Riscos – fato e ficção

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Se um evento for identificado como um risco, deverá haver algum nível de incerteza envolvido. Ou seja, se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento de ocorrer, então não fará sentido identificá-lo como um risco, nem mesmo como um risco baixo. Definitivamente não é um Risco. Por outro lado, se houver chance de 100% de um evento ocorrer, então isso não é um risco, nem mesmo um risco elevado. Isso é um fato. Às vezes, estes “eventos” de 100% são também chamados de restrições. Uma restrição é um evento ou uma limitação que está fora do controle da equipe do projeto e necessita ser gerenciado em torno. Por exemplo, você poderá não ter um recurso que você necessita até 30 dias após o início do projeto. Isto é uma restrição, e não um risco. Esta restrição poderá causar um risco no cronograma, mas a restrição em si, não é um risco.

Um risco tem alguma probabilidade (maior que 0% e menor que 99%) de ocorrer. Se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento de ocorrer, o mesmo deverá ser ignorado. Se um evento tiver uma probabilidade de 100% de ocorrer, então é um fato (e talvez uma restrição). Quando você estiver gerenciando os riscos, certifique-se de estar concentrado nos riscos e não em fatos ou nos eventos com probabilidade de zero por cento de ocorrer.

Considerar os riscos com probabilidade alta de ocorrer, como restrições

Riscos são eventos que têm alguma probabilidade de ocorrer. Restrições são fatos e têm uma possibilidade de 100% de ocorrer. Você poderá tentar gerenciar os riscos, mas deve aceitar as restrições e planejar ao redor delas.

Também faz sentido considerar os riscos com probabilidade elevada de ocorrer como restrições. Por exemplo, se você pensa que um risco tem uma possibilidade de 99% de ocorrer, faz sentido considerá-lo como um fato (100%) e gerenciá-lo como uma restrição, e poderá ser mais eficaz gerenciá-lo como restrição, porque você tem quase certeza de que o risco ocorrerá. De fato, poderá ser uma boa prática considerar todos os riscos com a probabilidade acima de 90% (ou 80%) de ocorrer, como restrições.

Incluir no orçamento do projeto uma reserva de contingência para os riscos desconhecidos

Baseado em uma análise qualitativa dos riscos no início do projeto, o gerente do projeto pode solicitar um orçamento de reserva para contingência dos riscos. Entretanto, a identificação dos riscos não é algo que acontece somente no início de um projeto. O gerente do projeto necessita avaliar os riscos durante todo o ciclo de vida do projeto. Conseqüentemente, como uma parte do seu processo de estimação, poderá fazer sentido incluir nos projetos médios e grandes, algum tempo e um orçamento para os riscos desconhecidos. Isso fará sentido especialmente para os projetos que têm um número significativo de riscos de nível elevado. Se você fizer um trabalho eficaz para reavaliar periodicamente os riscos, você poderá encontrar novos riscos a serem gerenciados que não foram incluídos na Reserva de contingência original. Há alguma comprovação na indústria, de que uma reserva para contingência de 5% pode ser adicionada ao projeto para tratar dos riscos que são desconhecidos no início do projeto. (Lembre-se, que o tempo e o custo associado para mitigar e gerenciar os riscos identificados, devem ser incluídos na estimativa original.)

Certificar-se de que o esforço e o custo associado ao gerenciamento de cada risco não excederão o impacto do risco no projeto

Todos os projetos têm algum risco envolvido, e as atividades associadas ao gerenciamento dos riscos obviamente têm um custo. O gerente do projeto e o cliente devem certificar-se de que o esforço e o custo associado ao gerenciamento de cada risco não excederão o impacto do risco no projeto (em termos de custo e prejuízos) se o risco ocorrer. Normalmente isso não é aplicável para os riscos de nível elevado, entretanto, se você estiver gerenciando riscos médios e pequenos, certifique-se de que os custos e os benefícios associados às respostas aos riscos fazem sentido para o projeto. Se o custo associado ao gerenciamento de um risco for maior que o impacto do risco no projeto, não fará sentido gerenciar o risco desta maneira. É possível que você decida não gerenciar o risco e incluí-lo como parte da análise e do planejamento da reserva para contingência.

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