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Alta performance: 5 comportamentos de liderança que garantem melhores resultados em equipe

O que define uma equipe de alta performance? É a que traz mais resultados e de maneira mais rápida? Ou aquela na qual os funcionários se sentem orgulhosos e confortáveis em dar seu melhor na empresa, mesmo cometendo algumas falhas?

corrida

em www.hsm.com.br

A definição de alta performance mudou

Já foi o tempo quando os números eram indicadores de melhores resultados. Por isso atualmente a definição de alta performance está muito mais focada no lado humano de uma equipe do que nos números que ela traz para os negócios.

Isso acontece pois, quando você foca seus funcionários, os bons resultados acabam sendo consequência do bom trabalho em equipe. Mas nem todos os líderes estão preparados para esse mindset.

A liderança mudou

Portanto, construir um time de alta performance em uma empresa hoje significa, acima de tudo, desenvolver uma perspectiva nova de liderança, mais inovadora e transformacional. Esses são os líderes que andam chamando a atenção nos negócios ultimamente.

Satisfação, produtividade, engajamento e comprometimento de sua equipe estão fortemente ligados ao comportamento da liderança, conforme aponta um estudo feito com mais de 66 mil pessoas pela revista Forbes.

Então, quais características e comportamentos da liderança podem transformar sua equipe em um time de sucesso, com alta produtividade e 100% comprometido?

1º Seja um líder que inspira.

Um líder precisa ser mais do que só a pessoa que dá ordens. Para fornecer a sua equipe mais energia e despertar o entusiasmo de seu grupo, é preciso fazer com que eles tenham a sensação de pertencimento, de que fazem parte de algo grande, e que cada um deles é importante para atingir esse objetivo.

2º Menos competição, mais cooperação.

Ainda há muitos funcionários que acham que estão numa eterna competição com os membros da equipe. Isso gera conflitos e não é saudável. Um comportamento de liderança de alta performance incentiva a coletividade, entende e apoia cada integrante do grupo, construindo uma relação de confiança entre as pessoas do time.

3º Acredite no potencial do grupo.

Crie metas que pareçam impossíveis de cumprir e mostre para sua equipe que eles são capazes. Pode parecer clichê, mas todo profissional gosta de um desafio, então, quando você coloca nas mãos de seu time uma tarefa difícil de realizar, está mostrando que confia neles para executá-la. Isso causa um sentimento de motivação, que é ótimo para a empresa e ainda acelera a produtividade.

4º Comunique-se.

Não tem nada pior do que trabalhar em uma equipe em que você se sente um peixinho fora d’água, pois o líder raramente conversa com você sobre os projetos. Ter bom relacionamento com seu time é manter diálogos francos com seus colaboradores. Procurar saber quais suas dificuldades, propor-se ajudá-los, colocar-se à disposição para tirar dúvidas, tudo isso só melhora ainda mais a performance de seu grupo.

5º Aceitar falhas.

Não há nada mais humano do que assumir que errou. Por isso, numa equipe de alta performance, o líder entende que falhas acontecem, e que isso pode gerar muitos ensinamentos. Os melhores resultados acontecem em times que arriscam, erram e tentam sempre melhorar.

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Líderes não podem evitar assuntos delicados, ainda que desagradáveis

Vivemos em uma época em que é cada vez mais difícil — se não impossível — ir ao trabalho e deixar de lado o que está se passando ao nosso redor.

diálogo

http://hbrbr.uol.com.br/wp-content/uploads/2018/05/capa-artigo-lideres-dialogo.png

por Bill Boulding em HBRBrasil

Estamos lidando com questões difíceis e emotivas em nossa sociedade: abuso sexual, racismo e profundas divisões políticas que não são esquecidas ao entrarmos em nossos escritórios.

Somos humanos e é impossível achar que podemos ir trabalhar e não continuarmos a nos sentir nervosos, magoados ou frustrados por problemas que não têm origem em nossas empresas ou colegas.

Como reitor de uma faculdade de administração, tenho inúmeras conversas com líderes corporativos que me dizem sentir-se cada vez mais desafiados pelo modo como problemas externos afetam membros de suas equipes. Para muitas pessoas, assuntos que envolvem política ou questões sociais são considerados tabus no ambiente de trabalho. Como lidar com eles? E se você disser algo errado? Passar a impressão de ser estúpido? Ou ofender alguém? E se for desagradável? Afinal, conforme diz aquela máxima: “melhor permanecer calado e parecer tolo do que falar e não deixar dúvida”.

Quando se trata do contexto atual, discordo respeitosamente dessa postura e, humildemente, dou o seguinte conselho: converse.

Manter-se calado é perigoso. Na ausência do diálogo as pessoas fazem suposições — podem pressupor que você não se importa ou concorda com uma opinião que os fazem sentir marginalizados; podem fazer suposições sobre quem você é ou pressupor que não está agindo com um propósito correto.

Lembro-me de uma conversa que tive recentemente com Lisa Borders, presidente da WNBA, que ilustra o perigo do silêncio. Discutíamos as relações raciais nos Estados Unidos. Para Lisa, estamos em uma situação tão complicada porque conseguimos fazer com que leis fossem aprovadas há 50 anos e então muitos deixaram de discutir o problema. Como ela afirma: “Se você não limpar as calhas de sua casa por cinco anos, elas não vão escoar a água da chuva e podem fazer o telhado cair. Então o que o faz pensar que podemos aprovar uma lei, não se preocupar com o assunto por 50 anos, e não esperar que a sociedade torne-se caótica? A situação na qual nos encontramos faz todo sentido”. Eu também acho que faz sentido. O silêncio pode deixar o problema ainda pior.

Se realmente analisarmos com mais cuidado o que nos faz evitar tais conversas, veremos que, na maior parte das vezes, o medo é o responsável.

Tememos parecer estúpidos, não dizer a coisa certa, o quanto a conversa será desagradável. No entanto, se realizada com humildade genuína e intenção de se buscar de fato um entendimento, um diálogo desagradável pode ser uma das melhores maneiras deixar os relacionamentos mais sólidos.

Darei um exemplo pessoal. Há alguns anos, queria contratar uma docente extremamente talentosa de outra faculdade de administração. Ela é uma pesquisadora e professora excelente e é negra. Planejei uma viagem para ir vê-la na esperança de, pessoalmente, tentar convencê-la a vir para a Duke. Contudo, à medida que o dia da viagem se aproximava, fui ficando cada vez mais ansioso. Queria me certificar de que essa professora não acharia que desejava contratá-la somente por causa de sua raça e seu gênero.

Resolvi consultar uma colega em quem confiava e que também é negra. Ela diz as coisas sem rodeios e tinha certeza de que seria sincera comigo. Porém, tenho de admitir que me senti desconfortável ao puxar aquele assunto. O diálogo desenrolou-se assim:

Eu: “Quero muito contratar essa professora independente da cor de sua pele, mas o fato de ela ser uma mulher negra é também um atrativo, pois acredito muito no valor da diversidade. Todavia, não quero que ela pense que quero contratá-la somente devido à sua raça e a seu gênero. O que devo fazer?”.

Colega: “Deixe disso. Diga a ela exatamente o que você me disse”.

Não tinha uma resposta para o conselho de minha colega a não ser dizer que aquela conversa me deixaria desconfortável. Então segui sua recomendação. Deixei aquilo de lado e conversei com a professora que estava tentando contratar. Surpreendentemente, não foi desagradável, na verdade. Conversamos abertamente e acho que ambos nos sentimos melhor abordando o problema do que se o tivéssemos ignorado.

É preciso humildade para ter essas conversas; é necessário estar disposto a se mostrar vulnerável; para que haja um diálogo produtivo, confiança é fundamental; também é preciso conseguir permissão da outra pessoa.

Pode-se dizer algo como: “Não sei bem como falar sobre isso, mas acho que precisamos conversar sobre esse assunto. Pode ser?”; ou “Sei que é desagradável, mas realmente quero entender mais sobre como você se sente. Você se sentiria confortável falando sobre isso?”.

Recentemente, um de nossos ex-alunos compartilhou um exemplo poderoso sobre esse tipo de abordagem. Um membro de sua equipe é andrógino. Nosso ex-aluno não sabia exatamente como interagir com seu colega de maneira apropriada e estava preocupado em ofender a pessoa. Ele a abordou e pediu permissão para ter uma conversa desagradável e receber orientação reversa de seu colega de equipe. Consequentemente, nosso ex-aluno tornou-se conhecedor acerca do que significa de ser andrógino e passou ainda a conhecer seu colega como pessoa. O relacionamento deles ficou mais sólido e como resultado o trabalho que conseguiam produzir em conjunto ficou ainda melhor. Ao demonstrar vulnerabilidade e comprometimento para se certificar de que seu colega sentia-se realmente incluído e confortável, nosso ex-aluno conseguir estabelecer um relacionamento que encorajou um colega a ser verdadeiramente autêntico e, assim, produzir o máximo por sua equipe.

Amo essa história porque ela ilustra como essas conversas podem ser intensamente poderosas. Em tempos tão polarizados, é fácil afastar-se para uma caverna e não abordar as diferenças ou os sentimentos individuais, e permanecer calado e concordar com a ideia de que o ambiente de trabalho não é lugar para conversas que não sejam sobre a situação profissional. Contudo, devemos estar dispostos a abarcar o desagradável para desenvolver a capacidade de ter diálogos abertos e sinceros sobre questões importantes e pessoais que são tão importantes — ou corremos o risco de ver tais assuntos terem um efeito negativo em nossas empresas.

Pedir permissão para ser desagradável e encorajar a sinceridade é o único modo para podermos chegar a um entendimento mútuo em tempos tão desafiadores — mesmo no trabalho.

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10 segredos de comunicação dos líderes excepcionais

por Travis Bradberry em Administradores.com.br

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Saiba os segredos dos grandes líderes e comunicadores na hora de passar uma mensagem.

Grandes líderes se conectam com as pessoas em níveis emocionais sempre que falam. Suas palavras inspiram outros a atingir patamares que eles mesmos acreditavam ser impossível atingir.

Grandes comunicadores são bem direcionados, e possuem 10 segredos na hora de entregar uma mensagem forte. Coloque essas dicas em prática para melhorar a sua comunicação e veja como sua capacidade influência decolar.

1 – Conheça seu público

Grandes comunicadores não se importam em soar importantes, demonstrar experiência ou alimentar o próprio ego. Em vez disso, eles pensam no que as pessoas precisam ouvir, e como eles podem entregar essa mensagem de forma que as pessoas consigam escutar. Isto não significa que líderes dizem as pessoas apenas o que elas querem ouvir. Pelo contrário, elas dizem as pessoas o que é importante para elas, mesmo que as notícias sejam ruins.

2- Elas são experts em linguagem corporal

Grandes comunicadores estão sempre acompanhando a reação das pessoas às mensagens que elas recebem. Elas são rápidas em captar expressões faciais e corporais, por que sabem que esse é o único feedback que muitas pessoas dão. Grandes comunicadores usam essa expertise para moldar a mensagem e ajustar o estilo de comunicação de acordo com a necessidade.

3 – Elas são honestas

Os melhores líderes sabem que para que a comunicação sejam bem sucedida, ela precisa ser verdade. Não pode ter pessoas analisando cada palavra, tentando separar o que é fato e o que é enrolação. Quando grandes comunicadores não podem dividir certas informações, eles falam a verdade. Por que respostas construídas em cima de meias verdades vão alimentar a desconfiança e ansiedade. Em tempos bons ou ruins, a honestidade é o que constrói confiança.

4 – Eles são autênticos

Grandes comunicadores não tentam ser algo que não são, apenas por que eles ficaram atrás no pódio. Existe um motivo pelo qual Mark Zuckerberg apresentou o Facebook aos investidores vestindo moletom e jeans. Grandes líderes são fiéis à própria essência e as pessoas gravitam em volta das mensagens deles. Eles sabem que o oposto acontece quando líderes dão escândalos.

5 – Eles falam com autoridade

Grandes comunicadores não tentam se encobrir sendo ambíguos, insossos e pouco assertivos. Em vez disso, eles falam diretamente sobre como as coisas e como precisam ser.

6 – Eles falam para grupos como para individuais

Líderes raramente se dão ao luxo de falar com uma pessoa por vez. Em uma mesa de conferência ou em auditórios lotados, grandes líderes sabem como trabalhar para que cada pessoa sinta como se a pessoa estivesse falando diretamente com ela.

7 – Eles tem ouvidos (e sabem como usar)

Grandes líderes sabem que a comunicação é uma estrada via dupla e que escutar é, muitas vezes, mais importante que falar. Quando outra pessoa está falando, grandes comunicadores não estão pensando a frente ou planejando as próximas palavras. Eles estão escutando atentamente e buscando entender a perspectiva do outro.

8- Eles usam frases como “a culpa é minha”, “eu estava errado” e “me desculpe”

Quando grandes líderes cometem um erro, eles admitem rapidamente. Eles não esperam por outra pessoa para encontrar e apontar. Além disso, grandes comunicadores tomam responsabilidade por suas palavras e ações, mesmo quando saem por impulso. E fazem isso sem dramas ou falsa humildade.

9 – Eles solicitam Feedback

Os melhores comunicadores nunca confiam que a mensagem que as pessoas ouviram é exatamente o que eles quiseram entregar. Eles checam para verificar que as palavras foram compreendidas corretamente, e se não, eles não culpam o público. Em vez disso, eles mudam e tentam novamente.

10 – Eles são pró-ativos

Líderes com habilidades em comunicação não perdem tempo. Eles são rápidos em tirar rumores de circulação por compartilhar as más notícias. Também oferecem objetivos claros e boas direções para que as pessoas não se percam.

Unindo tudo

Grandes comunicadores se destacam na multidão. Eles são honestos, autênticos e sabem escutar. Eles são excelentes em comunicação por que valorizam essa habilidade, e esse é o principal passo para se tornar um grande líder.
Que outras estratégias fazem um grande comunicador?

 

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Alinhando meio, mensagem e resultados

por Alessandra Assad em QualidadeBrasil.com.br

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Uma pesquisa sobre clima empresarial realizada pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu mostra que os funcionários de empresas brasileiras estão mais insatisfeitos com a comunicação interna da companhia do que com o próprio salário. Entre 78% e 80% das pessoas dizem ser mal informadas sobre as ações da empresa, enquanto a média de insatisfação com a remuneração é de 60%.

Pode parecer tão simples comunicar de maneira adequada, mas é fato que ainda temos muito o que aprender em termos corporativos se quisermos eficiência e eficácia dos nossos colaboradores. É impossível uma mudança, por menor que seja, acontecer se a maior parte das pessoas não estiver disposta a colaborar, até mesmo a ponto de fazer alguns sacrifícios em curto prazo. Normalmente, a visão é dez vezes menos divulgada do que deveria.

Os funcionários não colaborarão se não acharem que a mudança vá gerar benefícios atraentes e não estiverem convencidos de que a transformação é possível. Por esse motivo, é fundamental transmitir-lhes a visão de mudança, não a uns poucos, mas sim a todos, para que fique bem claro o que cada um pensa dessa visão e, assim, obter um feedback. Uma vez fixado o rumo, e quando as pessoas entenderem que esse é o rumo correto, é preciso estimulá-las a agir. Como? Limpando o caminho, retirando os obstáculos ou impedindo que eles bloqueiem a mudança.

Alinhamento de meio e mensagem é, portanto, chave. A comunicação ocorre por meio de palavras e atos, nada prejudica mais a mudança do que o fato de indivíduos importantes se comportarem de forma incoerente com aquilo que pregam. Para isso, deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera dos funcionários.

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas. O que você está esperando?

  • Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar.
  • Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos.
  • Enfatize que a idade cronológica e o tempo de empresa não têm relação direta com as mudanças.
  • Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças.
  • Entenda que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que você imagina.

Mas, você só poderá descobrir isso, se experimentar!

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Melhore a Comunicação para Maximizar o Sucesso e Minimizar o Risco

 

Retirado do Relatório do PMI PULSE OF THE PROFESSIONTM – THE HIGH COST OF LOW PERFORMANCE: THE ESSENTIAL ROLE OF COMMUNICATIONSParte 3

Claramente organizações que se comunicam de forma mais eficaz têm um maior número de projetos bem-sucedidos. Os resultados mostram que organizações de alto desempenho são também as que se comunicam de forma mais eficaz. Assim, não é nenhuma surpresa que os comunicadores altamente eficazes são cinco vezes mais propensos a ter desempenho elevado do que comunicadores minimamente eficazes. E, como relatado no estudo do Pulse, as organizações de alto desempenho colocam 14 vezes menos dólares em risco. Estes resultados sugerem que organizações com baixo desempenho podem se beneficiar da melhoria de suas práticas de comunicação, já que isso lhes permitirá realizar projetos mais bem-sucedidos e colocar menos dólares em risco. (Ver Figura 1)

Figura 1
Os dados mostram que as organizações de alto desempenho distinguem-se pela excelência em todos os aspectos quantitativos de comunicações de projeto (veja parte 2 no último e-Link).

Organizações de alto desempenho são melhores em comunicar os pontos chaves do projeto, incluindo objetivos, orçamento, cronograma, escopo, resultados e benefício do negócio. (Ver Figura 2)

Além disso, as organizações de alto desempenho são notavelmente melhores em proporcionar comunicações do projeto em tempo hábil, com clareza e detalhes suficientes, usando uma linguagem não técnica e escolhendo os meios apropriados. (Figura 3)

Figura 2

Figura 3
Organizações de alto desempenho utilizam planos de comunicação formais com mais frequência, e de forma mais eficaz em comparação com organizações de baixo desempenho. Elas criam quase o dobro de planos de comunicação formais para projetos. (Figura 4) Esses planos de comunicação são acima de três vezes mais eficazes em comparação com os planos das organizações de baixo desempenho. (Figura 5)

Figura 4

Figura 5
É claro que as organizações de alto desempenho são muito mais bem-sucedidas em comunicações. Não surpreende que o estudo também revele que essas organizações percebem a importância fundamental da comunicação para o sucesso de seus projetos muito mais do que as organizações com baixo desempenho (69% contra 58%). Essas organizações não se destacam somente por dar importância às comunicações, mas também por dar muito mais importância às atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, se comparadas com as organizações de baixo desempenho. (Veja a Figura 6).

Figura 6

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