Mudança: o problema número um

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Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de mudança eficaz. “Este já é o problema número um na execução da estratégia”, afirmou Hrebiniak, dando continuidade à sua apresentação na tarde de hoje (26/06).

“Por que gerenciar mudanças é sempre uma questão potencialmente perturbadora, apesar da aprendizagem e dos insights que aparentemente foram acumulados ao longo do tempo?”, indagou o palestrante. Primeiro, porque gerenciar mudanças estratégicas é algo complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumentam a complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança. Em segundo lugar, porque a ênfase em programas ou processos de execução da estratégia não tem se centrado o suficiente em certos aspectos da gestão de mudanças que afetam diretamente os resultados da execução.

Ele explicou que a relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para a ela determina como a mudança é executada, os custos e benefícios, e o prognóstico de sucesso. Baseado nesses pontos, o professor construiu um modelo de mudança e execução que é útil para os gerentes que estão preocupados em fazer a estratégia funcionar. Os componentes do modelo são:

O tamanho de um problema

O conteúdo da mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando descreve problemas com os quais a gerência deve lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o problema, mais complexo será o conteúdo necessário para confrontá-lo e mais difícil será gerenciar mudanças com eficácia.

Tempo disponível para as mudanças.

Horizontes de prazo mais curto incluem aumentar o número de mudanças ou componentes de mudança que precisam ser considerados simultaneamente. Em geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a complexidade do processo de mudança, já que mais fatores críticos devem ser levados em consideração ao mesmo tempo.

Velocidade da mudança.

Quando muitos problemas de mudança devem ser levados em conta em um curto período de tempo, a “velocidade da mudança” é alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores os custos ou problemas associados com o processo. Uma alta velocidade, normalmente está associada com um baixo índice de sucesso na gestão de mudança.

A partir da relação tempo e tamanho do problema, Hrebiniak apresentou quatro abordagens para a mudança: evolutiva, gerencial, seqüencial e complexa. Uma conclusão importante desta análise ressalta que a mudança complexa (tamanho do problema é grande e o tempo é curto) é difícil e arriscada, resultando muitas vezes no fracasso da execução. Em contrapartida, quando os problemas estratégicos estão iminentes, a mudança seqüencial (tamanho do problema é grande e o tempo é longo) é preferida.

Cultura Administrativa

“A cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto, de vez em quando, é necessário mudá-la”, declarou Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no comando de uma execução de estratégia precisam entender o que é cultura e como mudá-la. “Não há outra opção quando a meta é fazer a estratégia funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema é que os gerentes geralmente não sabem como mudar a cultura com eficácia.

A cultura compreende os principais valores da organização e afeta o comportamento individual e organizacional, bem como afeta o desempenho. A cultura e seus efeitos não constituem uma estrada de mão única. Ele explicou que quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e eficaz se focar na mudança das pessoas, dos incentivos, dos controles e da estrutura organizacional. Essas alterações afetam o comportamento que, por sua vez, proporcionam mudanças na cultura.

Fusões e aquisições

“Por que tantas fusões e aquisições acabam indo por água abaixo?”. É simples, responde o professor. “Não dão certo por causa de um planejamento e de uma execução mal projetados”. E ressaltou alguns pontos como planejamento ruim, execução ruim e resultados ruins.

Hrebiniak salientou que o planejamento corporativo deve envolver a avaliação na análise de possíveis setores-alvo e candidatos para a atividade de fusões e aquisições. Este planejamento deve levar em conta a lógica estratégica, considerações financeiras, recursos e capacitações, o tamanho da aquisição, as estruturas de poder, a interdependência/similaridade (substitubilidade) e ainda a compreensão das áreas de sinergias possíveis.

Lawrence Hrebiniak finalizou o programa chamando a atenção para questões que devem ser levadas em conta na implementação de estratégias globais de fusões e aquisições, como foco nos requisitos globais e não nos nacionais ou locais, centralização versus descentralização e localização dos recursos/ativos, manejo de complexidade crescente, questões de recursos humanos e controle eficaz do desempenho.

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