Relação entre ferramentas da qualidade e BSC

por Danielle Pininga Branco, em www.execucaodaestrategia.com.br

Com um novo paradigma, o da gestão estratégica, muitas empresas encontram dificuldade em relacionar/alinhar técnicas de gestão a ferramentas de qualidade e melhoria contínua já utilizadas.

Ouço questionamentos do tipo: O BSC é compatível com o PNQ? Depois de implementado o BSC, vou conseguir amarrá-lo ao programa de six sigma? E o programa de Lean Manufacturing, vou conseguir visualizá-lo no BSC?

Inúmeros estudos apontam o BSC como uma ferramenta útil e adaptável a essa realidade. Relatos da própria FNQ mostram que empresas que possuem BSC tendem a ter maior pontuação no PNQ. Foi o caso da Suzano Papel e Celulose e da CPFL Paulista, vencedoras do prêmio em 2008. AES Eletropaulo, Brasal Refrigerantes, Grupo CPFL Energia, Volvo Caminhões e CPF Piratininga foram vencedoras do PNQ em 2009, das quais 100% utilizam BSC como ferramenta de gestão de suas estratégias.

Até mesmo o setor público utiliza as técnicas do PNQ, através de uma iniciativa chamada GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública do Ministério do Planejamento e Orçamento. Muitos órgãos públicos que aderiram ao GESPUBLICA também vêm aderindo ao BSC como modelo de gestão. Ministério Público do Paraná, do Mato Grosso do Sul, do Tocantins e Prefeitura de Cachoeirinha no estado do Rio Grande do Sul são exemplos de órgãos públicos que já aderiram ambas as ferramentas.

Kaplan faz uma metáfora com relação à qualidade e ao BSC: O BSC diz onde é o melhor lugar para se pescar, mas a ferramenta ideal para pescar, quem responde são as ferramentas de qualidade e melhoria contínua.

Isso mostra que o BSC não entra em conflito com os programas de melhoria da qualidade, mas são complementares.

Porém é importante saber dividir bem a aplicação de cada uma dessas ferramentas. O BSC, por exemplo, é usado para gestão da estratégia, seja no curto, médio ou longo prazo. Já as ferramentas relacionadas à melhoria contínua são usadas para gestão das rotinas, gestão do  dia-a-dia. É nesse ponto que estes modelos teem conexão entre si. O BSC utilizando os resultados dos processos para tomar decisões de cunho estratégico e os processos utilizando o BSC para entender onde devem focar seus esforços para entregar a proposta de valor para o cliente.

Uma grande empresa do setor automobilístico afirma que, antes de implementar o BSC, utilizavam Kaizen. Como se tratava de uma ferramenta que estava tendo bons resultados no negócio da empresa, esta  foi aproveitada e potencializada com a utilização do BSC segundo o diretor de planejamento desta automobilística. O BSC indicou em quais processos a empresa deveria direcionar seus esforços para se beneficiar ainda mais  com os resultados positivos que o Kaizen poderia trazer.

Para melhor entender a relação da estratégia com a operação da empresa e as ferramentas de melhoria contínua e programas de qualidade, é importante entender a execução da estratégia pelos vetores que a compõe:

  • 1º. Vetor – Formule: formulação da estratégia por meio da definição clara da missão, visão, valores, diretrizes, etc.
  • 2º. Vetor – Mapeie: tradução da estratégia utilizando mapas, indicadores, metas e projetos.  Nesse vetor, os temas contidos no mapa ajudam bastante a contextualizar o entendimento da estratégia.
  • 3º. Vetor – Alinhe: vinculação dos processos, estrutura e tecnologias com a estratégia.
  • 4º. Vetor – Envolva: comunicação e compartilhamento da estratégia permeando toda a organização e vinculando o reconhecimento e a recompensa dos colaboradores ao alcance da visão de futuro da organização.
  • 5º. Vetor – Implemente: execução dos projetos estratégicos garantindo a implementação da estratégia.
  • 6º. Vetor – Gerencie: gestão, aprendizado e monitoramento da estratégia. No desenho do modelo de gestão, podemos ligar os movimentos da qualidade, programas de melhoria contínua, six sigma, reengenharia, dentre outras ferramentas especializadas no nível tático/operacional à estratégia.

Assim, Observa-se que as ferramentas estratégicas e de operação e qualidade não são excludentes, mas sim complementares.

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