PMO – O Crescimento da Abordagem para a Estratégia

por Carlos Augusto Freitas, CAPM, PMP (Gerente PMO, Consultor de Gerenciamento de Projetos, Professor e Autor) em pmi.org.br em http://brasil.pmi.org/

estrategia

As organizações necessitam cada vez mais aumentar o retorno de investimento para incrementar o lucro, obter crescimento organizacional e ter alto desempenho.

Os escritórios de projetos (PMO) desempenham um papel estratégico neste desafio ao transformar a atuação do PMO em uma atividade diretamente conectada ao negócio da empresa. Os PMOs de alguns anos atrás tinham a preocupação com atividades operacionais ligadas ao planejamento e execução de projetos, tais como:

  • Definição de metodologia;
  • Suporte ao planejamento;
  • Elaboração de relatórios (Controle de projetos);
  • Treinamento de gerenciamento de projetos;
  • Suporte a ferramentas;
  • Dentre outros.

Este nível de serviços aumentou devido à necessidade de alto desempenho por parte das organizações em virtude da velocidade da mudança e necessidade de crescimento organizacional. Cada projeto passou a ter um papel decisivo na contribuição à estratégia das empresas. Desde um pequeno projeto, por exemplo, de reestruturação de processos, até grandes e complexos com investimento de milhões de dólares. A consolidação destes resultados será a direção para o sucesso da organização.

O papel do PMO passa a abordar uma visão estratégica necessária aos profissionais especialistas que, com aplicação de práticas estratégicas como Gestão de Programas, Gestão de Portfolios e Governança, passa a ilustrar a conexão dos projetos com a estratégia, avaliando resultados baseados na percepção de valor.

Observando a figura abaixo é possível compreender uma estrutura organizacional:

Graph 1

As operações da organização serão suportadas com o objetivo de manter a empresa ativa (operação contínua).

A execução dos projetos deverá aumentar constantemente a capacidade de realizar serviços com alto desempenho, através de produtos resultantes dos projetos.

Avaliando a mesma figura com uma visão estratégica, observamos a conexão entre a operação e o desempenho de projetos com a tomada de decisão da alta administração. Todo o processo deverá suportar dia após dia a tomada de decisão, uma vez que a maioria dos gerentes de projetos e PMOs não possuem autoridade suficiente para eliminar todas as barreiras oriundas da execução dos projetos.

Graph 2

O modelo de gestão de programas e portfolios trata os resultados conquistados pela evolução dos projetos e consolida esta visão para a alta administração, sempre observando a percepção de benefícios e valor.

O modelo de governança trata informações para a tomada de decisão, o que, de certa forma, acaba se tornando uma prática para o gerenciamento de partes interessadas com alto poder e influência.

As organizações necessitam de um modelo ágil, simples e eficiente visando o impacto mínimo para a execução dos projetos.

Neste novo papel a atuação do PMO passa a possuir as seguintes dimensões:

Desenvolvimento de pessoas
Desenvolver e treinar pessoas (líderes e membros de equipe) em práticas básicas de gerenciamento de projetos com foco em planejamento e execução.

Suporte aos modelos padronizados
Definir e manter um padrão.

Alinhamento à estratégia
Associar cada projeto a uma base estratégica da empresa.

Apoio à tomada de decisão
Suportar a tomada de decisão com visão estratégica baseada em riscos e justificativas necessárias para a mudança.

Desta forma, o PMO passa a ter um novo papel fundamental para o sucesso das organizações.

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