PDCL, Gestão de Pessoas e a Transformação Digital

A Fundação Nacional da Qualidade lançou recentemente o Modelo de Excelência da Gestão® (MEGRH), um instrumento de avaliação da maturidade da gestão para recursos humanos.
Ele é uma derivação do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e tem o objetivo de alinhar a gestão de recursos humanos às demandas da transformação digital.
Tanto o MEG® quanto o MEGRH® estão estruturados sob a lógica do ciclo PDCL – Plan, Do, Check, Learn.

MEG – FNQ
MEGRH – FNQ

Esse instrumento é um bom diagnóstico para avaliarmos a maturidade organizacional necessária à transformação digital.

por Joel Solon Farias Azevedo
Fundador da ProValore

O aprendizado organizacional

Uma organização qualquer é um conjunto de processos estruturados que utilizam recursos materiais, tecnológicos e o conhecimento das pessoas para entregar resultados a determinado público.

São as pessoas que estruturam e gerem tais processos. As mesmas pessoas que no nível individual já passaram pela transformação digital.
Todas usam smartphones multiconectados, usam cartões com chip e aproximação e fazem compras online, transferências e pagamentos eletrônicos há um tempão.

Pessoas que não usam mais cheques, pessoas que não escrevem mais cartas para outras pessoas.

Porque razão estas mesmas pessoas se comportam como analógicas e bloqueiam a digitalização no trabalho?

Existem várias respostas, e todas elas remetem à cultura organizacional conservadora, complacente com estruturas de poder e processos manuais arcaicos, que possuem decisão programada e deveriam estar automatizados há mais de trinta anos.

A mesma cultura verticalizada condescendente com o excesso de cargos intermediários que, na prática, contribuem diretamente para o bloqueio à mudança.

Prováveis hipóteses para isso são a auto preservação corporativa, a manutenção dos status de estrutura e poder, a rede de interesses diversos, que não estão orientados ao alcance de resultados.

No final das contas, os sabotadores e negacionistas ainda obtém mais sucesso do que a minoria empreendedora defensora da mudança.

Então, o que fazer? Comece mapeando a resistência

Comece identificando os valores negativos na cultura organizacional. São exemplos conhecidos o personalismo, a postura de espectador, o baixo nível de responsabilidade com resultados, a tolerância a práticas ilícitas e o comportamento de vítima.

Depois trate de gerir a resistência

John Kotter é muito bom em explicar que não dá mais para perder tempo tentando convencer quem é explicitamente contra a mudança, porque, ao fazer isso, sua organização perde o timing  de mudar e fica para trás.
Dependendo do nível de influência do sabotador ou negacionista, não basta afastá-lo do poder ou do front para que não atrapalhe. Em casos extremos, a única solução é desligá-lo da equipe.

Thomas Wood Jr afirma que não há solução mágica e , frequentemente, é preciso renovar drasticamente a liderança para que a sobrevivência da organização seja mantida.

Depois estruture a organização para a mudança

Não se engane, a organização hierárquica e verticalizada é orientada à continuidade, mesmice e obsolescência. A decisão é lenta e enviesada, e o alinhamento estratégico é falho, pois os silos empoderados resistem e continuam fazendo o que querem.

As estruturas organizacionais que hoje caracterizam as organizações estão obsoletas, e não garantem o seu futuro. Na maioria delas, o núcleo de poder domina, vence e bloqueia a inovação. A visão de curto prazo prioriza alguma inovação incremental, mas nunca a ruptura de modelos, principalmente, naquelas estruturas e áreas funcionais que se confundem com feudos de poder de natureza conservadora.

Tanto John Kotter como Alex Osterwalder e Yves Pigneur defendem que as organizações têm que desenvolver e manter estruturas ambidestras, com dois braços, onde um lado executa o seu negócio (opera no presente) e o outro lado trabalha na inovação e atualização (opera no futuro), ambos com o mesmo nível de poder, como solução para reduzir a resistência à mudança.
Algo como uma vice presidência de inovação paralela à estrutura tradicional.

Por último, tome muito cuidado com a falsa urgência

Sabe quando as coisas mudam para não mudar?
Troca-se a gestão ou a liderança e se rearranjam mesas e divisórias, troca-se o nome das unidades por nomes enganadores como secretaria de modernização, e você sabe que não é sério?
Pois bem, parece que é feito propositalmente para nada mudar mesmo.
Quando se analisam os novos projetos, não se identifica nada novo.
O que se verifica  é a proposição de muitas ações que já foram tentadas no passado e, ou foram bloqueadas por serem inúteis, ou fracassaram mesmo.
São listadas inúmeras ações, a maioria operacionais e sem prioridade entre elas, acreditando-se na premissa falsa de que seriam suficientes para atualizar a organização.
Ou pior ainda, priorizações personalistas do tipo museu da memória, voltadas para o passado e não para mudar o futuro.
O resultado conhecido é que a grande maioria das ações falha na execução e sequer entrega os resultados operacionais esperados.
O discurso para quem está de fora é  que nunca se trabalhou tanto,  estão todos na correria,  estão adoecendo e o ritmo está muito forte, essas coisas…
Resultados significativos? Não, porque, na verdade, poucos estão preocupados com isso realmente.

É amigo(a), o Brasil nunca foi para amadores.

Fontes:
How To Build Invincible Companies, Alex Osterwalder e Yves Pigneur
A miragem da mudança cultural, por Thomas Wood Jr.
As organizações do novo tempo, por Joel Azevedo
Sentido de urgência, John P. Kotter
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) – Fundação Nacional da Qualidade
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG RH) – Fundação Nacional da Qualidade

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