Sucessão em empresas familiares

Josenice Dietrich* www.hsm.com.br Em todos os setores, a busca por eficiência tem sido condição ímpar para a sobrevivência. Com o ingresso do Brasil nos mercados mais competitivos, forte resultado da modernização e da inserção no país no trading global, muitas companhias têm acelerado seus processos de gestão. Com a criação do Novo Mercado e a perspectiva bastante positiva que a conquista do Grau de Investimento traz ao país, o que antes era só desejo e discurso está se tornando um projeto efetivo, com objetivos e prazos. Também as empresas familiares, responsáveis por expressiva parcela na economia nacional, seguem nesse caminho, renovando processos, adequando a gestão para as exigências do mercado atual e promovendo, com seriedade, um plano de sucessão. A empresa familiar é definida como aquela em que tanto a propriedade quanto as estratégias de gestão são dominadas por membros que compõem um grupo de relacionamento emocional. É, portanto, natural que nas empresas familiares os fatores emocionais se sobreponham aos fatores racionais em muitos momentos e em diferentes processos de tomada de decisão. Por essa razão, é muito comum, as empresas familiares, a violação dos modelos contemporâneos de organização, onde têm-se bem definida a separação da propriedade e da gestão. Essa característica já traz uma carga elevada de conseqüências ao negócio, seja qual for sua natureza, e resulta em inúmeras diferenças operacionais, quando comparamos as empresas familiares com as outras corporações. Essa condição, por si só difícil de administrar, ganha ainda mais força quando se tornam iminentes os processos de sucessão ou quando, nas empresas familiares com este perfil de gestão, se configura uma diluição da participação societária, o que pode gerar danos incalculáveis. A passagem do bastão Liderando entre essas diferenças, está a maneira como a empresa familiar conduz a questão da sucessão, promovendo a transição do comando de uma geração à outra. As empresas familiares representam sistemas relativamente estáveis, ao menos, enquanto o fundador está presente. Tornam-se funcionalmente desestabilizadas a partir de eventos desencadeadores, como a decisão de trazer um membro da família para uma posição sênior, ou, ainda, quando o fundador decide que é hora de se retirar da operação. O resultado pode ser ambigüidade; e o cotidiano pode passar a ser pontuado por confusões e conflitos entre os membros familiares e os executivos atuantes na gestão. O que vem a seguir é uma sucessão de ações mal-elaboradas e, claro, mal manejadas, provocando processos ainda mais caóticos e incompletos. A estatística largamente citada sugere que 30% das empresas familiares sobrevivem até a segunda geração, e apenas 15% sobrevivem até a terceira geração (dado presente no livro The dinamic of family controls firms – the good news and the bad news, do autor Kets de Vries,1993; e em outro autor, Ward, 1987). Um outro estudo, publicado por Beckhard and Dyer nos EUA, em1983, já indicava que o sucesso deste tipo de processo é influenciado por dois fatores elementares: – as condições da empresa, tais como o estágio de maturidade e a saúde financeira; – a dinâmica familiar, dentro da qual encontram-se a falta de transparência na comunicação, a interdependência entre os membros familiares, as rivalidades de irmãos e a condição financeira dos membros dessa família. Enquanto muito tem sido escrito sobre a necessidade de se ter um planejamento sucessório e da importância de se dedicar atenção à preparação de futuros herdeiros, muito pouca evidência tem sido produzida que demonstre quais são os fatores que resultam em uma transição de sucesso. Kepner, pesquisador da área de empresa familiar, em um de seus estudos, publicado no começo dos anos 80, revelou alguns caminhos de análise. Ao avaliar as interdependências entre o ciclo de vida familiar e o ciclo da empresa familiar, concluiu que o estresse é magnificado quando as transições na família coincidem com as transições na empresa. No Reino Unido, um estudo anterior, dos anos 70, revelava que sucessão, de forma praticamente igual ao financial failure, constitui a causa majoritária do desaparecimento das empresas familiares como organizações independentes. Atitude certa no momento adequado Uma das saídas para as empresas familiares alcançarem a longevidade é conseguir definir, com clareza, as regras do jogo. Mais importante ainda é defini-las na hora certa, ou seja, em um momento em que os possíveis conflitos de interesses ainda possam ser administrados, pois a radicalização entre os familiares quase sempre acaba comprometendo a estabilidade e a continuidade dos negócios. O tema da sucessão exige diálogo, comunicação aberta e transparente diante do fato inexorável da finitude humana. A família, cuja característica de relacionamento inclui a morte, a perda e o luto em suas possibilidades de conversações, terá maior facilidade de realizar um planejamento sucessório. Por outro lado, inúmeros casos de empresas familiares sem um planejamento sucessório escondem dificuldades emocionais ligadas à problemática do assunto. É preciso maturidade para enxergar esse cenário e disposição para enfrentá-lo com franqueza, quando a família tem esse perfil. Não ter um planejamento sucessório estruturado não significa que os membros da família – incluindo o líder a ser sucedido – não tenham seus planos ocultos. Pode ser que os planos pessoais já estejam pensados, só não foram ditos. Cabe ao processo organizado de sucessão trazer, à tona e às claras, os desejos e endereçamentos de todos os membros da família. Esta é a missão dos profissionais que se propõem ao desafio de equacionar famílias empresárias e perenizar as empresas familiares. Dietrich, Josenice Sócia-diretora da área de família da Mesa, é psicóloga com formação em Antropologia, formada pela UFPR. É especializada em terapia familiar e de casais pela PUC-SP, mediadora pela PUC-SP e professora da Business School São Paulo.

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