Adaptado de David Norton, criador do BSC, e Jay Weiser, pesquisador, no BSC Report.
O ex-presidente da Disney Michael Eisner tinha uma filosofia bastante simples para reuniões: “Marque reuniões sobre assuntos que realmente importam. E compareça.” Nessas ocasiões, encontram-se os membros da organização que conhecem ou têm interesse no assunto pautado. Restringir os encontros a temas que realmente importam permite que a organização se mantenha focada em sua agenda estratégica. E a presença do líder sinaliza a importância da reunião e que decisões podem — e serão — feitas.
Mas, segundo Eisner, o que realmente importa é o que acontece antes do evento. Em um relatório aos acionistas da Disney em 1995, ele afirmou que as sessões pareciam uma reunião de pais e mestres, quando o “trabalho de casa” era milagrosamente feito antecipadamente. Por isso, dizia, a preparação para a reunião é o que mais importa.
O monitoramento do desempenho e as reuniões de análise são dois aspectos essenciais da gestão estratégica efetiva. De fato, a reunião de revisão mensal ou trimestral é o pulso cardíaco do processo de gestão da estratégia. Na superfície, as questões relativas ao planejamento do processo de revisão parecem extremamente banais: Serão reuniões mensais ou trimestrais? Quem deve participar? Devemos analisar dados ou discutir problemas? Devemos divulgar os resultados a todos? No entanto, afirmam os autores com base em suas pesquisas, na verdade essas respostas podem efetivar ou quebrar toda a execução da estratégia.
Eles estudaram 20 empresas e identificaram um conjunto de 5 princípios que fornecem bases sólidas para o processo de revisão da estratégia.
1 – Separe análises operacionais e análises estratégicas
A maioria das organizações dispõe de estruturas de monitoramento do desempenho operacional. Essas análises são conduzidas normalmente mês a mês, com foco no curto prazo. Esse processo costuma ser a coluna vertebral de uma organização, essencial à uma gestão profissional — para a maioria das organizações, é a única reunião de análise. Mas com uma agenda operacional, sobra pouco ou nenhum tempo para a estratégia. É interessante notar que 85% dos gerentes usam menos de 1h por mêsdiscutindo a estratégia.
Segundo os autores, 2/3 das organizações estudadas defendem reuniões separadas. As que optam por fazê-las juntas e funcionam estão fortemente embasadas em uma cultura disciplinada, que permite separar por períodos, por exemplo, os temas a discutir. Mas, na maioria das vezes em que se opta por essa estrutura, os assuntos de curto prazo, operacionais, sobrepujam a estratégia.
Algumas organizações optam por separar as reuniões em dias diferentes ao longo de um mesmo encontro — nos primeiros dois dias discute-se operações, e no último a estratégia, por exemplo — ou por variar o tema conforme um cronograma — mensalmente, discute-se operações, e a cada terceiro mês, a estratégia.
De qualquer modo, manter reuniões operacionais e estratégicas separadas em dias diferentes fornece a melhor estrutura para desenvolver uma equipe de gestão que pensa e age de forma estratégica.
2 – Analise a estratégia trimestralmente
Com qual frequência deve ser revisada a estratégia? Por definição, a estratégia é um processo de longo prazo. Seus indicadores geralmente variam pouco a cada mês. Assim, o progresso da estratégia deve ser revisado com menor frequência. Por outro lado, quem não é visto não é lembrado: se a análise só ocorre uma vez a cada três meses, a estratégia irá perder relevância na agenda da gestão.
Uma solução é o modelo em que são feitas reuniões mensais, mas que abordam temas estratégicos diversos a cada encontro. As análises de cada tema ainda ocorrem trimestralmente, mas a liderança ainda se reúne mensalmente para gerenciar a estratégia.
3 – Crie um “Conselho Estratégico”
Gerenciar a estratégia significa gerenciar a mudança. É preciso um time gerencial para guiar e executar as mudanças necessárias. Quem deve compor essa equipe? Como o grupo precisa ter poder para fazer essas mudanças, ele deve ser criado ao redor do presidente da organização e seus diretores.
Mas o grupo também precisa ter conhecimentos amplos, exigidos para tomar decisões informadas sobre os diversos componentes da estratégia, que também exige uma integração transversal de atividades. E para isso é preciso um conselho expandido, no qual o conhecimento e interesse das diversas áreas esteja representado. A escolha de quem serão esses indivíduos depende do perfil de cada, de acordo com suas experiências.
Os autores citam uma organização na qual o conselho é formado por 15 membros: o presidente, 5 gerentes de unidades finalísticas e 4 de apoio, além de 5 indivíduos responsáveis pela gestão de temas estratégicos. Eles recomendam esse modelo, com a expansão do time diretor por meio da atribuição da responsabilidade por temas aos novos membros, de acordo com sua capacidade de visão estratégica e conhecimentos.
Pela gestão dos temas, os novos membros fornecem tanto a profundidade de conhecimento e quanto a representação de outras áreas necessárias para complementar a estrutura diretiva tradicional. Esses integrantes são legitimados por essa responsabilidade diante dos diretores tradicionais, que possuem sua própria base de poder.
4- Adote relatórios abertos para promover a prestação de contas, transparência e trabalho de equipe
O foco do processo de gestão da estratégia é determinado pelos relatórios, que monitoram o progresso do desempenho diante do plano. A maioria das organizações se preocupa com a coleta e formatação das informações, e perde de vista o problema maior da cultura e da mudança.
O modo como uma organização responde a questões simples como “Quem deve ver os relatórios?” ou “Vamos constranger pessoas se mostrarmos um status ‘vermelho’?” pode ter um impacto enorme na cultura da instituição. Se as pessoas temem consequências negativas por relatar resultados negativos, elas se sentem tentadas a ocultar esses resultados. Essas questões aparentemente banais na verdade apresentam aos dirigentes oportunidades de modificar comportamentos.
Um exemplo é uma empresa de serviços financeiros que tentava implementar uma nova estratégia, dependente da integração de linhas de negócio diferentes. Os diretores dessas linhas eram favoráveis à estratégia no discurso, mas resistentes na prática. Confiantes no poder resultante do domínio exclusivo dos detalhes do negócio, eles aderiam ao modo antigo de fazer as coisas.
Diante disso, o presidente adotou uma experiência simples: divulgar na intranet os quadros de desempenho de cada linha de negócio. Qualquer um, em qualquer lugar da organização, podia acessar os relatórios. De quase forma imediata, contam os autores, a rede de emails começou a zunir. Um executivo de vendas observou os resultados superiores de outra linha de negócios e marcou uma reunião para aprender como que eles faziam de diferente. Cinco diretores de recursos humanos formaram uma força-tarefa ao descobrir que cada um lutava para desenvolver competências de gerentes de contas.
Segundo o artigo, independentemente do consentimento ou da influência dos diretores das linhas de negócio, surgiu organicamente uma rede horizontal estruturada em torno das questões estratégicas da organização.
A abordagem de relatório aberto moveu o conhecimento do topo da organização para os responsáveis pela execução da estratégia. Uma nova cultura orientada ao desempenho emergiu.
O relatório aberto cria uma oportunidade para qualquer organização levar a agenda e o conhecimento para aqueles que podem fazer melhor uso dele. É também uma oportunidade de construir uma nova estrutura de poder — uma estrutura de poder focada na estratégia — que mobilize as equipes da linha de frente operacional na busca da agenda estabelecida pelo topo.
5 – Crie agendas orientadas para soluções
Em uma reunião de análise estratégica, as pessoas mais poderosas e bem pagas da organização dedicam um dia ou mais de seu tempo para discutir a estratégia. Como as organizações podem tornar esses encontros o mais efetivos possíveis?
No processo tradicional de discussão da estratégia, os resultados do quadro de desempenho serve como agenda. Cada gestor responsável apresenta seus dados e projeções. O grupo explora interpretações alternativas. Dessa discussão focada em dados, emerge uma lista de questões importantes. A reunião acaba, e um grupo de trabalho é designado para refinar a lista, analisando as questões e identificando opções. As análises e recomendações do grupo são apresentadas na reunião seguinte para avaliação, modificação e aceitação. No fim, esse processo resulta em uma atualização da estratégia.
O modelo orientado para soluções é diferente. Os relatórios de desempenho circulam antecipadamente para os participantes da reunião, de modo que todos estejam familiarizados com os dados. Em vez de revisar números, a reunião dedica-se a discutir dois ou três pontos críticos, levantados pela unidade de gestão estratégica em conjunto com o presidente. A discussão focada em soluções geralmente resulta em uma opção consensual sobre o rumo a seguir. Entre as reuniões de análise, a UGE guia e detalha as opções e prepara um plano de implementação, que os participantes devem revisar no próximo encontro. A estratégia é então atualizada e o ciclo se repete.
A reunião focada em dados tende a ser unidirecional, não motiva os participantes a analisar os dados com antecedência e leva a discussões sobre os dados em si: sua forma de mensuração, adequação, precisão, disponibilidade etc. Se você comunica dados, é isso que será discutido.
Na abordagem focada em soluções, a discussão em nível estratégico é prioritária. Ela é um pouco menos democrática sob um aspecto: a decisão de qual será a agenda cabe ao presidente. Mas esse direcionamento permite que a discussão foque na estratégia e seja valiosa para todos.Citando exemplos de empresas, afirmam os autores que, nesse modelo, o valor não está nos dados em si, mas nas percepções que eles geram.
Os dados, concluem, são meios para um fim. Esse fim é a ação. O tempo dos líderes é melhor aproveitado discutindo-se as opções de solução dos pontos críticos que os dados. As alternativas são submetidas a pontos de vista diversos, a partir de diferentes áreas, e a discussão favorece a adesão dos líderes à estratégia e às ações decididas.
Norton e Weiser apontam em conclusão que esses princípios tornam diferente uma reunião de análise estratégica de uma de análise operacional, típica das organizações, e que tais princípios fornecem uma base para uma melhor execução da estratégia.
Referência
NORTON, David; WEISER, Jay. The Strategy Review Process. BSC Report, Nov/Dec 2006. Harvard Business School Publishing.
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