Mitos perigosos para quem lidera a inovação

Por Paddy Miller e Thomas Wedell-Wedellsborg*

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Considerando a proporção de fracassos, dirigir um processo de inovação coletiva constitui um risco muito grande. Quando o malogro se torna evidente, a responsabilidade costuma cair sobre os ombros dos comandos intermediários. Eles são acusados de não se abrirem de forma adequada às novas práticas de gestão que formam a inovação. Mas se trata de uma impressão errada.

Nem sempre os dirigentes de empresas sabem como estimular a inovação. Mas a maioria procura ouvir conselhos sobre o assunto, sempre que tem oportunidade. Nisso reside parte do problema. Adotar sem refletir os clichês e frases feitas sem base que circulam por aí é combater a criatividade. Isso se torna mais patente diante das dificuldades que surgem quando se trata de receber idéias dos funcionários.

Constantemente, idéias novas se esvaziam por falta de reconhecimento. Os chefes costumam afogar as idéias novas por meio da repressão às idéias dos subordinados e da destruição de produtos que poderiam ter êxito. Então, o que um chefe deve fazer? Como deve agir a pessoa que recebe as idéias criativas dos funcionários?

Identificamos três mitos perigosos sobre a gestão de pessoas com idéias:

Mito 1: A criatividade deve ser divertida

Quando os dirigentes organizam seminários sobre inovação, “pensar bem” se transforma em um critério decisivo na decisão sobre os assuntos a serem tratados. De acordo com essa teoria, a inovação deve envolver um afastamento agradável da rotina diária. Portanto, as atividades menos divertidas devem ser evitadas, para que seja mantido um enfoque positivo.

Trata-se de um ponto de vista problemático. Pensar bem é um objetivo muito louvável. Mas é certo que a inovação não costuma ser um processo divertido. A criatividade verdadeira inclui uma ou mais das seguintes atividades: a crítica dos sistemas, estruturas e processos existentes; o questionamento dos estilos de gestão; e conversas duras sobre tentativas de inovação anteriores e os motivos pelos quais fracassaram.

Muitos dirigentes, para evitar conversas desagradáveis sobre as maneiras como agem, fazem o que é possível para marginalizar os agitadores, os que chamam de estraga-prazeres, quando apresentam questões problemáticas. Em vez de enfrentar essas questões, recorrem às tempestades cerebrais e às notinhas coloridas, que raramente chegam a algum lugar.

Mito 2: “Todas as idéias são boas, todas as boas idéias são evidentes”

Pode ser tentador dizer às pessoas que não existem más idéias. Mas isso é mentira. As más idéias existem, em grande quantidade, e muitas vão acabar em sua mesa. As idéias realmente boas aparecem em um volume bem menor. É dever de todos os dirigentes assumir o fato de que as idéias apresentadas por seus funcionários costumam ser ruins, inviáveis ou simplesmente estúpidas.

Dizer aos funcionários, em uma palestra sobre inovação, que “todas as idéias são boas” significa minar sua confiança. A maioria deles sabe que nem todas as idéias serão levadas em consideração. Dizer o contrário fará com que os funcionários mais experientes considerem o dirigente um hipócrita ou um ingênuo. Isso também causará um problema prático, já que quando alguém se aproximar com uma idéia horrível, não será possível exprimir uma opinião sincera sem parecer inconsistente. As pessoas cessarão de apresentar idéias, as más e as boas. Em vez de fingir, é essencial reconhecer que nem todas as idéias valerão à pena. É algo que os funcionários já sabem. Assim, reconhecer isso é ganhar seu respeito.

Logicamente, decidir quais são as idéias que devem ser concretizadas não é tão simples como pode parecer. Se você for como a maioria dos dirigentes, vai considerar-se bastante bom na hora de julgar idéias novas. No entanto, idéias verdadeiramente originais costumam parecer, à primeira vista, totalmente ilógicas. Se não fosse assim, qualquer um poderia tê-las posto em prática antes. Estudos demonstram que, quanto mais alta for a hierarquia profissional, menor a disposição para aceitar outros pontos de vista e maior a certeza do acerto de seus próprios julgamentos.

O mais inquietante dessa atitude é que, quando uma pessoa tem cargo de direção, o mais provável é não vir a reconhecer uma boa idéia quando ela chega à sua frente. De fato, provavelmente, achará que a idéia é péssima. Se quiser que sua mente e sua empresa se abram para idéias novas e inovadoras, vai ser preciso deixar de lado sua inclinação para agir e deixar de julgar as idéias no momento em que elas são apresentadas. Ao contrário, o melhor é tomar nota e deixar a idéia amadurecer um ou dois dias antes de fazer a avaliação.

Mito 3: “A inovação equivale ao espírito empresarial”

Na maioria das organizações, as promoções se baseiam na aquisição de competências. Entre elas, a inovação costuma aparecer na seção de habilidades como empreendedor. Falando claramente, as empresas se empenham em equiparar a capacidade de inovar a uma demonstração de capacidade empresarial. Assim, os gestores costumam delegar a tarefa de inovar aos seus funcionários mais empreendedores. Isso parece ser lógico, se não for analisado com muitos detalhes.

Na verdade, muitos inovadores de êxito são totalmente carentes de espírito empresarial ou comercial. Veja o exemplo da equipe original da Apple, Jobs e Wozniak. Um dava a visão comercial, enquanto o outro era o cérebro, o inovador. As pessoas inovadoras se ocupam em resolver problemas, não em ganhar dinheiro, e freqüentemente se esquecem das perspectivas comerciais quando estão às voltas com alguma coisa.

O fato de os departamentos de RH verem a inovação como um subconjunto da iniciativa empresarial pressupõe uma grave limitação para o desenvolvimento da cultura criativa nas organizações. É como começar a construir uma casa pelo telhado, já que na realidade a iniciativa empresarial é um subconjunto da inovação e nem sempre ela é necessária na hora de obter idéias. Quando alguém quer idéias, não procura os empreendedores, mas sim os especialistas que vivem isolados do mundo.

O último mito: o imperativo criativo

O último mito de caráter geral sobre a inovação é o de que ela é imprescindível. A maioria dos artigos escritos sobre o tema afirma que as organizações estão se vendo forçadas a aumentar a criatividade. Isso seria certo, obviamente, se a inovação fosse um elemento adicional, sem custos, que não implicasse no consumo de uma quantidade importante de recursos. Não é este, porém, o caso.

A busca da inovação tem um custo evidente. Para funcionar, é necessário que se reflita nos fatos e nos sistemas da organização. A inovação consome uma quantidade significativa de recursos – tempo, dinheiro, atenção – que poderiam ser empregados em outras questões capazes até de se mostrarem mais úteis. Assim, o valor da busca da inovação deve ser cuidadosamente comparado com as outras prioridades da empresa.

Não devemos esquecer em nenhum momento que, apesar de todos os exageros, a melhor estratégia de inovação pode ser a de não inovar de nenhuma maneira.

*Paddy Miller é professor de Gestão de Pessoas nas Organizações da IESE Business School. Thomas Wedell-Wedellsborg é consultor. O artigo teve a colaboração de Azra Brankovic, pesquisadora associada da IESE.

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