O BSC e a quebra do paradigma da descontinuidade no setor público

Por Roberto Campos de Lima, publicado em execucaodaestrategia.com.br

Frequentemente me perguntam nas palestras e treinamentos de gestão voltados ao setor público acerca da influência negativa que a constante alternância de comando nas organizações públicas pode ter sobre a gestão estratégica. São perguntas como: As entradas e saídas de líderes podem trazer riscos à adoção e continuidade de práticas de gestão como o BSC no setor público? Como executar na plenitude uma estratégia se cada novo gestor simplesmente abandona as idéias do seu antecessor, substituindo-as pela sua nova visão acerca da gestão?
Este é sem dúvida um belo desafio e que, considerando o desperdício dos recursos, se reflete diretamente no bolso do contribuinte. A falta de continuidade se manifesta das mais diferentes formas na administração pública, seja nas grandes obras paralisadas ou nos importantes projetos internos interrompidos. Felizmente com o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal este fenômeno vem apresentando importante redução, sobretudo no que se refere às obras e grandes projetos.
A lei, no entanto, não elimina completamente o risco de descontinuidade relacionado às práticas de gestão. Tenho visto uma série de iniciativas de gestão simplesmente desaparecerem, ou abandonadas pela nova chefia para a morte certa em algum canto da complexa burocracia pública.
Começo a ver alguma luz no fim do túnel! Nos últimos meses tenho me surpreendido positivamente com a Gestão Estratégica no Ministério Público do Rio Grande do Sul, que já considerava uma das melhores práticas no uso do BSC no setor público no Brasil. Apesar da alternância de poder, natural nestas instituições, a nova administração deu continuidade às melhores práticas adotadas pela administração anterior, mantendo o BSC como espinha dorsal da gestão estratégica e trazendo estabilidade na gestão do desempenho institucional.
Os ajustes naturais de uma alternância de comando obviamente foram feitos, algo que é absolutamente natural também no setor privado, mas grande parte da estratégia organizacional foi mantida e segue sendo executada.
Mas você deve estar se perguntando: O que tornou a Gestão Estratégica do MPRS tão robusta que possibilitou tal continuidade? Vejo três bons motivos para isso, na origem do processo:
1 – A decisão da administração anterior de construir as diretrizes organizacionais a partir de um processo que partiu da base para o topo, com a participação de todos os Procuradores, Promotores e Servidores do MPRS. Isto reduziu significativamente o viés político que poderia de alguma forma direcionar a estratégia organizacional, trazendo legitimidade ao processo e reduzindo resistências;
2 – A criação de um processo, fundamentado no BSC, que fosse capaz de absorver as alterações naturais da estratégia e a alternância do comando. O Modelo de Governança Estratégica já previa revisões de gestão usando o Mapa Estratégico como pauta. Com a chegada da nova administração, trazendo um novo “plano de governo”, novos elementos foram naturalmente incorporados a este processo;
3 – A formação, no início da implementação da Gestão Estratégica com o BSC, de um núcleo de técnicos capacitados para dar continuidade ao processo, independente de consultorias externas. Isto foi fundamental para assegurar que o processo não fosse paralisado e que a nova administração tivesse rápido acesso às informações e também ao histórico de gestão.
Obviamente não posso deixar de citar a maturidade da nova administração em aproveitar as melhores práticas dos gestores que deixaram o comando da instituição, sem “partidarismos”. Uma verdadeira demonstração de responsabilidade na gestão dos recursos públicos.

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