Pense fora do prédio

Por Rosabeth Moss Kanter, titular da cátedra Arbuckle Professorship da Harvard Business School, nos EUA.
É especializada em estratégia, inovação e liderança.
Seu último livro foi SuperCorp (Crown, 2009).
Pensar fora da caixa é uma metáfora popular para a criatividade. Só que grandes desafios sistêmicos dos últimos tempos (crise financeira, reforma da saúde, mudanças climáticas) exigem ideias novas, sim, mas muito maiores do que uma simples caixa. Grandes saltos futuros virão de líderes que incentivarem o raciocínio fora de um edifício repleto de caixas.
O raciocínio “dentro do prédio” é o selo do establishment, cujas estruturas inibem a inovação. Uma vez definida a arquitetura, direitos adquiridos dividem os andares e reforçam padrões e práticas existentes. Até quem busca a mudança — mas pensa dentro do prédio — parte da tese de que estruturas da organização e do setor são um fato. Dá mais atenção a rivais semelhantes em mercados já atendidos. Busca melhorar a utilização de recursos existentes em vez de desenvolver novas soluções para novos problemas.
Em comparação, qualquer passo fora do prédio, ainda que pequeno, facilita a mudança produtiva. Muitas empresas de tecnologia colocam engenheiros nas instalações do cliente para encurtar o ciclo de feedback e acelerar o teste de novos produtos. No Brasil, o Santander reforça a própria capacidade de atrair grandes talentos com iniciativas de combate ao crime e revitalização de áreas próximas às agências. Na fabricante de eletrônicos japonesa Omron, o pessoal de vendas identifica problemas que o cliente ainda não resolveu para achar oportunidades de criação de produtos; faz perguntas abrangentes e observa o que não funciona. A IBM educa futuros líderes globais fora da sala de aula, despachando equipes diversificadas a outros países para enfrentar desafios difíceis.
Para acelerar a inovação na P&G, o ex-presidente A.G. Lafley lançava a vista para bem longe do prédio. Partindo da tese do exterior relevante de Peter Drucker, Lafley fazia o pessoal morar com o consumidor um tempo para entender suas necessidades. Abraçou a inovação aberta, buscando ideias em qualquer lugar, não só nos laboratórios da empresa. O novo presidente, Robert McDonald, está se aventurando mais longe ainda: quer levar a atenção da sociedade para além dos mercados atuais. Sua estratégia é a do “crescimento inspirado em propósitos”: identificar mais necessidades de mais gente, em mais lugares e mais completamente — e, com isso, achar oportunidades de crescimento.
Apliquemos esse raciocínio um nível acima, para a solução de problemas críticos da sociedade, como saúde e educação. Nos Estados Unidos, reformas nessas áreas estão há anos emperradas, obstruídas pelo establishment e seus edifícios. Mas a saúde é mais que hospitais, a educação mais que escolas. O progresso requer mudanças institucionais para a reinvenção não só de produtos e serviços, não só de organizações e setores — mas de sistemas interligados inteiros. O líder deve pensar muito além do prédio para redefinir bairros, ecossistemas, cadeias de valor e comunidades.
Sistemas interligados podem, por exemplo, transformar a vida fora e dentro de edifícios escolares para melhorar o aprendizado. Em Nova York a Harlem Children’s Zone, uma rede de organizações sem fins lucrativos, tem obtido avanços dramáticos no rendimento escolar e no acesso à universidade entre alunos de baixa renda até então vítimas de péssimas escolas.
Ou considere os seguintes exemplos de raciocínio fora do prédio na saúde: migração do atendimento de hospitais para unidades de atenção básica, medicina de família e grupos de enfermagem. Mobilização de paraprofissionais para triagem e vacinação. Atuação de escolas públicas como primeira linha de prevenção e centros de monitoramento. Inauguração de postos de saúde móveis em edifícios comerciais ou shoppings. Redes de tecnologia agregando dados para identificar rapidamente o risco de doenças. Serviços voluntários em bairros para cuidar do idoso em sua própria casa. Colaboração entre departamentos de saúde e parques. Juntos, esses modelos poderiam melhorar a saúde a baixo custo.
A reinvenção da sociedade também abre oportunidades de negócios. Grandes empresas estão virando empreendedoras institucionais, formulando conceitos ambientais — “ecomagination” no caso da GE, “a smarter planet” no da IBM — para guiar a inovação na infraestrutura, como no caso da “rede inteligente” de energia elétrica da Cisco. Essas iniciativas viram a organização de dentro para fora, lançando mais gente para fora do prédio, para a exploração de novas ideias longe dali.
Para promover a inovação e a trans formação, o líder deve se concentrar no impacto, não em insumos. Deve identificar problemas ainda sem solução, mapear o vasto sistema que influencia os resultados e definir elos fracos a reforçar ou lacunas a preencher. Mas, para fazer isso tudo satisfatoriamente, precisa primeiro sair da caixa e deixar o edifício.

Pensar fora da caixa é uma metáfora popular para a criatividade. Só que grandes desafios sistêmicos dos últimos tempos (crise financeira, reforma da saúde, mudanças climáticas) exigem ideias novas, sim, mas muito maiores do que uma simples caixa. Grandes saltos futuros virão de líderes que incentivarem o raciocínio fora de um edifício repleto de caixas.O raciocínio “dentro do prédio” é o selo do establishment, cujas estruturas inibem a inovação. Uma vez definida a arquitetura, direitos adquiridos dividem os andares e reforçam padrões e práticas existentes. Até quem busca a mudança — mas pensa dentro do prédio — parte da tese de que estruturas da organização e do setor são um fato. Dá mais atenção a rivais semelhantes em mercados já atendidos. Busca melhorar a utilização de recursos existentes em vez de desenvolver novas soluções para novos problemas.Em comparação, qualquer passo fora do prédio, ainda que pequeno, facilita a mudança produtiva. Muitas empresas de tecnologia colocam engenheiros nas instalações do cliente para encurtar o ciclo de feedback e acelerar o teste de novos produtos. No Brasil, o Santander reforça a própria capacidade de atrair grandes talentos com iniciativas de combate ao crime e revitalização de áreas próximas às agências. Na fabricante de eletrônicos japonesa Omron, o pessoal de vendas identifica problemas que o cliente ainda não resolveu para achar oportunidades de criação de produtos; faz perguntas abrangentes e observa o que não funciona. A IBM educa futuros líderes globais fora da sala de aula, despachando equipes diversificadas a outros países para enfrentar desafios difíceis.Para acelerar a inovação na P&G, o ex-presidente A.G. Lafley lançava a vista para bem longe do prédio. Partindo da tese do exterior relevante de Peter Drucker, Lafley fazia o pessoal morar com o consumidor um tempo para entender suas necessidades. Abraçou a inovação aberta, buscando ideias em qualquer lugar, não só nos laboratórios da empresa. O novo presidente, Robert McDonald, está se aventurando mais longe ainda: quer levar a atenção da sociedade para além dos mercados atuais. Sua estratégia é a do “crescimento inspirado em propósitos”: identificar mais necessidades de mais gente, em mais lugares e mais completamente — e, com isso, achar oportunidades de crescimento.Apliquemos esse raciocínio um nível acima, para a solução de problemas críticos da sociedade, como saúde e educação. Nos Estados Unidos, reformas nessas áreas estão há anos emperradas, obstruídas pelo establishment e seus edifícios. Mas a saúde é mais que hospitais, a educação mais que escolas. O progresso requer mudanças institucionais para a reinvenção não só de produtos e serviços, não só de organizações e setores — mas de sistemas interligados inteiros. O líder deve pensar muito além do prédio para redefinir bairros, ecossistemas, cadeias de valor e comunidades.Sistemas interligados podem, por exemplo, transformar a vida fora e dentro de edifícios escolares para melhorar o aprendizado. Em Nova York a Harlem Children’s Zone, uma rede de organizações sem fins lucrativos, tem obtido avanços dramáticos no rendimento escolar e no acesso à universidade entre alunos de baixa renda até então vítimas de péssimas escolas.Ou considere os seguintes exemplos de raciocínio fora do prédio na saúde: migração do atendimento de hospitais para unidades de atenção básica, medicina de família e grupos de enfermagem. Mobilização de paraprofissionais para triagem e vacinação. Atuação de escolas públicas como primeira linha de prevenção e centros de monitoramento. Inauguração de postos de saúde móveis em edifícios comerciais ou shoppings. Redes de tecnologia agregando dados para identificar rapidamente o risco de doenças. Serviços voluntários em bairros para cuidar do idoso em sua própria casa. Colaboração entre departamentos de saúde e parques. Juntos, esses modelos poderiam melhorar a saúde a baixo custo.A reinvenção da sociedade também abre oportunidades de negócios. Grandes empresas estão virando empreendedoras institucionais, formulando conceitos ambientais — “ecomagination” no caso da GE, “a smarter planet” no da IBM — para guiar a inovação na infraestrutura, como no caso da “rede inteligente” de energia elétrica da Cisco. Essas iniciativas viram a organização de dentro para fora, lançando mais gente para fora do prédio, para a exploração de novas ideias longe dali.Para promover a inovação e a trans formação, o líder deve se concentrar no impacto, não em insumos. Deve identificar problemas ainda sem solução, mapear o vasto sistema que influencia os resultados e definir elos fracos a reforçar ou lacunas a preencher. Mas, para fazer isso tudo satisfatoriamente, precisa primeiro sair da caixa e deixar o edifício.

Invista no desenvolvimento da gestão e dos gestores para melhorar os resultados da sua organização:

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail.

Na mensagem de boas vindas você receberá o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2023 com o passo a passo do processo de planejamento.