Práticas e fatores críticos para desenvolver a competência em agilidade na gestão de projetos

por Edivandro Conforto em blog.mundopm.com.br

Neste post descrevo um resumo das práticas e fatores críticos para desenvolver a competência em agilidade no gerenciamento de projetos de inovação. Este foi o tema da minha segunda palestra oferecida no PMI Global Congress 2014. O título original da palestra foi: “Agility as a Team’s Competence in Project Management: Thinking Beyond and Evidence from MIT – CEPE Global Survey”.
Comecei minha fala provocando os presentes no sentido de melhor entender o motivo pelo qual as organizações estão tão preocupadas em desenvolver agilidade como uma competência estratégica e operacional. O fato é que não tem pra onde correr! Existe uma corrida por inovação, concorrência, os clientes têm cada vez mais opções e buscam a melhor experiência que o produto ou serviço é capaz de proporcionar, o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto e enxuto, novas tecnologias surgem a todo momento e estão em constante evolução.

Tudo isso é muito bom para desenvolver o senso crítico de que inovação é um caminho sem volta, mas é um balde de água fria na forma como as empresas e projetos hoje são organizados e gerenciados.

Planejar é fundamental, porém mais importante ainda é saber o momento de mudar e mudar rapidamente. Em projetos de inovação, o plano é um conjunto de hipóteses e por isso precisa ser “tirado do papel” e transportado para o mundo real o quanto antes. E por assim ser, essas hipóteses podem ser refutadas ou corroboradas. Quanto mais cedo conseguimos fazer isso melhor, pois iremos atualizar nossas hipóteses, nossos planos e voltar para a execução. É por isso que a agilidade é uma competência essencial atualmente.

Para que a agilidade seja desenvolvida como uma competência na organização, em processos, portfolio e no nível de programas e projetos, é preciso um conjunto de ações e fatores que devem coexistir e estar integrados, em perfeita sintonia. Isso inclui processos, práticas e ferramentas, estrutura organizacional e fatores contextuais, e mais, as habilidades, atitudes e conhecimentos das pessoas que formam os times de projetos de inovação. As características de um time de projetos de inovação são várias e isso é matéria para um post dedicado. Aqui, quero focar em algumas poucas práticas e fatores críticos que certamente contribuem para a agilidade.

Práticas que favorecem o desenvolvimento da Agilidade

Usar Desenvolvimento Iterativo

Usar iterações ao invés do modelo de fases organizadas linearmente com planejamento, execução e controle em espaços de tempo longos. Iteração também requer planejamento, execução e controle, mas é feita em um ciclo mais rápido, também com restrição de tempo e em muitos casos recursos. O foco está em atividades e entregas de maior valor para o projeto, cliente ou organização para aquele período e grau de conhecimento sobre o produto, tecnologia e hipóteses do seu plano. Iteração também significa que, ao final da mesma, o time seja capaz de entregar resultados parciais do produto, ou versões do produto, ou testes e protótipos com baixo grau de fidelidade no início e que irá aumentar com a evolução do conhecimento sobre o produto. Quanto maior for a capacidade do time de entregar partes do produto, protótipos ou resultados tangíveis, melhor para a agilidade. Pra quem ainda tem dúvidas sobre como aplicar desenvolvimento iterativo em projetos de inovação eu pretendo escrever um post exclusivo para explicar esta prática.

Envolver o cliente ou usuário ou representante de mercado

É preciso ter um ambiente de co-criação e colaboração contínua. Não adianta levantar requisitos, falar com seu cliente e desaparecer, e voltar 6 meses depois com uma proposta ou solução de produto. Não vai funcionar. Veja aqui os principais insights do PMI Global que falo um exemplo desse cenário. Quanto mais frequente a interação com o cliente ou usuário e seu envolvimento de forma ativa e comprometimento no projeto ou programa, melhor para a agilidade. Envolvimento do cliente em um processo de co-criação é sem dúvida um diferencial de abordagens que levam a melhor desempenho em agilidade. Há uma discussão sobre isso e exemplo de um método para a criação da visão do produto em meu livro.

Promover encontros frequentes entre os envolvidos no projeto

Na prática isso significa que os encontros entre membros do time de projeto, gestores estakeholders não deve ser resumido ao encontro mensal de “status do projeto”. Esses encontros, mesmo que informais, devem ocorrer com maior frequência e ajudam na comunicação, troca de ideias e discussão de problemas ou oportunidades no projeto. Esses encontros podem trazer maiores benefícios se forem feitos de frente com painéis visuais com informações atualizadas sobre o projeto e produto em desenvolvimento. Muitas empresas, especialmente as que adotam métodos ágeis, investem em painéis (quadros) visuais e colocam esses quadros bem próximos das equipes, no melhor caso, exatamente na mesma sala (ambiente) em que a equipe está trabalhando para fomentar e apoiar tais discussões.

Fatores Críticos da Agilidade

A Agilidade não depende somente de adotar determinadas práticas, técnicas ou ferramentas. Existem fatores internos e externos chamados de Fatores Críticos da Agilidade (Agility Critical Factors) que precisam ser observados.

Times pequenos, co-localizados e 100% dedicados

É obvio que isso tem um custo elevado para algumas organizações mas não podemos negar os fatos. Encontrei esta evidência em minha pesquisa sobre agilidade em uma amostra global de empresas e trata-se de um tema estudado por outros cientistas na área organizacional, comportamental e desempenho de equipes. Não existe um número mágico, porém um “time pequeno” pode ter entre 5 até 12 pessoas. Por exemplo, para algumas organizações 18 pessoas é considerado um time pequeno e isso vai depender da complexidade do produto e objetivos que este time tem que alcançar no projeto, fase ou entrega. Você deve pensar em como estruturar o seu produto e o desenvolvimento de tal forma que consiga ter várias equipes pequenas trabalhando em sistemas, subsistemas ou entregas do produto, ao invés de ter uma equipe com 50 pessoas trabalhando simultaneamente em diversas entregas ou atividades do projeto. Claro que isso não é simples de fazer mas é uma opção e se a organização for capaz de modularizar seu produto de forma que o desenvolvimento possa ser de certo modo individualizado, você conseguirá melhores resultados.

Proximidade e disponibilidade do cliente ou usuários

É óbvio que se você deseja que o seu time de projetos e sua organização interaja com clientes e usuários, é preciso que os mesmos estejam próximos geograficamente, disponíveis e comprometidos com o projeto. Existem diversas tecnologias que facilitam uma reunião à distancia, mas nada substitui todos presentes em uma sala discutindo o projeto, olhando protótipo, “experimentando” o produto. Existem desafios que estão relacionados com o tipo de produto ou tecnologia que está em desenvolvimento. Por exemplo, o time de projeto que desenvolve um microchip não terá muita interação com o usuário final do produto, apenas com o cliente que irá colocar esta tecnologia em computador ou outro equipamento eletrônico. O mesmo pode ocorrer com projetos desenvolvidos para consumo ou serviços. Mas sempre há uma maneira criativa de verificar se o que está sendo construído será aceito pelos clientes, usuários e mercado.

Um exemplo bastante interessante é o caso da empresa fundada por Drew Houston, o Dropbox. Drew teve uma ideia simples mas muito eficiente. Ele buscava uma forma mais concreta de se obter uma avaliação do potencial do seu produto, ou uma versão mínima contendo as principais funcionalidades do produto, chamada também de MVP (Minimum Viable Product), e assim ter uma visão mais completa e verdadeira das chances de sucesso da futura empresa e do produto.

Ao invés de criar questionários explicando o produto e perguntar ou conversar com potenciais clientes sobre a percepção sobre a utilidade do produto, ou mesmo passar mais tempo investindo na versão final do produto para ser lançada no mercado, ele resolveu fazer um vídeo simples, banal, explicando algumas das principais funcionalidades da ferramenta em sua versão beta.

O vídeo foi produzido com o objetivo de demonstrar o produto para os usuários iniciais de comunidades de usuários especialistas que sempre são os primeiros a descobrir e testar novas tecnologias, chamados também de “early user adopters”. No vídeo, Drew mostra como usar a ferramenta e executa diversas atividades, gravando os movimentos feitos em seu computador como se você mesmo estivesse operando o sistema. O vídeo foi viral e no final ele deixou umlink dizendo para quem tivesse interesse se cadastrar para receber a versão beta do produto. Ele recebeu milhares de cadastros em poucos dias. Isso provou pra ele que o produto realmente tinha potencial e despertava o interesse de usuários. Daí pra frente virou caso de sucesso.

Existe uma matéria no site Techcrunch que vale a pena ler e ver os vídeos originais.

Experiência em projetos similares, atitude positiva frente às mudanças

A experiência em projetos é importante para o sucesso em qualquer que seja a indústria e empreendimento. Porém, existem projetos com maior e menor grau de inovação, desafios tecnológicos, riscos, incertezas, dinâmica organizacional de trabalho, contexto do produto, relacionamento com stakeholders, tipos de clientes, etc. Projetos inovadores possuem uma dinâmica diferente de desenvolvimento e é por esse motivo que quanto mais a equipe e o gestor estiverem expostos a este contexto maior será a possibilidade de se desenvolver a agilidade como uma competência, adotando-se as práticas e ferramentas adequadas para cada contexto e situação.

A atitude e experiência do time combinada com o maior tempo de trabalho em conjunto contribui para solucionar problemas de forma mais rápida. As soluções serão mais completas e criativas e cria-se uma maior tolerância aos riscos e incertezas, permitindo que o time desenvolva uma atitude proativa, um comportamento empreendedor frente aos problemas que parecem complexos e sem solução viável.

Como próximo passo, tente verificar alguns desses fatores críticos e outros em sua organização e veja a possibilidade de adotar uma das práticas mencionadas.

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