O fim do modelo tradicional de avaliação de desempenho

A revista Exame publicou recentemente um texto sobre este assunto, aqui faço um uma versão resumida dele, destacando os pontos mais relevantes. Introdução: “A essência da avaliação de desempenho é propagar a cultura da empresa, falar as pessoas de maneira objetivo e clara o que se espera deles e ajudar a desenvolvê-los”, diz a diretora da Hay Group, consultoria especializada em gestão de recursos humanos. “Algumas empresas começam a perceber que investem tempo demais em processos pouco eficientes e tomam a coragem de propor algo diferente.” O modelo tradicional – com reuniões anuais de feedback e classificação do desempenho dos funcionários – foi popularizado nos anos 60, celebrizado por companhias globais, como a própria GE. Até pouco tempo atrás, pouca gente questionava o sistema, usado para definir promoções, demissões, concessão de bônus e de treinamentos. Entretanto, nos últimos anos, os princípios desse modelo deixaram de ser unanimidade. Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o ranking anual de funcionários, de acordo com o Instituto de Produtividade Corporativa, nos Estados Unidos. Segundo especialistas, em muitas empresas a percepção de que os processos tradicionais não funcionam bem avançou na última década. A mudança do modelo de avaliação de desempenho está sendo tratada como uma mudança estrutural, e não apenas um modismo. A mudança na GE: “Um grupo de quase 700 funcionários da subsidiária brasileira da General Electric deixou para trás neste ano uma rotina repetida ao longo de quase cinco décadas pela empresa no mundo — a avaliação anual de desempenho. O processo começava com o preenchimento de um questionário a respeito da atuação de cada empregado ao longo do ano e acabava com uma reunião de feedback com o chefe direto. Eles passaram a usar agora um aplicativo no qual publicam, sem um cronograma rígido, suas conquistas e anseios relacionados à carreira. Ali também opinam a qualquer momento sobre o desempenho de colegas e chefes. No lugar do feedback anual, as pessoas foram estimulados a manter mais diálogo sobre carreira ao longo do ano. Ao todo, 80.000 empregados da companhia no mundo fazem parte desse projeto piloto, que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação de pesso­­al. Até o fim de 2016, todos os 300 000 funcionários deverão participar de um novo formato de avaliação. “Estamos estudando um modelo de cocriação da carreira, com um processo mais fluido e dinâmico”, diz vice-presidente de recursos humanos da GE para a América Latina. Outras empresas estão mudando seu modelo de avaliação entre elas Accenture, Microsoft, Deloitte e Linkedin. A Accenture, também está mudando seu modelo de avaliação de desempenho,  presidente mundial é um dos mais novos críticos declarados ao modelo tradicional de avaliação. Em julho foi anunciado o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada, na qual classificava todos os 336.000 funcionários no mundo em três grupos: os 30% melhores, os 65% considerados intermediários (que eram, por sua vez, divididos em dois subgrupos) e os 5% piores. Accenture tem uma população jovem,  66% dos 336.000 funcionários em 56 países têm menos de 35 anos. Neste ano, a empresa iniciou testes de um novo modelo com 15.000 funcionários em seus escritórios na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos. O novo formato extingue 90% do modelo anterior — como longos formulários. No lugar, entram mais conversas sobre carreira e desempenho. Na Microsoft as mudanças começaram em janeiro de 2014, com a chegada do indiano Satya Nadella à presidência mundial da companhia. Ninguém sabe se tudo isso vai funcionar — e ajustes deverão ser feitos na busca por um formato ideal. Mas há sinais de que esses pioneiros estejam no caminho certo. Os primeiros resultados apontam que o nível de satisfação dos funcionários melhorou 30% com o novo modelo. A Deloitte, consultoria americana – uma das Big4, calculou que seus executivos ao redor do mundo gastavam 2 milhões de horas por ano com processos de avaliação, muitas desperdiçadas com burocracia. A ideia é colocar no papel questões que realmente importam no dia a dia. Como parte da solução, trocou longos questionários anuais por quatro perguntas ao final de cada projeto ou a cada trimestre: se fosse meu dinheiro, eu daria um aumento a essa pessoa? Eu quero essa pessoa em meu time? Essa pessoa está pronta para uma promoção hoje? E ela tem risco de baixo desempenho? No LinkedIn, em janeiro, os 8 700 funcionários dos 30 escritórios da rede social no mundo passaram a escolher cinco pares ou gerentes, além de seu chefe direto, para opinar duas vezes ao ano sobre seu desempenho. O funcionário também avalia seu chefe. Parte da equipe da sede, no Vale do Silício, começou a usar um aplicativo para registrar semanalmente conquistas e desafios. O chefe cria cinco perguntas por semana, que a equipe responde em 15 minutos. Essas respostas, por sua vez, são lidas e respondidas novamente pelo chefe em 5 minutos. Conclusão: A mudança vai ao encontro do que as pesquisas de clima apontavam há algum tempo – o processo de avaliação passou a ser considerado ineficiente, algo muito burocrático – para não dizer chato – demorado e por vezes injusto por uma parcela crescente de funcionários. As empresas precisam se preparar para enfrentar a mudança, pois, não existe uma receita de bolo ou uma formula mágica, para ajudar na adoção de um novo modelo mais flexível, tempestivo e eficiente. A mudança não é trivial, mas saber “o que” e “como” as empresas estão fazendo, fica um mais fácil. Inspiração: Avaliação tradicional de funcionários começa a perder espaço http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1096/noticias/avaliacao-tradicional-de-funcionarios-comeca-a-perder-espaco

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