Os três C’s da gestão de talentos

A gestão de talentos, cada vez mais raros, é uma questão que atrai muita atenção do mundo empresarial e do meio acadêmico.

A busca e retenção de talentos gerou muitas teorias e modelos que prometem entregar vantagem competitiva importante a partir do capital intelectual diferenciado de algumas pessoas com potencial superior, que denominamos talentos.
De acordo com o renomado guru da administração David Ulrich, [1] o gerenciamento eficaz de talentos é aparentemente simples.
Trataremos aqui do modelo de Ulrich que fornece às organizações uma maneira simples e direta de avaliar, proteger e manter seus talentos.

Adaptado do original The three Cs of Talent Management, em peopledecisions.co.uk

Uma fórmula simples para a gestão de talentos

A fórmula de talento de Ulrich propõe que o verdadeiro talento é uma combinação de três ingredientes essenciais:

Talento = Competência X Compromisso X Contribuição

Ulrich chama esses três elementos de Talent Trifecta [2] e argumenta que o talento não pode ser criado ou mantido sem a presença simultânea de todos eles.
Ele fornece uma definição de cada elemento e a melhor forma de gerenciamento dos talentos da seguinte maneira:

Competência

Descreve a capacidade de um indivíduo de atender às demandas de sua função, hoje e no futuro. Ulrich argumenta que as organizações podem criar e aprimorar a competência de seus funcionários e para isto precisam:

Definir padrões de competências: Os colaboradores precisam ter uma compreensão clara do que é esperado deles, no presente e o futuro. Isso pode ser alcançado criando um conjunto de padrões de competências requeridas para todos os níveis da organização, que definem os níveis requeridos de competências no presente e também no futuro, por meio de trilhas de desenvolvimento.

Avaliar competências individuais: Com padrões definidos nos níveis de cargos e excepcionalmente no posto de trabalho, os colaboradores podem ser avaliados objetivamente em relação às competências observadas e entregues em relação ao requisito do cargo. Ulrich defende a avaliação de 360 ​​graus que combina a auto avaliação com a avaliação interna de colegas, superiores e subordinados e a avaliação externa de clientes, fornecedores e outros contatos importantes.

Desenvolver e aprimorar talentos: A avaliação das competências permite identificar lacunas positivas e negativas de talentos. Tal avaliação vai direcionar a priorização do desenvolvimento no presente e o planejamento dos mais diversos programas de desenvolvimento par ao futuro, principalmente o gerencial. Vai permitir também identificar o superavit de competências nos potenciais instrutores internos, críticos ao processo de gestão do conhecimento por meio da captação, registro e disseminação do conhecimento aos pares.

Ulrich identificou seis maneiras pelas quais as organizações podem investir e maximizar o valor de seus talentos:
1. Compra: encontrar e recrutar talentos externamente.
2. Construir: desenvolver talentos internamente por meio de processos formais e informais (incluindo treinamento formal, coaching e mentoring, etc.
3. Empréstimo: usando mão-de-obra temporária, consultores externos e outros parceiros como fonte de conhecimento, atuando em projetos ou em competências temporárias, por exemplo.
4. Seleção por competências: promover as pessoas certas para as funções-chave e manter estratégias efetivas de gestão da sucessão.
5. Melhoria do processo de seleção: mesmo em processos de seleção otimizados podem ocorrer falhas na alocação. A organização precisa admitir que errou e remover ou rodiziar as pessoas com baixo desempenho de suas funções e, no limite, remover da organização.
6. Vínculo: usar estratégias variadas que combinam remuneração e benefícios variáveis na retenção dos talentos.

Gerenciamento da prontidão de competências: É crítico que as organizações sejam capazes de monitorar e gerenciar o desenvolvimento dos seus talentos por meio de medidas e indicadores de melhoria de desempenho e prontidão estratégica do seu capital humano [3]. Envolve também avaliar a efetividade dos programas de desenvolvimento em relação aos investimentos realizados.

Comprometimento

O nível de compromisso varia muito de pessoa para pessoa e nem todos estão dispostos a dar um esforço extra [4] para ajudar sua organização a alcançar seus objetivos. Ulrich argumenta que as organizações devem aumentar o nível de compromisso das pessoas por meio de uma proposta de valor muito clara que possa ser alcançada por meio dos seguintes recursos:

Visão de futuro: um claro senso de direção e propósito organizacional.
Oportunidade: a capacidade contínua de crescer, se desenvolver e aprender junto com o crescimento da organização.
Incentivos: uma remuneração justa pelo trabalho realizado e outros benefícios não financeiros, como o trabalho flexível.
Impacto: a capacidade do colaborador de ver o resultado ou impacto de seu trabalho na equipe e de forma mais ampla em toda a organização.
Comunidade: uma rede confiável de colegas, gerentes e líderes que construa um senso de comunidade e pertencimento.
Comunicação: fazer com que os colaboradores saibam o que está acontecendo na organização, quando e por quê.
Empreendedorismo: dando aos funcionários a oportunidade de escolha e flexibilidade na gestão de carreira usando ferramentas como concorrência horizontal e vertical.

Contribuição

Isso ocorre quando os indivíduos encontram realização pessoal e um propósito por meio de sua participação em sua organização e pode ser medido na gestão de desempenho por meio dos resultados das pessoas nos processos. A contribuição é criada onde a identidade pessoal, valores e objetivos de um funcionário se aproximam dos de sua organização. A contribuição também se desenvolve quando a organização oferece uma variedade de desafios que são suficientemente motivadores e agradáveis ​​para seus funcionários. É importante garantir que os processos de recrutamento e seleção sejam suficientemente robustos para a triagem de candidatos realmente capazes e com diferentes valores e objetivos e que os gerentes sejam capazes de gerenciar as expectativas e apoiar o desenvolvimento na carreira dos colaboradores.

Resumo

A gestão eficaz de talentos é vista como a solução por muitas organizações. As organizações que são capazes de alavancar os três componentes da fórmula de talento de Ulrich encontrarão novas maneiras de gerir, desenvolver e reter seus talentos e assim atender às metas atuais e futuras.

Ao contrário, as organizações que não investem na gestão estratégica de pessoas e aproveitamento dos seus talentos poderão entregá-los de graça para as organizações que o fazem.

E no limite, elas podem se transformar também em verdadeiros cemitérios de talentos [5].

[1] David Ulrich é amplamente reconhecido como a maior autoridade em gestão estratégica de pessoas e seu trabalho teve influência a nível mundial no desenvolvimento das funções de recursos humanos. Ulrich é professor de negócios na Ross School of Business, University of Michigan.

[2] David Ulrich, The Talent Trifecta, Workforce Management, 10 de setembro de 2007, disponível em https://www.workforce.com/news/the-talent-trifecta

[3] Joel Azevedo, Prontidão estratégica do capital humano, disponível em https://www.provalore.com.br/prontidao-estrategica-do-capital-humano/

[4] Os colaboradores demonstram esforço extra quando estão auto motivados e dispostos a contribuir além da obrigação do seu cargo, atuando de forma proativa e inovadora e buscando formas mais efetivas de desempenhar suas funções por meio de melhorias nos processos organizacionais e gerenciais.

[5] Joel Azevedo, O banco de talentos X O cemitério de talentos, disponível em https://www.provalore.com.br/o-banco-de-talentos-x-o-cemiterio-de-talentos/

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