Melhorar processos significa SEMPRE mudar a cultura da empresa?
por Fernando Barros de Sá em Linkedin https://www.linkedin.com/pulse/melhorar-processos-significa-sempre-mudar-cultura-da-fernando
Você vai encontrar diferentes respostas para essa pergunta porque existem diversos tipos de empresas e elas orientam suas iniciativas de processos por diferentes objetivos: melhorar, documentar, obter certificação, etc.
Considerando empresas de porte, do setor de serviços ou a parte administrativa de empresas industriais, onde não há uma cultura de processos estabelecida, minha resposta será sempre SIM. Como o título desse artigo faz referência a “melhorar”, considero implícito o objetivo de elevar o desempenho dos processos de um patamar médio atual para outro superior.
A questão agora é: porque isso envolve mudança de cultura?
Impacto na Cultura
Cultura tem a ver com os padrões de comportamento presentes no contexto de trabalho e com as crenças e valores amplamente aceitos pelos gerentes e colaboradores. Ao falar sobre melhoria de processos é fundamental considerar a cultura, porque é ela quem dita o “como” as coisas são feitas dentro da empresa.
Como elevar o desempenho dos processos significa mudar esse “como”, a melhoria de processos representa, em algum grau, uma mudança de cultura.
Cultura Atual Predominante
Hoje a cultura predominante nas empresas é a funcional (ou departamental), fruto de décadas de um trabalho competente de desenvolvimento de um mindset hierarquizado em nossos colaboradores, gestores e executivos.
Colaboradores orientam-se por suas chefias e indicadores departamentais, como forma de se manter ou subir nas posições da empresa. Gestores consideram seus departamentos verdadeiros feudos, onde intromissão alheia pode e, em geral, é considerada ofensiva. Executivos reforçam essa visão pouco integrada ao projetarem o orçamento da empresa de acordo com a estrutura organizacional (organograma).
Três Traços Funcionais
Temos aqui três exemplos de traços da cultura funcional: primeiro os colaboradores olhando para cima, pros seus chefes, a quem devem satisfazer (alcançando metas departamentais), a fim de serem bem avaliados. Tais metas e indicadores, em certos casos, foram definidos pelo próprio chefe, com muita boa vontade mas pouca visão do todo: entendimento das interdependências entre os departamentos que atuam nos processos e compreensão das relações de causa e efeito de seus desequilíbrios.
Como segundo exemplo temos os chefes de departamento, os quais, além de definir metas e indicadores olhando para os interesses de suas áreas, são resistentes a uma visão de processos por a associarem com perda de poder e uma complexidade improdutiva: mais trabalho por pouco valor agregado. Essa análise é consequência do pouco conhecimento sobre o potencial da gestão por processos, somado, normalmente, a um histórico de insucesso em experiências similares.
Um exemplo em cada nível: base operacional, média gerência e alta gestão.
Por fim o terceiro exemplo foi propositalmente escolhido dentre práticas consagradas junto à alta gestão, como forma de ressaltar o quanto a cultura funcional está presente em todos os níveis. Quando as empresas elaboram seus orçamentos anuais, quer seja via base zero, base histórica ou qualquer outro método, ainda prevalece uma visão atrelada ao organograma (orçamento para a TI, para o RH, etc). Essa prática reforça o pensamento hierarquizado e a disputa de poder entre as grandes áreas da empresa.
Três Dimensões Iniciais
Fica claro que o planejamento de um programa de melhoria de processos deve contemplar essas três dimensões: operacional, média gerência e alta gestão. Em resumo, é preciso considerar o quão diferentes são esses três públicos, o quanto seu mindset está enraizado no “pensar funcional”, buscar entender as variáveis que os inter-relacionam, definir os parâmetros de comunicação com cada público, refletir sobre como e quando atuar nessas três frentes, e assim por diante.
Portanto, é possível dizer que o sucesso da melhoria de processos está relacionado com a capacidade do Escritório de Processos lidar com essas três dimensões, viabilizando condições para incorporar novos comportamentos na rotina de trabalho de colaboradores e internalizar novos pressupostos gerenciais na tomada de decisão dos gerentes. Deixo para um outro artigo, tratar da relação do EP com a alta gestão.
internalizar novos pressupostos gerenciais na tomada de decisão dos gerentes
Compartilhe sua opinião sobre esse tema, registrando aqui seu comentário. Em um outro artigo vou mostrar minha visão sobre como o Escritório de Processos deve lidar com esse contexto funcional, a fim de estabelecer as bases para o desenvolvimento efetivo de uma cultura de processos.
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