Primeiro a eficácia, depois a eficiência

por José Davi Furlan em LinkedIn

Tradicionalmente, as organizações têm sido estruturadas em silos funcionais de hierarquia, comando e controle. Cada silo é especializado em uma função com foco em eficiência (fazer certo as coisas) o que permite economia de escala pela especialização do trabalho. É uma estruturação predominantemente rígida e funciona bem para produzir partes de um todo, mas não para ter um todo integrado. Embora especialização funcional se mantenha como um alicerce importante para produtividade organizacional, não pode ser a única, sendo necessário incluir a visão transversal ponta a ponta que se preocupe com a eficácia (fazer as coisas certas).

Eficácia é a base do sucesso ao passo que eficiência é a condição mínima de sobrevivência após o sucesso ter sido alcançado – antes de fazer certo as coisas é necessário fazer as coisas certas

Enquanto competências são caracterizadas por especialização e conhecimento técnico sobre determinada função da organização (disponíveis de forma relativamente padronizada se diferenciando pelo talento do especialista), a capacidade é o resultado da orquestração das competências buscando equilibrar o que os clientes valorizam e o que a organização oferece.

Assim funciona uma orquestra de forma análoga: músicos representam os atores de processo, instrumentos musicais a tecnologia, e grupos musicais (violinistas, flautistas, trompetistas e outros) as áreas funcionais. Mesmo se os músicos forem os mais talentosos e preparados, e os instrumentos dos melhores fabricantes e bem afinados, não poderão oferecer ao público um grande espetáculo sem a orquestração por um maestro. Suas competências lhes garantem eficiência, mas a inexistência de uma capacidade orquestradora não lhes permite eficácia. As organizações passam por problema semelhante. Muitas vezes são excelentes em eficiência, mas não possuem capacidade de entrega para atender as expectativas de clientes. Na ausência de processos interfuncionais orquestradores de fluxos de trabalho não adianta substituir atores e tecnologia para melhorar resultados.

Silos organizacionais sem orquestração são um problema para organizações centradas em clientes, então torna-se necessário criar processos interfuncionais ponta a ponta e papeis relacionados à gestão por processos. O resultado passa a ser medido pela eficácia desses processos e não apenas pela eficiência dos fluxos de trabalho intrafuncionais. As recompensas se deslocam para o fornecimento de melhores experiências para o cliente e a medição mais importante deixa de ser volume de vendas e faturamento para se tornar a satisfação e o sucesso dos clientes.

São vários os autores que confirmam a necessidade de se incluir a visão transversal para entregar melhores resultados. Mas Ord Elliot[1] foi além ao propor a “forma fluída”, uma estruturação organizacional baseada na criação de equipes interfuncionais, processos flexíveis, redução de silos, achatamento da estrutura e deslocamento do gerenciamento para quem realiza o trabalho. Gerentes evoluem seu perfil para se tornarem líderes e o gerenciamento passa a ser atribuição de todos. Embora requeira maior responsabilidade pelos resultados, essa estrutura pode ainda avançar para um formato em rede na qual as várias especializações internas e externas interagem com base em regras de negócio em vez de processos pré-estabelecidos. Os perfis das equipes se expandem para permitir autonomia e tomada de decisão o que torna o trabalho mais interessante e desafiador.

© José Davi Furlan

[1] ELLIOT, O. The Future is Fluid Form: Practical Steps for Designing Flat, Flexible Organizations, January 2009

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