Sua empresa é pior do que você imagina

(Revista Exame – SP)

Uma pesquisa inédita mostra que a maior parte das empresas brasileiras acredita que presta um ótimo serviço a seus consumidores. Na prática, um abismo separa autoimagem de realidade

Por Malu Gaspar | 17.03.2010 | 17h17

No final da década de 90, profetas dos negócios, como o americano Michael Hammer, passaram a afirmar que o mundo estaria entrando numa nova era, a da chamada economia do cliente, uma espécie de éden no qual todo o poder estaria nas mãos do consumidor. “Não são mais os clientes que imploram por bens escassos. Agora são os vendedo res que andam desesperados em busca de clientes”, pregava Hammer, conhecido como o pai da reengenharia. Passados mais de dez anos, sua profecia parece não ter se cumprido. Aqui e em todo o mundo, consumidores continuam se sentindo mal atendidos, abandonados e, muitas vezes, traídos pelas companhias que supostamente estariam a seus pés. Os discursos que exaltam o “foco no consumidor”, a “satisfação total” e o “cliente sempre em primeiro lugar” continuam em alta nos modismos corporativos. Tudo muito bonito e politicamente correto. Quem ousaria dizer o contrário? Na vida real, porém, as coisas costumam ser bem diferentes. É o que mostra uma pesquisa elab  orada por EXAME e pelo Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC). O estudo, realizado entre abril e dezembro de 2009, com base em entrevistas com mais de 3 000 pessoas em todo o país e em pesquisas sobre as práticas de relacionamento de 100 companhias, aponta as dez empresas com melhor atendimento aos clientes e as dez com pior desempenho. Tão ou mais importantes do que a lista são as conclusões que podem ser tiradas da pesquisa – e que servem para qualquer empresa que mantenha relações diretas com o mercado. A fotografia que surge mostra um profundo abismo entre a imagem que as companhias têm de si mesmas e o que os consumidores pensam delas. Quase todas as empresas – 98%, para sermos mais precisos – afirmam ter uma estrutura eficiente de atendimento. Mas 23% dos consumidores entrevistados disseram não ter sido bem atendidos por nenhuma companhia nos 12 meses anteriores à pesquisa. Ne-nhu-ma.

Agora, sejamos honestos: não é de surpreender que esse abismo entre autoimagem e vida real exista. Empurradas pela competição, empresas do mundo todo passaram a pregar a busca pela satisfação plena, geral e irrestrita do consumidor como se isso fosse algo possível. Não é. Negócios existem, antes de tudo, para dar lucro e para gerar riqueza para seus acionistas. É como diz o consultor Bob Fifer, em seu livro Dobre Seus Lucros: “Maximizar a satisfação do cliente é uma platitude… Se você quiser mesmo ‘maximizar’ a satisfação do cliente, reduza seu preço a zero ou dê a ele uma viagem grátis ao Havaí”. Todo o resto, para Fifer, é cinismo. Ao comprar um produto ou serviço, os consumidores não esperam receber uma viagem ao paraíso. Até porque não estariam dispostos a pagar por ela. Não há um problema aí, portanto. A real questão é a incapacidade que muitas empresas demonstram de meramente cumprir o contrato selado com o consumidor, entregando apenas e tão somente o que foi prometi  do. Esse, sim, é um problemaço. Resolvê-lo é condição necessária para cumprir o objetivo primordial de qualquer negócio – ter lucro e remunerar os acionistas. “O erro zero é impossível”, afirma Alexandre Diogo, presidente do IBRC. “Muitas empresas desperdiçam recursos com fórmulas mirabolantes e deixam de fazer o básico, que é respeitar o consumidor e resolver de forma eficaz os problemas que aparecem.”

Há duas saídas para consumidores impacientes – ambas desastrosas para quem está do outro lado da mesa. A primeira, mais óbvia, é trocar de fornecedor. Aí temos o fim da linha de uma relação que normalmente custa um bom dinheiro para ser construída. A segunda, mais barulhenta, é apelar para os cada vez mais disseminados mecanismos de defesa do mercado. Esse tipo de comportamento levou, por exemplo, à recente multiplicação de multas aplicadas no Brasil por mau atendimento. No ano passado, operadoras de telefonia, empresas de cartões de crédito, companhias aéreas, concessionárias e outras prestadoras de serviços foram punidas em 93 milhões de reais – a soma das multas aplicadas pelos dez principais Procons do país (incluindo São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília) e pelo Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor. Duas das maiores operadoras de celular do Brasil – Oi e Claro – se tornaram alvo de uma ação civil pública milionária, acusadas de não cumprir a lei que regulamenta
o atendimento nos call centers, em vigor desde 2009. Em caso de condenação, a multa será de 300 milhões de reais para cada empresa – a maior punição do gênero no Brasil.

O SPEEDY, SERVIÇO DE BANDA LARGA da Telefônica, teve suas vendas suspensas pela Anatel, agência que regula o setor, durante dois meses no ano passado por causa das sucessivas falhas técnicas que apresentava. Um caso clássico de contrato não cumprido (veja reportagem na pág. 28). O cerco às empresas deve apertar nos próximos meses. Até junho o Ministério da Justiça deve converter em secretaria o Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor, o que vai praticamente triplicar o contingente de técnicos dedicados ao assunto. Na internet, blogs, sites de relacionamento, Twitter e fóruns escancaram e passam adiante os problemas como se fossem vírus. Por essas e outras, está ficando cada vez mais caro e arriscado prestar um mau serviço. Falhas no atendimento não apenas colocam em jogo a imagem da empresa – graças à internet, os desabafos de consumidores enfurecidos agora repercutem de maneira jamais vista – mas também começam a afetar o caixa de forma mais imediata e, portanto, mui  to mais perceptível.

A pesquisa EXAME/IBRC mostra que nenhum setor irrita tanto seus clientes quanto o de telefonia – apesar de todos os avanços obtidos desde as privatizações. Das dez empresas mais mal colocadas no levantamento, cinco atuam nesse mercado. Só as operadoras de celular têm, juntas, 174 milhões de clientes no país, o que, por si só, as torna vulneráveis a um número grande de reclamações. “Somos a maior empresa de telecomunicações do país e estamos em expansão. Como temos mais clientes, é natural que tenhamos mais reclamações”, diz Abel Camargo, diretor de atendimento da Oi, a mais criticada pelos consumidores pesquisados pelo IBRC. A Oi tem 60 milhões de clientes em todo o Brasil, que fazem 70 milhões de chamadas para o call center todos os meses – atender a essa avalanche de ligações exige 45 000 funcionários. Além do grande número de clientes, os pesados custos de manutenção e a intensa concorrência entre as operadoras, com um ritmo frenético de lançamentos e promoções que muitas  vezes os serviços de pós-venda não conseguem acompanhar, completam o rol de possíveis causas para o mau serviço crônico. “Em setores com alto nível de competição, é comum que os executivos estejam muito preocupados com os resultados imediatos e cortem investimento em atendimento”, afirma Leonardo Araújo, professor de marketing da Fundação Dom Cabral. “O que eles não percebem é que, com o tempo, o índice de retenção de clientes também faz diferença.” Por outro lado, apenas aumentar o investimento sem combater a razão de tantas ligações e reclamações é como enxugar gelo.

No final do ano passado, a Oi começou a esboçar reação. Criou uma diretoria de relacionamento com o cliente, diretamente subordinada à presidência e responsável por um plano de melhorias que deve custar 250 milhões de reais. O principal objetivo é diminuir as chamadas ligações repetidas, aquelas em que o cliente faz a mesma reclamação mais de uma vez. Segundo a Oi, a proporção de chamadas repetidas em seu call center gira em torno de 30%. Analistas de mercado ouvidos por EXAME estimam que a empresa gaste 1,2 bilhão de reais por ano só com atendimento telefônico e suporte técnico. Feitas as contas, se a operadora conseguisse eliminar todas as ligações repetidas, economizaria 400 milhões de reais. A Oi também cortou pela metade o número de promoções após a incorporação da Brasil Telecom, ocorrida no início de 2009. A grande variedade de planos não apenas causava confusão na cabeça do consumidor como também provocava erros de cobrança – o principal motivo de ligações para o call
center da empresa. (Uma das razões para os erros nas contas é o fato de os sistemas de informática nem sempre conseguirem processar as faturas de acordo com os bônus e as condições combinados no contrato.)

A tensão no relacionamento entre operadoras de telefonia e seus clientes é, aparentemente, um mal mundial. A americana AT&T, única operadora autorizada a vender iPhones nos Estados Unidos, está descobrindo da pior maneira o prejuízo que uma revolta de clientes pode causar. Em dezembro, as cada vez mais frequentes panes nos iPhones americanos irritaram o blogueiro Dan Lyons, que convocou os usuários a congestionar a re de da empresa – no horário marcado, a ideia era que todos baixassem aplicativos pesados e usassem a internet, de modo a deixar claro que a operadora não teria condições de suportar o tráfego. A repercussão da iniciativa foi tão grande que levou a agência reguladora do setor a se manifestar, por temer apagões nas redes e nos telefones de serviços essenciais, como os bombeiros e a polícia. “Interromper propositalmente o funcionamento de uma rede é irresponsável e pode ser con siderado ameaça à segurança pública”, avisou a agência, em nota. O protesto foi abortado,
mas o estrago já havia sido feito. Nos úl timos meses, a AT&T chegou a sugerir que a culpa pelas panes era dos próprios clientes, que usam muito a internet e baixam aplicativos demais (dois serviços, é bom lembrar, propagandeados e vendidos por ela). Agora, cogita limitar o volume de dados por usuário – alternativa que está gerando ainda mais insatisfação.

A diferença entre o grupo de empresas que se saíram bem na pesquisa EXAME/IBRC e o grupo das que se saíram pior não está na ausência de falhas. O que os separa é uma combinação de investimentos em treinamento, sistemas de tecnologia que organizem o fluxo das reclamações e, sobretudo, um controle maior sobre o produto ou serviço oferecido. Imagine um banco que, por erros de sistema ou de funcionários, desapareça com o dinheiro do correntista. Ou uma instituição financeira que erre sistematicamente o extrato de investimentos do cliente. Não há vida longa no mercado financeiro para uma organização desse tipo. Cumprir o contrato é, por tanto, questão de sobrevivência. Essa é uma poderosa explicação para o desempenho do Bradesco, o mais bem colo cado na pesquisa. (Recentemente, o Pro con de São Paulo divulgou uma lista com os campeões de reclamações, na qual o Bradesco aparece em sétimo lugar. Nesse levantamento, foram consideradas queixas sobre todas as empresas do grupo, incluin  do plano de saúde, cartão de crédito e seguros. Na pesquisa EXAME/IBRC, apenas o banco ficou em primeiro lugar.) O Bradesco tem hoje 53 milhões de clientes, número bastante semelhante ao da Oi, e todas as reclamações são transformadas em relatórios diá rios distribuídos a toda a diretoria. Desde o início do ano, as reclamações mais frequentes são tema de reuniões bimestrais em que participam a ouvidoria e representantes de todas as áreas envolvidas. “Esses encontros dão mais sentido de urgência aos problemas, além de ser a oportunidade de as áreas conversarem sobre como resolvê-los”, diz Julio Alves Marques, diretor da ouvidoria do Bradesco. Em casos extremos, quando surge uma queixa que possa representar um risco para a imagem do banco, ela é levada ao conselho de administração – como ocorreu em janeiro, quando um funcionário do call center telefonou para uma pessoa que havia se cadastrado no “não per turbe”, a lista de telemarketing indesejado do Procon de São Paulo. “Noss  a preocupação era saber se foi um erro pon tual ou um problema de sistema. Imagine o prejuízo para a imagem do banco se muitos cadastrados na lista começassem a receber ligações nossas”, diz Marques. Quando fica comprovado que um funcionário se comportou de forma inaceitável – como no caso de um correntista que ouviu uma atendente de sua agência chamá-lo de “mala” -, ele é demitido.

Talvez a grande resposta ao desafio do relacionamento com o consumidor seja encará-lo como o que ele realmente é: um componente vital do negócio, e não um favor ou um agrado ao mercado. Sendo assim, faz todo o sentido alinhar a remuneração variável dos principais executivos a metas de atendimento, como fazem o próprio Bradesco e a Natura, maior fabricante de cosméticos do país. Essa opção acaba por desencadear uma série de medidas – afinal, que executivo quer perder seu bônus por causa do mau humor do cliente? Duas vezes ao ano, o conselho do Bradesco faz reuniões específicas para discutir reclamações e aprovar relatórios semestrais sobre o tema que seguem para o Banco Central. Quanto melhores os relatórios – evidências de que os contratos com os clientes estão sendo cumpridos -, melhores o resultado final do banco e a remuneração de acionistas e executivos.

A MESMA LÓGICA, EM ALGUMAS empresas, segue hierarquia abaixo. Na varejista eletrônica B2W, dona do Submarino e da Americanas.com, respectivamente a terceira e a nona colocadas no levantamento EXAME/IBRC, os principais indicadores (como as famigeradas ligações repetidas ou a quantidade de falha nas entregas) são checados sistematicamente. “Quando algo não está funcionando, investigamos o processo a fundo para saber o porquê”, diz Timotheo de Barros, diretor de relações com investidores da B2W. “E, assim que uma meta é alcançada, ela é imediatamente revisada.” A rede de lojas de roupas Renner, que ficou entre as 20 melhores do ranking, dá autonomia para que cada um de seus 10 500 funcionários resolva os problemas na hora em que eles aparecem – e paga um prêmio mensal de um salário mínimo aos melhores em atendimento. A cada semestre, o melhor funcionário da melhor loja recebe uma TV e participa de um almoço com a diretoria da varejista. “Eu mesmo às vezes banco o atendente de lo  ja para ver de perto o que nosso cliente quer”, afirma, Jose Galló, presidente da empresa.

Ficar em estado de alerta permanente, como fazem Bradesco, Natura, B2W e outras empresas bem avaliadas na pesquisa, é uma atitude com impacto direto na lealdade dos clientes – isso num mundo, é bom não esquecer, cada vez mais infiel. Estudos da consultoria Bain & Company mostram que manter um cliente é bem mais barato que recuperar um consumidor perdido. Dependendo da empresa, é preciso conquistar de três a dez clientes fiéis para compensar o estrago causado por um único cliente furioso. Ainda segundo a Bain, cada aumento de 5 pontos percentuais no índice de retenção de clientes pode fazer o lucro por consumidor aumentar até 85% em bancos de varejo e até 135% nas operadoras de telefonia. “Investir no bom relacionamento não é só garantia de sobrevivência mas também de crescimento no longo prazo”, diz Rodolfo Spiellman, sócio da Bain & Company no Brasil. Óbvio? Sim. Mas na vida real, diferentemente do que as próprias empresas teimam em propalar, fazer as coisas certas – e só fa  zer isso – muitas vezes é uma exceção. Não uma regra.

Revista Exame – SP – 19/03/2010

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