”, “problemas com o aumento no tráfego de veículos”, “aspectos de segurança” etc.

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Figura 5 – Empatia é compreender as necessidades do outro

É um exercício interessante. Exige que nos coloquemos no lugar das partes interessadas, evitando prejuízos ao projeto

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Figura 6 – Protestos contra projetos da Alcan-Rio Tinto em Quebéc, Canadá

Quais seriam outras personas no projeto do estádio da Copa? Você consegue montar um mapa da empatia e perfil delas? Fica aqui o desafio para fazerem isso em seus projetos. Nos próximos posts, vamos apresentar os passos para criar um plano de gerenciamento de stakeholders e modelos de planos. Não percam!

 

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Os segredos da comunicação em projetos

por Mario Trentim em blog.mundopm.com.br

Nos posts anteriores, apresentamos o gerenciamento das comunicações em projetos e seus processos de acordo com o Guia PMBOK 5a edição. Neste post, vamos passar mais algumas dicas importantes para uma boa comunicação em projetos.

Ao longo do projeto, é natural obter, armazenar e analisar informações para podermos gerenciar, monitorar e controlar o projeto. Porém, muitos gerentes de projetos tem uma visão restrita do papel das comunicações. A maioria acredita que basta identificar as partes interessadas e encaminhar ou disponibilizar as informações do projeto para elas. Qual é o problema com essa abordagem?

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Figura 1 – Comunicação, Stakeholders e o Projeto

Comunicar-se não significa empurrar ou jogar dados e informações em cima das partes interessadas.

As comunicações do tipo push (empurrar) não funcionam, a menos que os stakeholders estejam interessados nessas informações. Afinal, a comunicação se processa com sucesso quando o receptor recebe, decodifica e compreende as informações enviadas na mensagem pelo emissor. Em outras palavras, você só comunicou efetivamente alguma coisa quando a outra pessoa entendeu. Se a outra pessoa não recebeu, não leu ou não compreendeu, então você não se comunicou! É simples assim. O fato de o gerente do projeto enviar um relatório, um email ou disponibilizar informações na intranet não significa necessariamente que ele está se comunicando efetivamente com as partes interessadas do projeto. O feedback é o “café da manhã dos campeões” (Mersino, 2007).

A realidade é bem distante do ideal de comunicação eficiente. A falta de comunicação é a norma em muitas organizações. Não é diferente em gerenciamento de projetos ( Stacey 2000 citado emAppelo 2011, 253). Pesquisas apontam que os problemas nas comunicações são a principal causa de falha do projeto ( Cortex TI, sd).

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Figura 2 – Modelo emissor-receptor

Comunicar -se é difícil porque envolve codificação e decodificação, que são afetados por filtros pessoais e percepções.
Quando eu digo algo, você pode entender outra coisa por causa do seu background / experiência, preferências e muito mais. Além disso, há dois outros problemas: ruído e canal. O canal escolhido pode influenciar bastante a forma como as informações serão aceitas. Por exemplo, uma mensagem enviada formalmente via ofício é diferente da mesma mensagem quando comunicada em uma conversa informal.

Quer um exemplo de problema de codificação / decodificação? Veja a próxima figura!

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Figura 3 – Pérolas da comunicação

Engraçado, não é? Mas será que isso não acontece em nossos projetos? Quando você solicita uma planilha de viabilidade financeira para um membro da sua equipe, ele manda as informações que você espera? Se vocês não utilizam um mesmo template e se você não especificar os dados e informações corretamente, pode não receber aquilo que esperava… Lembrem-se: a comunicação se processa quando o outro entende a mensagem que você quer passar, para isso necessitamos de feedback (comunicação é uma via de mão dupla).

Indo além da comunicação tradicional, Appelo (2010) introduziu o conceito de relacionamento nas comunicações. ele
descreveu a comunicação como um fenômeno constituído por informações e relacionamentos (feedback!).

O processo de comunicação envolve relacionamento, segundo Appelo (2010). Somente as pessoas podem comunicar e esse processo depende do contexto. A partir disso, podemos inferir que a má comunicação é frequentemente um efeito de relacionamentos ruins, que são a verdadeira causa de fracasso nos projetos. Consequentemente, o engajamento dosstakeholders é um fator crítico de sucesso desde o início do projeto. (Veja este post, sobrestakeholder management).

Para aprender mais sobre comunicação, recomendo a leitura do livro “Líder Comunicador”, deRobert Mai e Alan Akerson (2003).

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Melhore a Comunicação para Maximizar o Sucesso e Minimizar o Risco

 

Retirado do Relatório do PMI PULSE OF THE PROFESSIONTM – THE HIGH COST OF LOW PERFORMANCE: THE ESSENTIAL ROLE OF COMMUNICATIONSParte 3

Claramente organizações que se comunicam de forma mais eficaz têm um maior número de projetos bem-sucedidos. Os resultados mostram que organizações de alto desempenho são também as que se comunicam de forma mais eficaz. Assim, não é nenhuma surpresa que os comunicadores altamente eficazes são cinco vezes mais propensos a ter desempenho elevado do que comunicadores minimamente eficazes. E, como relatado no estudo do Pulse, as organizações de alto desempenho colocam 14 vezes menos dólares em risco. Estes resultados sugerem que organizações com baixo desempenho podem se beneficiar da melhoria de suas práticas de comunicação, já que isso lhes permitirá realizar projetos mais bem-sucedidos e colocar menos dólares em risco. (Ver Figura 1)

Figura 1
Os dados mostram que as organizações de alto desempenho distinguem-se pela excelência em todos os aspectos quantitativos de comunicações de projeto (veja parte 2 no último e-Link).

Organizações de alto desempenho são melhores em comunicar os pontos chaves do projeto, incluindo objetivos, orçamento, cronograma, escopo, resultados e benefício do negócio. (Ver Figura 2)

Além disso, as organizações de alto desempenho são notavelmente melhores em proporcionar comunicações do projeto em tempo hábil, com clareza e detalhes suficientes, usando uma linguagem não técnica e escolhendo os meios apropriados. (Figura 3)

Figura 2

Figura 3
Organizações de alto desempenho utilizam planos de comunicação formais com mais frequência, e de forma mais eficaz em comparação com organizações de baixo desempenho. Elas criam quase o dobro de planos de comunicação formais para projetos. (Figura 4) Esses planos de comunicação são acima de três vezes mais eficazes em comparação com os planos das organizações de baixo desempenho. (Figura 5)

Figura 4

Figura 5
É claro que as organizações de alto desempenho são muito mais bem-sucedidas em comunicações. Não surpreende que o estudo também revele que essas organizações percebem a importância fundamental da comunicação para o sucesso de seus projetos muito mais do que as organizações com baixo desempenho (69% contra 58%). Essas organizações não se destacam somente por dar importância às comunicações, mas também por dar muito mais importância às atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, se comparadas com as organizações de baixo desempenho. (Veja a Figura 6).

Figura 6

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Curso Comunicação da Estratégia


Curso Comunicação da Estratégia
Tutor Murilo Pinto, MBA 

Duração: 
4 semanas
Carga horária: 40 horas
Valor: R$ 790,00, com a terceira vaga gratuita
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