Blog - Últimas notícias

Gestão por competências: porque a sua organização ainda não tem?

Provavelmente a sua organização tem um projeto de implantação da gestão por competências que já consumiu muito tempo e dinheiro e ainda não entregou nada ou quase nada, certo?

competências da Petrobrás

Competências da Petrobrás

Por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Este é o terceiro artigo de uma série tratando especificamente da implantação da gestão por competências e os problemas reais conhecidos da execução deste projeto.

No primeiro artigo Gestão por competências, o que é e o que será falamos dos conceitos de gestão por competências e dos mal entendidos em relação a eles no Brasil.

No segundo artigo Gestão por competências – entenda o passo a passo falamos do processo completo de implantação e os riscos associados a cada etapa.

Agora falaremos dos problemas reais com que as organizações se deparam em relação à implantação da gestão por competências, indo ponto a ponto.

Os mitos e mal entendidos sobre gestão por competências

Competência é resultado, a entrega avaliada ao final do ciclo do acordo de trabalho, normalmente anual, comparando a variação entre os resultados reais observados e as metas negociadas previamente (empenho X desempenho).

Como resultado não é comportamento e comportamento não significa resultado, avaliar comportamento é subsidiário e normalmente desnecessário. Meça os comportamentos e os resultados talvez nunca aconteçam.

Competências são avaliadas no tripé Conhecimento + Compromisso + Contribuição. Esqueça o antigo CHA – Conhecimento + Habilidade + Atitude. Ele nunca foi e nunca será suficiente.

A necessidade do patrocínio explícito

Diz-se que quanto mais mexe com gente mais um projeto é complexo. É o caso deste, que não acontece sem o patrocínio explícito e direto da alta administração, normalmente na pessoa do presidente. O medo das consequências é tão grande que poucas pessoas na organização querem se responsabilizar pelos resultados do projeto.

Ou seja, se você quer realmente mudar a sua organização eleve este projeto à presidência ou ao conselho e não permita que ele seja mais um projeto da área de gestão de pessoas.

A necessidade de garantia de recursos e priorização

Sem o patrocínio da alta administração e algumas vezes mesmo com o patrocínio o projeto é despriorizado em função de outro projeto mais urgente ou julgado mais importante, e claro, mais aceito.

A forte resistência de quem ganha com a situação atual e perde com a implantação do projeto

Comecemos citando Maquiavel, um conhecido cientista político:

“Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condições e apoio apenas tíbio dos que poderão se beneficiar com a nova ordem. ” Nicolau Maquiavel, 1513

Muito provavelmente na realidade da sua organização ainda existem:

– paternalismo em algum nível, que ainda permite colocar e manter em cargos pessoas sem os requisitos necessários ou perfil adequado;

– processos apenas formais de avaliação de desempenho que não avaliam o desempenho real e não permitem nem premiar, nem punir e nem promover ou destituir;

Agora imagine o tamanho da resistência a este projeto de quem ocupa e é mantido em cargos simplesmente pela antiguidade. Imagine.

Aumento desnecessário do escopo do projeto, de boa e de má-fé

Muitas organizações já investiram muito tempo e dinheiro no projeto, sem resultado palpável. E muitas continuam jogando dinheiro fora mapeando competências desnecessárias, porque não definidas na estratégia e não requeridas nos seus processos de negócio, a primeira coisa a se fazer neste projeto. Na maioria das vezes o escopo é ampliado de ingenuidade ou boa-fé, com a intenção de fazer o melhor possível.

As causas podem ser tanto a incompetência (no sentido literal) de quem contrata serviços no projeto, como a má-fé de quem presta serviços desnecessários e sem utilidade, cujos produtos serão descartados no curto prazo.

A prova está no mapeamento desnecessário e adoção de competências padronizadas que orientam a comportamentos elementares e não diferenciadores, como iniciativa, proatividade, flexibilidade, articulação, etc. Tais comportamentos são condições para entrar na organização ou assumir cargos, mas em hipótese alguma avaliam resultado, no máximo sinalizam uma tendência.

A complexidade da gestão do projeto

Um projeto desta magnitude exige competências técnicas na equipe e competências gerenciais e alocação exclusiva do gestor pelo prazo de duração negociado, para que não possa dar a desculpa de que teve que fazer outras coisas.

O que temos verificado nas organizações nas quais prestamos serviços é fazer exatamente o que não é recomendado: deixar a responsabilidade da gestão do projeto com o gestor de RH (que muitas vezes é contra o projeto) ou responsabilizar alguém subordinado ao gestor de RH.

Conclusão

Gerir a mudança não é fácil, e contraria interesses, principalmente nas organizações de baixa maturidade gerencial, pouco orientadas a resultados. A maioria será contra a adoção de práticas de gestão de pessoas que privilegiem a meritocracia e ameacem o status quo de complacência para com o baixo desempenho. Pense nisto, e considere nos seus projetos.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

ProValore Consultoria de Gestão e Desenvolvimento Gerencial | Fone 61 4042 3586 | Brasília - DF | e-mail contato@provalore.com.br - Enfold WordPress Theme by Kriesi