Os segredos da arte da influência

em HSM Argentina

Adaptado de Chris Stanley

Há mais de 20 anos, Joseph Grenny assessora a executivos de empresas como Lockheed Martin, Progressive Insurance, Sprint, Textron, McGraw-Hill, Texas Instruments e Genentech, entre outras. Sua especialidade é a liderança e, em particular, os segredos da arte da influência.

Grenny estuda as razões pelas quais alguns gerentes incentivam as pessoas a irem além de seus limites e a executar com paixão até mesmo as tarefas mais rotineiras, e descreve seus achados e análises em livros e conferências. É coautor de Influencer: The Power to Change Anything; Crucial Conversations: Tools for Talking when Stakes are High [Influenciador: a força para mudar qualquer coisa], eCrucial Confrontations: Tools for Resolving Broken Promises, Violated Expectations, and Bad Behavior [Confrontações cruciais: ferramentas para resolver promessas descumpridas, expectativas violadas e mau comportamento].

Nesta entrevista, de Chris Stanley para a HSM Argentina, ele fala sobre o poder da influência.

Você afirma que a capacidade mais importante dos líderes é influir nos demais. Por quê?

Os líderes enfrentam duas classes de desafios. Os visíveis ou tangíveis, como desenhar a estratégia e os novos produtos, e os invisíveis, que são menos evidentes mas incidem sobre os anteriores. Por exemplo: uma empresa fabril que deseja aumentar a produtividade e decide implementar o Six Sigma descubrirá que a maior dificuldade não é adquirir ou por em marcha os processos Six Sigma, mas sim conseguir que as pessoas se acostumem a reduzir o desperdício, melhorar a eficiência etc.

É mais difícil mudar o comportamento das pessoas que introduzir a metodologia Six Sigma. O mesmo acontece com fusões e aquisições.

Influenciar o comportamento das pessoas e impulsioná-las a mudar é a capacidade mais importante dos líderes, ainda que poucos articulem uma estratégia sistemática de influência

Ainda que façam sentido na teoria, se as equipes não se complementarem e trabalhararem em conjunto, a operação fracassará. Por isso, argumento que influenciar o comportamento das pessoas e impulsioná-las a mudar é a capacidade mais importante dos líderes, ainda que poucos articulem uma estratégia sistemática de influência.

Você também já disse que a efetividade de uma estratégia desse tipo se mede pelo grau em que reflete as “seis fontes” de influência. Poderia explicar quais são elas?

Elas estão estreitamente relacionadas com as duas razões pelas quais as pessoas fazem o que fazem: porque querem (motivação) e porque podem (capacidade). E com os três tipos de motivação e capacidade: social, pessoal e estrutural.

Os líderes que criam estratégias de mudança tendem a por o foco na motivação pessoal, a primeira fonte de influência, que consiste em tornar desejável o indesejável. A segunda, a capacidade pessoal, baseia-se em impulsionar as pessoas a ir além de seus limites.

A terceira, a motivação social, está relacionada com o incentivo ou desalento gerado pelos chefes, pares, subordinados diretos e outros. A quarta fonte de influência, a capacidade social, compreende a ajuda e os recursos oferecidos pelos chefes, colegas e subordinados, ou os obstáculos que cada um deles interponham.

A quinta é a motivação estrutural, que abarca prêmios e incentivos, e a sexta é a capacidade estrutural, que se refere à organização e aos recursos disponíveis.

Esta última é a mais usada pelos líderes, porque têm uma clara tendência a reestruturar: mudam o organograma ou criam um novo departamento. Por outro lado, as menos usadas são as sociais. Os líderes parecem ignorar as profundas forças sociais que incidem sobre o comportamento das pessoas.

Falemos da motivação pessoal. Como fazer desejável o indesejável?

Ajudando as pessoas a estabelecer um nexo vivencial entre o comportamento que é solicitado e seus valores centrais. Por vivencial quero dizer que, em vez de dar uma lição teórica, os líderes devem contar experiências pessoais significativas ou histórias interessantes relacionadas com o comportamento que se quer incentivar.

Por exemplo, assessorei encarregados de uma rede de comida rápida que queriam convencer os empregados a limpar a área das mesas quando tivessem pouco trabalho. Como é uma tarefa insignificante, pode-se pensar que fosse difícil incentivar as pessoas a executá-la com paixão e energia.

Descubrimos que os gerentes que descreveram de maneira interessante experiências insatisfatórias vividas por clientes obtiveram melhores resultados. Um contou que a filha de uma cliente brincava com os restos de katchup sobre a mesa enquanto a mãe fazia o pedido. Essa anedota impressionou tanto a um empregado de 17 anos que, desde então, ele se sente moralmente obrigado a limpar as mesas, sem que seja preciso pedir isso a ele.

Quem são os melhores expoentes na arte de influir?

As pessoas gostam de falar de Jack Welch por ter mudado a cultura da GE, mas trabalhamos com excelentes líderes, ainda que menos conhecidos, como Matt Van Vranken, que dirige o Spectrum Health Hospital. Van Vranken executou duas grandes mudanças comportamentais nos 13.000 funcionários.

A mais significativa foi a que resultou em uma redução nas infecções hospitalares, um objetivo que era perseguido há três décadas. Mas, ao usar as seis forças de influência, bastaram duas semanas para introduzir uma mudança duradoura, com quedas substanciais nas taxas de infecção.

É interessante assinalar que quando as pessoas impulsionam a mudança de maneira apropriada, não demanda um tempo extraordinário. Nos últimos 25 anos, os livros de gestão deram a entender que se leva entre 5 e 10 anos para se conseguir uma mudança real, em especial quanto à cultura da organização.

Porém, nossa experiência mostra que isso acontece quando os líderes não sabem o que fazem. Se não sabem o que fazem, pedem prorrogações e mais orçamento. Mas se sabem o que fazem, o processo de mudança custa menos dinheiro e produz resultados em pouco tempo.

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