Inovação e execução: interdependentes

em www.hsm.com.br

Constituir uma boa equipe de inovação, com grande atenção às pessoas, suas responsabilidades e perfis aumenta em muito a probabilidade de um esforço de inovação.

“Quando as empresas nascem, tudo é inovação, mas, quando alcançam seu primeiro sucesso comercial, surge a exigência de maximizar a rentabilidade”, alerta Chris Trimble. Ele defende que a execução é peça fundamental da inovação. No entanto, quando as pessoas são premiadas pela busca de lucros, desvalorizam qualquer projeto que não traga contribuição imediata. E então, a sobrevivência saudável da companhia é ameaçada.
Em O outro lado da inovação: a execução como fato crítico de sucesso, livro escrito com o consultor de inovação da General Electric Vijay Govindarajan, Trimble tira conclusões a respeito de dez anos de estudos sobre as melhores práticas de execução de inovação e dá conselhos práticos para que as inovações saiam do papel e se tornem tangíveis em um produto ou serviço. Durante o Fórum HSM Inovação e Crescimento, que será realizado em 28 e 29 de junho em São Paulo, o professor da Tuck School of Business at Dartmouth abordará os aspectos da inovação que dependem da disciplina da execução.

“A maior força a favor do desempenho é a repetição e a previsibilidade das tarefas, mas essa também é sua maior limitação”, ressaltou Trimble em entrevista publicada por HSM Management. Ele acrescenta: “O sucesso de longo prazo só é possível se houver bom desempenho nas operações cotidianas e, ao mesmo tempo, se forem produzidas inovações”.
Constituir uma boa equipe de inovação, com grande atenção às pessoas, suas responsabilidades e perfis aumenta em muito a probabilidade de um esforço de inovação dar certo, na visão de Trimble.

Recrutamento interno e externo

O especialista comenta que, quando se estabelecem as responsabilidades sobre a inovação, o primeiro impulso dos gestores costuma ser agregar tarefas às pessoas que estão envolvidas em atividades do dia a dia. No entanto, há limitações a isso. Uma delas é que algumas inovações exigem capacidades que a maioria das pessoas não possui. A outra tem a ver com as relações de trabalho e a dificuldade para mudar a maneira com que as pessoas costumam interagir.

Para selecionar os membros de uma equipe de inovação, vale atentar para criatividade e capacidade de perceber soluções incomuns, traços que tornam algumas pessoas mais indicadas para a inovação, bem como o fato de se sentirem confortáveis diante da ambiguidade e da mudança. Porém, a inovação muitas vezes exige capacidades que não estão disponíveis entre a prata da casa.

“É difícil incrementar o trabalho mantendo a mesma quantidade de recursos”, constata o consultor. Sua experiência aponta que, além de inventivos adicionais, na grande maioria dos casos, a equipe de inovação requer mesclar, aos colaboradores já existentes, pessoas de fora da empresa, que agreguem a ela conhecimentos, percepções e hipóteses novos.

Em relação à interação entre as pessoas escolhidas para a equipe de inovação, é preciso distinguir os momentos: quando as ideias ainda estão no papel, pode fazer sentido que as pessoas trabalhem isoladas, mas, em alguma fase, como antes de lançar o novo produto, as pessoas da inovação terão de começar a interagir com as da operação convencional da empresa. A inovação fará a empresa sair da rotina e isso gera conflitos entre os funcionários dedicados ao negócio central da empresa e os da equipe inovadora.
Conflitos comuns

Mais interação entre as pessoas, mais conflitos. A recomendação do professor é que os altos executivos deixem claro que o sucesso de longo prazo só vem quando bons resultados nas operações cotidianas se combinam às inovações. Perguntado sobre quais estratégias são eficazes para superar conflitos, Trimble esclarece que, além do uso de incentivos, há algumas questões práticas. É preciso ser cuidadoso ao medir o desempenho da operação diária e a maneira como uma iniciativa de inovação impacta essa mesma operação.

Por exemplo, talvez seja necessário reforçar a equipe de atendimento ao cliente antes de lançar novo produto. Com mais pessoas dedicadas e talvez tendo sido a demanda superestimada, indicadores de produtividade das pessoas podem sofrer abalos. “Mas por influência da iniciativa de inovação”, salienta, ressaltando a importância de ajustes na proporção dos recursos empregados. “A exigência de cumprir muitas atividades com recursos limitados é a causa primária de conflitos.”
O líder da inovação

Não é fácil avaliar a equipe de inovação, porque as iniciativas de inovação são permeadas pela incerteza. Não se pode, portanto, avaliar o líder de inovação estritamente com base em resultados. É importante que o líder saiba que o que será avaliado é a execução de uma experimentação disciplinada. Quando bem executada, aprende-se mais rapidamente, fazem-se melhores previsões, tomam-se melhores decisões e conseguem-se resultados em menos tempo. “A boa experimentação conduz à aprendizagem e, a aprendizagem, a resultados. O ideal é realizar experiências que não sejam muito onerosas e que eliminem incertezas críticas”, observa Trimble.

A inovação requer um líder com dedicação integral e com a responsabilidade de julgar se a iniciativa percorre o caminho correto ou se deve mudar de rumo. Mas haverá, como exposto, conflitos entre o líder da inovação e a organização dedicada a fazer cada vez melhor “o mesmo”. Mediar tal conflito é tarefa do CEO ou de um alto executivo. Algum executivo sênior deve ser o responsável por mediar tais conflitos, preferencialmente o mesmo gestor que avalia os líderes da inovação e do negócio principal e decide se o trabalho realizado foi bom ou ruim.

A Infosys, grande fornecedora indiana de serviços de TI, é lembrada por Trimble como um exemplo de sucesso em inovação. Quando a empresa decidiu criar uma firma de consultoria que não desenvolveria softwares, mas prestaria serviços de assessoria em estrutura de TI, constatou que seria absolutamente necessário que os consultores trabalhassem com o pessoal da operação convencional (de desenvolvimento de programas), que seria encarregado de implementar as estratégias criadas pela consultoria.

Como a empresa atingiu resultado positivo? Desde o começo, a alta gerência fomentou as boas relações e a colaboração entre os dois grupos: consultores e responsáveis pelo negócio central.

Referência:

ALONSO, Viviana. “Implementar inovações: o lado menos conhecido”. Revista HSM Management ed. 83, nov-dez 2010, p. 90.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

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