Gestão por competências, o que é e o que será

abelhas

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

A gestão por competências não é novidade, mas é cada vez mais uma necessidade para a sustentabilidade das organizações. Passou há muito tempo a era industrial, em que o recurso humano era entendido como qualquer outro. Chegada a era do conhecimento, o capital humano pensante passou a ser o fator crítico de sucesso para as organizações.

A globalização derrubou as barreiras de acesso aos outros recursos que não humanos, e a aceleração dos fluxos de comércio e de informação combinada com a tecnologia provocaram a redução nos ciclos de mudança. Quer dizer, agora só as pessoas fazem a diferença, e o resto é o resto.

E traduzindo esta lógica para as pessoas: precisamos nos atualizar cada vez mais, com uma carga de conhecimento cada vez maior, e em menor tempo. Ou ficaremos obsoletos muito rapidamente em poucos anos, como um carro velho.

Lá no início da gestão por competências McClelland a definiu assim: “Uma competência é definida como um comportamento ou um conjunto de comportamentos que descrevem a performance excelente, num particular contexto de trabalho.”

Depois Prahalad falou em competência essencial de uma organização, e mais recentemente Davenport e Edvinsson e Malone definiram o capital intelectual e as competências de seus colaboradores como o maior patrimônio de uma organização.

Só que neste caminho se abriram duas frentes: a americana citada e a francesa de Le Boterf e Zarifian, mais psicológica e comportamentalista, e que por afinidade cultural acaba sendo a mais aceita no Brasil, é claro. Afinal, somos muito mais emotivos e sensíveis que os americanos, bem mais práticos.

Tanto que no Decreto 5707/2006, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, o conceito de competência adotado, no Art. 2º, II é:
“gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”

Ambas as doutrinas simplificaram a definição de competências como uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes como determinantes do comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade que corresponde ao esperado pela organização. Ou no linguajar simplificado utilizado na escola brasileira, apenas CHA.

E é este o ponto que queremos discutir: gestão por competências não é só CHA. E não pode ser. Se o CHA determina comportamento, comportamento não garante resultados. E competência é resultado, o fim e não o meio. Competência é entrega. Ser competente é entregar resultados.

O fim, o que se quer e precisa, são os resultados, que são função de comportamentos, mas não são os comportamentos. Portanto, meça os resultados e talvez nem precise medir comportamentos. Porque se medir só os comportamentos, talvez os resultados nunca aconteçam.

Outra tendência bem brasileira verificada na gestão por competências é a de fazer as coisas pela metade:

1. Mapear competências mais ou menos alinhadas à estratégia, adotá-las no sistema de avaliação, mas continuar contratando e promovendo do mesmo jeitinho antigo e quase sem critério, continuar não promovendo pelo merecimento mas sim pela antiguidade. E talvez os resultados nunca aconteçam.
2. Avaliar comportamento para não avaliar resultado, porque isto sim denunciaria a ineficiência e como consequência alguma atitude de trocar pessoas teria que ser tomada.

David Ulrich no livro HR From the Outside In – Six Competencies for the Future of Human Resources, incrivelmente traduzido na edição brasileira como Rh de Dentro Para Fora – Seis Competências Para o Futuro da Área de Recursos Humanos, fala em competência como visão transformada em realidade, quer dizer, resultado.

E redefine a competência como talento, um conjunto de novos três C’s:

Competência – como conhecimentos e habilidades
Comprometimento – como engajamento no trabalho
Contribuição – como entrega de resultados

E fala também da necessidade das instituições influenciarem na evolução da sua cultura organizacional criando identidade e padrões de comportamento orientados a resultados e também orientar as lideranças a fazerem sempre as coisas certas, também orientadas aos resultados e não aos meios.

Pois é, parece que a sigla já deveria ter mudado de CHA para CCC.

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