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Presidente do MVC fala sobre questões cruciais que interferem no desempenho organizacional como falhas no processo, na estrutura, na estratégia e falha das pessoas. Confira!

Nunca gostei muito de ter que estudar inglês. Sempre achei o francês uma língua muito mais doce e que inspira a lembrança de um suave despertar, regado a bom champagne e doce companhia. Mas se há uma expressão da língua inglesa que vale a pena conhecer é a que dá título a esse artigo. Em uma tradução livre, equivale a ideia de “nunca tome como verdade aquilo que você acha que as coisas são”. Fiquei pensando nisso enquanto um cliente – competente profissional da área de Treinamento & Desenvolvimento de uma grande multinacional – me contava que estava frustrado porque um treinamento que ele organizara não havia gerado o resultado esperado.

Depois de ouvir atentamente as colocações de meu amigo, fiz a seguinte pergunta: “Já te ocorreu que nem sempre as pessoas são capazes de resolver os problemas de uma organização?”. Ele me olhou nos olhos e disse: “Mas como assim? Ao fim e ao cabo não são as pessoas quem decidem o que vai ou não ser feito frente a um problema qualquer?” A pergunta me permitiu compartilhar a visão que carrego comigo sobre quatro possíveis causas para um problema (ou discrepância) de desempenho:

a) Falhas no processo
b) Falhas na estrutura
c) Falhas na estratégia
d) Falhas das pessoas

Se um processo é inadequado, de que adianta treinar as pessoas? Quanto mais eficaz for esse treinamento, mais consistente, repetitivo, previsível e constante será o erro. Afinal as pessoas aprenderão como fazer com excelência algo completamente errado.  Recentemente passei por esse tipo de experiência em um hotel em São Roque. Tratava-se de um daqueles hotéis construídos para receber dezenas de famílias e que, de repente, resolveu ganhar dinheiro atendendo a empresas. Até aí tudo bem, afinal estavam aproveitando uma demanda oriunda da grande carência de locais capazes de receber dezenas (ou mesmo centenas) de pessoas de uma só organização. Mas o problema é que o restaurante não foi devidamente reestruturado para receber, de uma só vez e ao mesmo tempo, mais de 300 pessoas para almoçar num intervalo de tempo de uma hora. Resultado? Filas enormes ao redor dos dois buffets ( de quentes e de frios), pessoas reclamando, alguns indo embora com fome e… garçons muito bem treinados preocupados em saber se queríamos uma fatia de laranja ou de limão no guaraná.

Falhas estruturais também geram gargalos crônicos. Basta frequentar um aeroporto brasileiro mais movimentado para saber o que é isso. Outro dia eu ria muito com meu amigo Ulysses Reis no aeroporto Salgado Filho (em Porto Alegre). Havíamos enfrentado uma fila imensa até chegar às famigeradas máquinas de raio X. Embora houvesse seis instaladas, apenas quatro funcionavam. Atrás de cada uma delas podia-se ver pelo menos cinco pessoas “de apoio”, ávidas por demonstrar como estavam preparadas para lidar com qualquer situação de “não conformidade” (normalmente expressas pela posse indevida de uma perigosíssima tesourinha de unha).

Na terceira categoria estão as falhas estratégicas, que tão frequentemente levam as montadoras de automóveis a perder verdadeiras fortunas em lançamentos totalmente inadequados. Quem se lembra do Renault Sandero? Ou do Kangoo? Compare esses dois com o Tucson e o I-30 da Hyundai e você imediatamente entenderá do que eu estou falando.

A seguir  vêm os problemas originados na falta de conhecimento, habilidade e atitude das pessoas. Esses são passíveis de tratamento via treinamento, mas mesmo assim é preciso conhecer a causa exata do problema para poder garantir a validade da profilaxia. Em última análise, pode ser que as pessoas não estejam fazendo o que se esperava que elas fizessem porque não querem, não podem ou não sabem. Mas antes de chegar a essa conclusão, procure se assegurar que não existe outra razão para a discrepância que você quer corrigir.

JB Vilhena (Presidente do MVC, Professor dos MBAs da FGV, autor do Manual das Universidades Corporativas)

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