(*) Tradução livre do artigo “Why Good Projects Fail Anyway” publicado na Harvard Business Review (setembro de 2003 – Reprint 0309H) – por Nadim F. Matta e Ronald N. Ashkenas, publicado em http://leanconstruction.wordpress.com/
Quando um projeto não é entregue dentro das expectativas, provavelmente as causas deste desvio não estão relacionadas com a idéia, mas sim em como ela foi implementada. Abaixo é descrita uma maneira de desenvolver projetos com alguma proteção contra falhas desnecessárias.
Grandes projetos falham com uma freqüência altíssima. Em geral trazem retornos decepcionantes, sendo que alguns estudos mostram atrasos de mais de 50% nos prazos. O preço pago por estes baixos retornos não são apenas prejuízos financeiros.
O problema reside no fato de que a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos desvia o foco das equipes de projetos do resultado final do projeto, em função de recomendações relativas a desenvolvimento, novas tecnologias e soluções parciais.
A intenção de gerenciamento de projetos é, claramente, juntar todas as peças do projeto em um conjunto que irá atingir o objetivo principal, mas quando um projeto envolve muitas pessoas trabalhando por um longo período de tempo, é muito difícil para os gerentes envolvidos preverem todas as atividades e esforços necessários para tal. Com exceção dos projetos cujos produtos são muito bem conhecidos, é quase inevitável que algo saia fora do planejado.
Os gerentes de projetos usam ferramentas tais como planos de projetos, cronogramas e orçamentos para reduzir o que é conhecido como o risco de execução ( execution risk), mas eles quase sempre negligenciam outros dois riscos críticos: o risco do “espaço em branco” (White space risk) – que é a falta de identificação de algumas atividades necessárias ao projeto – e risco de integração ( integration risk), quando atividades díspares não se integram no final do projeto.
Estudos com centenas de diferentes equipes de projetos, mostraram que ao se desenvolver projetos complexos de uma maneira diferente, os gerentes podem aumentar a probabilidade de sucesso destes projetos. A chave é inserir no plano geral do projeto, uma série de mini projetos – o que nós chamamos de iniciativas de resultados rápidos.
Vamos ver o exemplo de um projeto com o objetivo de duplicar o faturamento de vendas em dois anos através da implementação de um Sistema de Relacionamento com Clientes (CRM) para uma equipe de vendas. Utilizando-se uma abordagem tradicional de Administração de Projetos, haverá uma equipe para pesquisar e instalar pacotes de softwares, um outro time para analisar diferentes maneiras para a empresa se relacionar com os seus clientes, outra desenvolvendo programas de treinamento e daí por diante. Alguns meses mais tarde, quando se estiver implementando o projeto, pode-se descobrir que a equipe de vendas da empresa não está convencida dos benefícios do sistema. Assim, apesar de saberem exatamente como inserir os dados no sistema, eles podem não se comprometer com o sistema. Este exato problema, de fato, condenou programas de CRM em muitas organizações.
Consideremos, agora, como seria o processo se este projeto incluísse algumas iniciativas de resultados rápidos: Um mesmo time teria responsabilidade em ajudar um pequeno número de usuários – por exemplo, um grupo regional de vendas – a aumentar seu faturamento em 25% nos próximos 4 meses. Os membros do time iriam, provavelmente, aprofundar-se em todas as atividades descritas acima para ter sucesso nas metas destes, que é um micro cosmo das metas do projeto.
Eles seriam forçados a achar maneiras de descobrir, ao longo do desenvolvimento dos seus planos, o que falta para concluí-los. Ao longo deste mini projeto eles iriam, por exemplo, descobrir a resistência da equipe de vendas e seriam compelidos a educar este time sobre os benefícios do sistema. Iriam, provavelmente, encontrar outros obstáculos e seriam desafiados a superá-los, como por exemplo, como trabalhar com comissões oriundas de esforças de vendas cruzadas ( cross selling) ou vendas conjuntas (joint selling) .
Uma vez que a equipe de projeto tiver superado todos os desafios encontrados no “mini projeto”, o seu trabalho se tornará um modelo para os outros times, que poderão tanto aplicá-los a outras iniciativas de resultados rápidos, como aplicar todo o projeto para toda a organização, mas desta vez com um nível de confiança muito mais alto de que o projeto provocará o impacto desejado nas receitas de vendas. A empresa, então, poderá ter um retorno mais rápido do seu investimento, poderá também obter novas descobertas por parte de seu time de projeto e o time terá a satisfação de entregar valor agregado à organização.
A seguir veremos em mais detalhes iniciativas de resultados rápidos usando estudos de casos para mostrar como estes projetos são selecionados e definidos e como são gerenciados em conjunto com as atividades mais tradicionais de projetos.
Como equipes de resultados rápidos funcionam
Vamos analisar um projeto extremamente complexo, uma iniciativa do Banco Mundial que começou em junho de 2000, que objetiva melhorar a produtividade de 120.000 pequenas propriedades rurais em 30% nos próximos 16 anos. Um projeto desta magnitude envolve vários times trabalhando por um longo espaço de tempo, e com várias fronteiras funcionais e organizacionais.
Eles iniciaram como sempre se inicia: Uma equipe de especialistas do Banco Mundial e seus clientes no país ( no caso os dirigentes do Ministério da Agricultura) passaram vários meses em preparação – realizando atividades como pesquisas, analisando dados, conversando com pessoas que tiveram experiências similares em outros países. A partir destas suas observações, este time de estrategistas, projetistas e planejadores fizeram uma estimativa do que seriam as principais vertentes de trabalho para atingir os objetivos do projeto.Estas vertentes incluíram a reorganização de instituições governamentais responsáveis pela orientação técnica aos fazendeiros, encorajando a criação de um mercado privado de serviços técnicos agrícolas ( como por exemplo a ajuda a fazendeiros em adotar novas tecnologias agrícolas e em utilizar sementes aperfeiçoadas), fortalecendo assim o Instituto Nacional de Tecnologia Agrária (INTA) e estabelecendo um sistema de informação gerencial para ajudar instituições de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) a direcionar seus esforços para áreas de pesquisas mais produtivas. O resultado de toda esta preparação foi um plano de projeto para vários anos com uma documentação detalhando estas vertentes de trabalho.
Se o Banco Mundial tivesse prosseguido de um modo tradicional de gerenciamento para um projeto desta magnitude, teriam passados anos até que os gerentes descobrissem se algo foi deixado fora do plano ou se as várias vertentes de projeto pudessem ser integradas e então saber se o projeto atingiria suas metas. Até este momento, milhões de dólares teriam sido investidos e muito tempo teria sido desperdiçado. Além disto, mesmo que tudo estivesse corrido de acordo com o plano, os beneficiários do projeto ficariam esperando por anos para sentir qualquer resultado destes esforços.
O projeto foi iniciado e seguia de acordo com o cronograma, mas um novo ministro da agricultura assumiu a posição dois anos após e arguiu que necessitava ver resultados antes do previsto até então. Sua reclamação coincidiu com a avaliação de Normann Piccioni, o líder da equipe do Banco Mundial, que já estava impaciente com o ritmo do projeto. Como ele disse na época, “Além do ministro, dos fazendeiros e de mim, não estou certo de que qualquer outra pessoa que esteja envolvido no projeto perdeu o sono para saber se a produtividade das fazendas vai melhorar ou não”.
Nos meses seguintes, nós trabalhamos com Piccioni para ajudar a ele e seus clientes para agregar iniciativas de resultados rápidos no processo de implementação. Eles lançaram cinco equipes, que incluíram não somente representantes dos vertentes de trabalho atuais, mas também os beneficiários do projeto, os próprios fazendeiros. Estas equipes diferenciavam-se dos times tradicionais de implementação de projetos em três básicas dimensões. Em vez de serem parciais, horizontais e com visão de longo prazo, elas eram orientadas a resultados, verticais e rápidas. Uma análise detalhada nestes atributos mostra porque elas foram mais efetivas.
Orientadas a projetos.
Como o próprio nome sugere, iniciativas de resultados rápidos são intencionalmente formadas para produzir resultados mensuráveis em vez de simples recomendações, análises ou soluções parciais. Apesar de que a sua meta está em uma escala menor do que o objetivo geral, ela não é menos desafiadora. Na Nicarágua, uma meta do time era aumentar a produção de leite tipo A na prefeitura de León, de 600 para 1.600 galões diários em 120 dias em 60 pequenos e médios produtores. Outra meta era de aumentar o peso dos suínos em 30% em 30 fazendas em 100 dias, utilizando sementes de milho aperfeiçoadas. Uma terceira meta era de obter compromissos de especialistas da iniciativa privada em fornecer assessoria técnica e apoio agrícola para 150 pequenos fazendeiros da região de El Sauce ( região rural seca do país) em 100 dias.
Esta orientação a resultados é importante por três razões: Primeiramente, permite aos planejadores do projeto testar se as atividades no plano geral irão convergir para os resultados esperados ou se são necessárias alterações. Em segundo lugar, elas produzem resultados reais em curto prazo. Aumentar 30% do peso em suínos em 30 fazendas em pouco mais de 3 meses é um benefício para estes 30 fazendeiros independente do que ocorrer adiante no projeto. E, finalmente, a possibilidade de produzir resultados é mais gratificante e energizante para equipes do que estar envolvidas com soluções parciais.
O foco em resultado também distingue iniciativas de resultados rápidos de projetos pilotos, que são usados em iniciativas gerenciais tradicionais apenas para reduzir o risco de execução. Projetos pilotos são tipicamente definidos para testar uma solução pré-concebida, assim como no sistema de CRM, ou para exercitar detalhes de implementação de projeto antes de fazê-lo efetivamente. Iniciativas de resultado rápido, ao contrário, objetivam exatamente reduzir o “espaço em branco” e o risco de execução.
Vertical.
O plano de um projeto tipicamente é desdobrado em atividades representadas em cronograma em forma de barras horizontais. Dentro deste contexto, as atividades de iniciativas rápidas são verticais. Elas englobam uma série de atividades horizontais, implementadas em bloco em um muito curto espaço de tempo. Ao usar o termo “vertical”, nós também sugerimos um esforço multi funcional, uma vez que diferentes vertentes de trabalho horizontais em geral incluem diferentes pessoas de uma mesma organização ( ou mesmo, como na Nicarágua, de diferentes organizações), enquanto que o corte vertical coloca todas estas pessoas juntas. Esta orientação vertical é chave para reduzir espaços em branco e riscos de integração no esforço global do projeto. Apenas descobrindo e integrando de forma apropriada qualquer atividade que estiver nos espaços em branco entre as vertentes de trabalho horizontais, a equipe de projeto terá possibilidades de entregar os “mini resultados”. ( Para entender as vertentes de trabalho horizontais e verticais no projeto da Nicarágua, veja o quadro “O plano de projeto do Banco Mundial”).
Por exemplo, o time trabalhando em obter compromissos entre fazendeiros e especialistas técnicos na região seca do país teve que colocar juntos um leque de atividades. Os especialistas tinham que ser treinados em prestar serviços específicos demandados pelos fazendeiros uma vez que eles tinham escutado sobre novas formas de aumentar sua produtividade através de um sistema de informações gerenciais. Este, por outro lado, estava sendo alimentado por informações vindas dos esforços de P&D do INTA, que eram endereçados pelos problemas específicos que os fazendeiros tinham articulado. Assim, os membros do time tinham que se dedicar a uma série de atividades horizontais definidas no projeto como um todo e integrá-las em um esforço vertical. Conforme eles se dedicaram a estas atividades, eles descobriram que tinham que adicionar atividades faltantes das vertentes originais de trabalho. Apesar dos esforços heróicos dos membros do time em integrar as atividades em andamento, por exemplo, 80 dias entre os 100 dias da iniciativa, eles conseguiram apenas metade dos compromissos que eles objetivavam para este período. Undeterred and superred on pelo desejo de cumprir as suas metas, os membros da equipe passaram pelas cidades da região anunciando em auto falantes a disponibilidade e benefícios dos serviços técnicos. Durante os 20 dias seguintes, a distância para a meta estava diminui. Para fechar o espaço em branco no plano de projeto, “marketing dos serviços técnicos” foi agregado com mais uma vertente de trabalho horizontal.
Rápido.
Quanto rápido é rápido? Projetos de resultados rápidos geralmente duram não mais do que 100 dias. Mas eles são “algo mais do que rápidos consertos”, o que implica em soluções de curto prazo ou remendos. O horizonte de curto prazo traz um senso de desafio pessoal que garante, desde o início, um sentimento de urgência aos membros desta equipe que não deixa tempo para grandes estudos ou atritos interorganizacionais. Em linhas de trabalho horizontais tradicionais, a distância entre o status inicial e a meta do projeto é muito maior e o senso de urgência tende a não aparecer até um pouco antes do dia da entrega. E é exatamente neste ponto que equipes comprometidas entram em um compasso de alta criatividade e começam a experimentar novas idéias para trazer resultados. Este compasso ocorre de forma imediata em iniciativas de resultados rápidos.
Uma mudança na distribuição de responsabilidade
Em projetos mais complexos, os executivos que definem e atribuem as linhas de trabalho principais assumem a grande maioria da responsabilidade pelo sucesso do projeto. Eles delegam o risco de execução às equipes de projeto, que são responsáveis em estarem em dia com o cronograma e com o orçamento, mas elas inadvertidamente carregam todo o risco de integração e do “espaço em branco”. Nos projetos do Banco Mundial, assim como em projetos mais complexos e esforços estrategicamente críticos, estes riscos podem ser enormes.
Quando executivos atribuem responsabilidade a uma equipe por um resultado, entretanto, este time é livre – aliás, compelido – a encontrar quais atividades serão necessárias para produzir este resultado e como estas atividades se comporão entre si. Esta abordagem coloca o “espaço em branco” e o risco de integração nos ombros das pessoas que fazem o trabalho. Isto é apropriado porque, conforme elas trabalham, elas podem descobrir “on the spot” o que está funcionando e o que não está. E no final, elas são recompensadas não por desempenharem uma série de atividades, mas por entregarem um valor agregado. O seu sucesso é correlacionado com os benefícios para a organização, que virão não só pela implementação de atividades conhecidas, mas também por identificar e integrar novas atividades.
A equipe de produtividade do leite na Nicarágua, por exemplo, descobriu logo que a quantidade de leite não era o problema. O problema real era de qualidade: Distribuidores eram forçados a desfazer-se de quase metade do leite que tinham comprado em função da contaminação, do estrago, e outros problemas. Assim, o desafio era de produzir leite aceitável para grandes distribuidores e processadores que estavam comprometidos com padrões internacionais de qualidade. Baseado neste entendimento, o líder da equipe convidou o representante da Parmalat, a maior empresa privada do mercado de laticínios da Nicarágua a se incorporar ao time. A colaboração com este cliente, permitiu à equipe entender o padrão de qualidade da Parmalat e assim introduzir práticas higiênicas apropriadas aos produtores de leite de Leon. A colaboração também identificou a necessidade de equipamentos simples, como a centrífuga que pode testar rapidamente a qualidade dos lotes ( batches).
A qualidade do leite aumentou de forma importante, consistente, nos primeiros estágios dos esforços. Mas posteriormente a equipe descobriu que a meta de triplicar as vendas estava em perigo em função de um problema logístico: Não havia condições de armazenamento adequadas para a quantidade adicional de Leite Tipo A agora sendo produzida. Em vez de se fazer investimento em novas instalações de refrigeração, o membro do time pertencente à Parmalat ( agora seguro da qualidade do leite) sugeriu que a empresa deveria fazer coleta diária de leite na área em vez de duas vezes por semana.
No final dos 120 dias, a equipe de produtividade do leite (renomeada para “equipe de limpeza do leite”) e as outras quatro equipes, não somente atingiram suas metas mas também geraram um novo apreço pelo processo de descoberta. Como líder de equipe, Piccioni observou em um workshop de avaliação/acompanhamento: “Eu agora entendo o quanto do sucesso total dos esforços dependem das descobertas pelas próprias pessoas sobre quais metas estabelecer e em o que se fazer para atingi-las.”
Ainda mais, o trabalho assim é mais gratificante para as pessoas envolvidas. Pode parecer paradoxal, mas virtualmente todas as equipes que temos encontrado preferem trabalhar em projetos que têm metas orientadas a resultados, apesar de que envolvem algum risco e requer alguma descoberta, do que implementar atividades claramente pré definidas.
O papel de balanceamento da liderança
Apesar dos benefícios óbvios das iniciativas de resultados rápidos, poucas empresas devem usá-las para substituir as atividades horizontais de maneira indiscriminada. Em função de sua economia de escala, atividades horizontais são eficientes formas de trabalho. Assim, o trabalho da liderança de balancear as iniciativas de resultados rápidos com atividades horizontais de longo prazo, ajuda a dosar os esforços das equipes, e ajustar tudo dentro de uma implementação estratégica geral.
Na Nicarágua, as equipes verticais destacaram membros das equipes horizontais, mas estas pessoas continuaram a trabalhar também nas linhas de trabalho horizontais e assim ambas as equipes se beneficiaram do trabalho da outra. Assim, por exemplo, quando a equipe de produtividade do leite descobriu a necessidade de educar os fazendeiros em práticas de limpeza do leite, a equipe horizontal de treinamento soube ajustar as especificações dos programas de treinamento de maneira apropriada.
A Avery Dennison, empresa de material adesivo e produtos de escritório, assumiu uma abordagem similar, criando uma carteira de iniciativas de resultados rápidos e linhas de trabalho horizontais como a base para sua estratégia de aceleração de crescimento. A um ano atrás, a empresa estava engajada em várias atividades horizontais como novas tecnologias de investimento e estudos de mercado. A empresa estava crescendo, mas o CEO Phil Neal e sua equipe de liderança não estavam satisfeitas com o ritmo. Apesar de que o crescimento era a principal meta corporativa, a empresa tinha crescido seu faturamento em apenas 8% em dois anos.
Em agosto de 2002, Neal e o presidente Dean Scarborough testaram a abordagem vertical em três divisões norte americanas da empresa lançando, em algumas, semanas 15 equipes de resultados rápidos. Uma estava encarregada em garantir um novo pedido de desenvolvimento de um produto melhorado em colaboração com um grande cliente, em um prazo de 100 dias. Outra equipe focou em assinar acordo com três redes de varejo de modo a utilizar esta experiência para desenvolver novos canais de distribuição. Uma terceira equipe tinha como objetivo garantir algumas centenas de milhares de dólares em vendas fornecendo – com a colaboração de três outros fornecedores – todas as partes e peças demandadas por um grande cliente. Em dezembro, tinha se tornado claro que o crescimento das iniciativas rápidas estavam produzindo resultados, e a equipe gerencial decidiu estender o processo através da empresa, apoiado por uma ampla campanha de comunicação aos funcionários. As atividades horizontais continuaram, mas ao mesmo tempo dúzias de equipes, envolvendo centenas de pessoas, começaram a trabalhar em iniciativas de resultados rápidos. No fim do primeiro trimestre de 2003, estas equipes alavancaram mais de U$ 8 milhões em novas vendas e a empresa estava projetando que estas iniciativas iriam trazer aproximadamente U$ 50 milhões im vendas até o fim do ano.
A unidade de negócios de Produtos Diversificados da Zurich North América, uma divisão da Zurich Financial Services, assumiu uma abordagem estratégica similar. O CEO Rob Fishman e o chief underwriting officer Gary Kaplan comissionaram e lançaram dúzias de iniciativas de resultados rápidos entre Abril de 1999 e Dezembro de 2002. O objetivo de longo prazo deles era de melhorar seu desempenho financeiro e fortalecer o relacionamento com os principais clientes. Assim, eles combinaram equipes verticais focadas nestas metas como aumento de pagamentos por serviços de valor agregado por parte de um pequeno número de clientes, com atividades horizontais objetivando treinamento de staff, processos internos e a infraestrutura de tecnologia. Os resultados foram fortíssimos: em menos de quatro anos, a taxa de perdas em negócios próprios do negócio caíram em 90%, a taxa de despesas foi cortada pela metade e as taxas de administração para serviços de valor agregado dobraram dez vezes.
Agora, quando se está gerenciando uma carteira de iniciativas verticais e horizontais, um dos desafios começa a ser de se escolher aonde focar as atividades verticais. Nós geralmente aconselhamos aos executivos das empresas a identificar aspectos dos esforços que eles têm o sentimento que irão falhar se não estiverem bem coordenados entre si. Nós também engajamos a equipe de liderança em uma discussão que objetiva identificar outras áreas com potencial incertezas ou risco. Baseado nestas discussões, nós pedimos aos executivos para pensar em projetos que possam replicar seus objetivos de longo prazo em uma escala pequena e em um curto prazo, provendo a máxima oportunidade para aprendizado e descoberta.
Por exemplo, no grupo de P&D da Johnson & Johnson, o responsável pela área de Qualidade Global Assegurada, Thomas Kirsh, precisava integrar as funções de QA para duas unidades clínicas autônomas tradicionais de P&D cujas pessoas estavam alocadas em todo o mundo. Integração total era uma vertente principal que iria se desdobrar por vários anos, de modo que adicionalmente a lançar uma extensiva série de atividades horizontais como o desenvolvimento de padrões de treinamento e desenvolvimento de um sistema para padronização de relatórios automáticos, Kirsh também alocou equipes de resultados rápidos para implantar vários procedimentos operacionais padrões (SOP´s) que se aplicam a todas vertentes de trabalho horizontais. As equipes de resultados rápidos focaram nas áreas que ele avaliou que poderiam trazer mais risco falhar na compatibilidade das regulamentações americanas e européias, bem como também em áreas onde ele via oportunidades de gerar conhecimento que poderia ser aplicado na empresa como um todo. Não existe ciência nesta abordagem, é um processo iterativo de sucessivas aproximações e não um exercício analítico linear.
De fato, não existem escolhas erradas, quando se trata de decidir quais iniciativas de resultados rápidos agregar à carteira. No contexto de um esforço de grande escala, pluri anual, com grandes volumes de investimentos cada iniciativa de 100 dias focada em um resultado específico a ser alcançado, é um investimento de relativo baixo risco. Mesmo que não realize cumpra metas inteiramente, iniciativas de resultados rápidos produzem lições valiosas bem como ajudar a clarear os próximos passos para o objetivo maior do projeto. Irá também sugerir outras e talvez melhor focados, objetivos para resultados rápidos.
Uma chamada para a humildade
Iniciativas de resultados rápidos trazem novas responsabilidades para os membros da equipe frente, ao mesmo tempo em desafiam os líderes seniors das organizações a cederem controle e repensarem a maneira como eles vêem a si próprio. Para Gury Kaplan, da Zurich North América, este processo fez com que ele refletisse sobre o seu papel na organização. “ Eu tive que aprender a deixar o processo por si só estabelecendo metas desafiadoras e dando a outros o espaço para descobrirem como e o que é necessário para atingi-las…isto não veio de forma natural para mim.”
A tentativa de atingir metas complexas em ambientes imprevisíveis e de mudanças rápidas é sempre um grande desafio. Poucos líderes e organizações conseguiram definir como fazê-lo de forma consistente. Nós acreditamos que um ponto inicial para o aumento do sucesso, é se aprofundar em modelos que implicitamente foca nos comportamentos dos executivos na gestão de grandes esforços. Executivos de gestão esperam que sejam capazes de identificar, planejar e influenciar todas as variáveis e participantes antecipadamente, mas eles não conseguem. Ninguém é tão esperto ou tem esta bola de cristal. Eles podem, entretanto, criar um processo contínuo de aprendizado e descoberta, desafiando as pessoas próximas para a ação de produzir resultados – liberando o conhecimento e a criatividade coletiva da organização para descobertas e conquistas.
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