Ligando a estratégia à execução

www.hsm.com.br

Durante a primeira parte de sua apresentação no Fórum Mundial de Lucratividade da HSM, Robert Kaplan, expert na conexão entre estratégia e execução, falou sobre as duas primeiras fases de um sistema eficaz de gestão e sobre como cortar despesas em tempos difíceis.

Kaplan comenta suas pesquisas: “Os executivos dizem que o mais importante é poder executar a estratégia, mas dedicam a maior parte do tempo ao operacional e tático”. Para Kaplan, o Balanced Scorecard (BSC), criado por ele e David Norton, ajuda a evitar essa lacuna. No Brasil, HSBC, Pronto e Gerdau são organizações que tiveram desempenho acima da média com o uso do BSC.

O sistema de gestão eficaz, na visão de Kaplan, é dividido em seis fases. A primeira é a da formulação estratégica, que passa pela reafirmação dos propósitos das organizações (análise da missão, da visão e dos valores), bem como a redefinição das metas. Segundo o palestrante, empresas líderes continuam a definir objetivos ousados: “O mais difícil para um líder é assumir uma empresa bem-sucedida e desafiá-la, como fez Jack Welch. Ele definiu que a GE seria a primeira ou a segunda em todos os setores em que atua.”

O palestrante recomenda que o texto da estratégia seja formulado no formato OVR: Objetivo, Vantagem e Raio de Ação. Utilizando o exemplo da Southwest Airlines, ele menciona que o objetivo pode ser “permanecer a empresa mais lucrativa sediada nos Estados Unidos”, enquanto que a vantagem “oferecendo a rapidez das viagens aéreas com o preço, a frequência e a confiabilidade de carros, ônibus e trens” traduz como a empresa chegará ao objetivo. Finalmente, o raio de ação localiza o público a ser atingido. No exemplo da companhia aérea, lê-se: “para viajantes preocupados com preço, que valorizam voos convenientes”.

A tradução da estratégia é a segunda etapa do sistema que Kaplan propõe. Nessa fase, devem ser adotados os mapas da estratégia e o BSC. Pelo mapa, a empresa define e comunica o seu foco. Nele, se veem quatro perspectivas fundamentais: a financeira, a da proposição de valor do cliente, a dos processos que criam valor e a do aprendizado e crescimento. O BSC, por sua vez, é uma ferramenta que se baseia na necessidade de medir desempenho em função das prioridades do mapa.

Definindo prioridades e cortes
O especialista sugere que seja feito um cruzamento entre as iniciativas existentes na empresa e os objetivos do BSC. “Há iniciativas que, mesmo com sucesso, não têm impacto sobre nenhuma medida estratégica. Também há objetivos não atrelados a nenhuma iniciativa”, explica. Assim, é possível verificar onde a empresa acerta e onde falha.

A partir daí, é preciso definir os recursos. “Em tempos difíceis, o primeiro instinto do gerente é diminuir os gastos com a estratégia, porque isso não traz consequências no curto prazo”, constata. Mas são essas iniciativas que nos sustentam na crise, para emergirmos mais fortes. São, então, despesas estratégicas. “É importante saber onde cortar, sem sacrificar capacidades futuras”. O sistema de Kaplan fornece uma maneira mais racional de decidir sobre os cortes.

Dando continuidade à primeira parte de sua exposição, Robert Kaplan explicou que, na terceira etapa do sistema proposto, as empresas realizam o alinhamento entre as unidades de negócios, de apoio, o conselho administrativo e os funcionários.

Com esse intuito, é preciso realizar uma comunicação constante com os funcionários, por meio de diferentes canais: “Comunique sete vezes de sete modos diferentes”. Ilustrando essa necessidade, Kaplan cita Jack Klinck, vice-chairman da Mellon Europa, que interpelava seus funcionários, perguntando se conheciam o mapa estratégico e qual era a relação entre o trabalho que estavam executando e o mapa. Logo após a visita do chefe, diante da possibilidade de ele fazer outras visitas, os funcionários divulgavam, para os colegas, as prioridades. Com isso, era fomentada a consciência de que a estratégia é função de todos.

Ainda dentro da questão humana, Kaplan explica que, para o alinhamento chegar à linha de frente, os objetivos estratégicos devem estar ligados aos objetivos pessoais de cada funcionário e, a partir daí, a remuneração deve ser definida. “O direito à bonificação deve ser baseado no faturamento e no alcance das metas do BSC, sendo todas ligadas a fatores que os funcionários influenciam”.

A quarta etapa do sistema de gestão é o planejamento operacional. Nessa fase, cabe aos gestores integrar as melhorias de processos aos mapas estratégicos. “Os processos estratégicos de classe mundial devem ser celebrados, mas não requerem tanta atenção. Os processos que estão aquém do desejado é que devem ser o foco de nossas despesas”, ensina Kaplan.

Aprendendo sempre e em conjunto
A quinta etapa do sistema de gestão de Kaplan é a do monitoramento e aprendizado. Nessa fase, as operações são revisadas em reuniões frequentes. As reuniões sobre a estratégia devem ser mensais e contar com a equipe gerencial de várias unidades que, juntas, administram a lucratividade. Nesses encontros, o BSC e os mapas estratégicos são fundamentais. “Antigamente, só o CEO falava nessas reuniões; agora, elas são participativas”, constata Kaplan.

“Talvez a estratégia que formulamos meses atrás não seja mais uma boa estratégia. Como sabemos se a estratégia é mesmo lucrativa?”, provoca Kaplan. O caminho para a resposta está na sexta fase do sistema de gestão: testes e adaptação.

O palestrante sugere o uso do sistema de custeio baseado em atividades, mais uma criação sua. Ele revela o lucro e o custo ocultos dos clientes, produtos e serviços. “O custo de servir o cliente dá insights dramáticos sobre onde estamos ganhando ou perdendo”, alerta Kaplan.

Ao final de sua apresentação, Kaplan recomenda que as empresas criem um pequeno grupo de gestão da estratégia, que assegure que os processos estratégicos aconteçam e estejam conectados entre si.
Em seu último alerta, o palestrante disse que o BSC não produz os resultados desejados, quando faltam:
• a liderança da alta cúpula no processo;
• a conexão entre o BSC e a estratégia;
• a adequada comunicação do BSC aos funcionários;
• a ligação do BSC aos processos gerenciais.

Invista no desenvolvimento da gestão e dos gestores para melhorar os resultados da sua organização:

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail.

Na mensagem de boas vindas você receberá o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2023 com o passo a passo do processo de planejamento.