Relatórios de andamento

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Utilize relatórios padronizados

Evite elaborar relatórios individuais para cada pessoa que precisar de informação. A maioria das pessoas necessita apenas de um grupo padronizado de informações que podem ser comunicadas através de um relatório padrão de andamento (Status) do projeto. Se houver a necessidade de maiores informações além das informações contidas no relatório padrão, elabore um relatório adicional padronizado para fornecer estas informações. Por exemplo, você poderá ter semanalmente um relatório detalhado de andamento (Status) do projeto e ter mensalmente um relatório resumido de andamento (Status) do projeto. No entanto, você deve minimizar tanto quanto possível o número de versões dos relatórios.

Inclua informações úteis e não apenas o trivial

Admitimos que os relatórios de andamento nem sempre são tão eficazes quanto deveriam ser. Esta realidade é a mesma para os membros da equipe que submetem esses relatórios para o gerente do projeto, bem como, para o gerente do projeto que submete relatórios de andamento (Status) do projeto para as suas principais partes interessadas. Um dos motivos, é que as pessoas que preenchem os relatórios consideram isso uma tarefa incômoda e não uma forma de comunicar informações valiosas. Tipicamente, enviam um relatório de andamento (Status) bem resumido que não diz nada, ou um relatório de andamento (Status) que contém todas as atividades triviais.

Tente manter o foco nos relatórios de andamento (Status) de forma que a informação contida possa ser utilizada no processo de tomada de decisões. Pergunte aos membros da equipe (e a você mesmo) se a informação contida no relatório de andamento (Status) realmente comunica algo de valor ou apenas ocupa espaço. Tipicamente o relatório de andamento (Status) deve focalizar nos seguintes tópicos:

– As realizações relativas ao cronograma.
– Comentários sobre as atividades que deveriam estar concluídas, mas não estão.
– Os problemas (incidências problemáticas) encontrados, os impactos no projeto e o que está sendo feito para resolvê-los.
– As requisições de mudança do escopo.
– Novos riscos identificados.
– Observações úteis ao leitor.

Se você manter-se focado nesse tipo de informação no relatório de andamento (Status), você descobrirá que as informações são significativas e podem ser utilizadas como insumos para gerenciar o projeto ou para manter as parte interessadas informadas. Se você relatar eventos triviais do período em questão, as pessoas deixarão de prestar atenção.

Utilize apêndices para incluir maiores detalhes

Você precisa manter-se focado em informações significativas no relatório de andamento (Status) do projeto, no entanto, você poderá descobrir que parte do seu público vê significado nas exceções, enquanto que outros vêem significado nos detalhes.

O que significa isso? Significa que você tem que criar dois relatórios? Não, você não precisa fazer isso. Uma das formas de satisfazer os dois públicos é escrever relatórios formais com base em exceções e incluir os detalhes como apêndices (anexos). Por exemplo, a maioria dos leitores podem querer saber o que foi realizado no período anterior e o que está planejado para o próximo período. No entanto, o seu gerente poderá querer conhecer todo o cronograma. Para satisfazer ambos, basta incluir o plano de trabalho como apêndice. Se você estiver enviando as informações através de e-mail, você poderá enviar o cronograma atual como um documento à parte.

Um exemplo semelhante, é se você registrar a conclusão de uma quantidade significativa de treinamento. O seu cliente poderá desejar ver os nomes das pessoas treinadas. Da mesma forma, não inclua esse nível de detalhe no corpo do relatório, inclua a informação em apêndice.

As informações devem ser ajustadas de acordo com o nível de cada receptor na organização.

Se você criar um plano de comunicação para o seu projeto, as necessidades do seu público alvo (partes interessadas) serão analisadas formalmente. Mas mesmo sem um plano formal, tenha sempre em mente o nível organizacional do seu público. O nível organizacional lhe ajuda a determinar o nível de detalhe requerido nos relatórios de andamentos.

Por exemplo, os membros da sua equipe precisam de informações bem detalhadas e específicas para o trabalho que lhes foi atribuído. Como gerente do projeto, você necessita de informações que cubram todo o projeto, mas em um nível menor de detalhes. O seu gerente necessita receber informações de forma mais resumidas. O gerente do seu gerente necessita de informações em um nível ainda mais elevado. Embora o seu projeto seja a coisa mais importante na sua mente, para os gerentes superiores o seu projeto poderá ser apenas um de muitos eventos importantes sobre o qual eles estão tentando manter-se atualizados.

Em algumas organizações, essa filtragem faz parte de um sistema de comunicação. Por exemplo, você poderá relatar uma situação atual do seu projeto para o seu gerente, ele recebe a sua informação assim como a de outros relatórios diretos. Então o seu gerente resume e consolida os relatórios e repassa um relatório para o gerente dele. Aquele gerente, por sua vez, faz o mesmo, até que uma informação resumida e consolidada chegue ao topo. De fato, se o seu projeto tiver um bom andamento, ele não será mencionado a nível executivo.

No entanto, em outras organizações, o gerente do projeto necessita comunicar-se com múltiplas pessoas com diversos níveis de autoridade. Nesse caso, lembre-se que a comunicação em formato único, não serve para todos. Você poderá necessitar de modificação no conteúdo relativo a comunicação para atender cada nível de gerencia. Por exemplo, você poderá enviar um relatório de apenas uma página para o seu gerente direto, e para os clientes principais um relatório que mostre a situação atual do projeto incluindo as informações financeiras. Isso poderá ser reduzido em meia página para a gerencia superior e talvez em um parágrafo para o próximo nível.

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