A crescente adoção de metodologias e frameworks ágeis para gestão de projetos, especialmente, mas não exclusivamente, na área de tecnologia da informação, vem provocando dúvidas e questionamentos na comunidade de gestores de mudanças, nos profissionais de RH e nos projetos e especialistas em abordagens ágeis.
Qual o papel do gerente de mudanças quando trabalhando em um projeto conduzido com um framework ou metodologia ágil? Quais atividades de gestão de mudanças devem ser realizadas e em que sequência? O que muda, em termos de gestão de mudanças quando a mudança é introduzida através de um projeto que usa uma abordagem ágil?
Original de Vicente Gonçalves em gestaomudanca.com
Simplificando muito este tema complexo, podemos dizer que a essência do trabalho de gestão de mudanças – engajar os stakeholders e gerir os antagonismos – é a mesma em qualquer modelo de gestão de projetos, seja ele ágil, híbrido ou preditivo. Entretanto, nos projetos geridos com abordagens ágeis, existem algumas peculiaridades que precisam de ajustes na maneira como gerimos e lideramos as mudanças.
Projetos são um meio para alcançarmos objetivos estratégicos de uma organização, e para isso mudanças no status quo serão introduzidas. Não importa sua abordagem metodológica nem o tipo de projeto que será desenvolvido, pessoas estarão envolvidas e é através das mudanças humanas que chegaremos às mudanças organizacionais pretendidas.
A maioria, se não a totalidade das metodologias ou frameworks ágeis, surgiu inicialmente com foco em projetos de desenvolvimento de software. Entretanto, no mundo contemporâneo, projetos de diversas naturezas podem ser conduzidos com abordagens ágeis, em organizações dos mais diferentes segmentos e portes.
O que define o uso ou não de uma abordagem ágil é a complexidade da empreitada. Ainda que o projeto deva partir de uma visão a ser alcançada, no universo ágil conviveremos com a imprevisibilidade em relação ao caminho a ser seguido. Modelos ágeis se encaixam nos projetos onde relações de causa e efeito não são conhecidas. Trata-se da arte de aprender fazendo e fazer aprendendo. É nesse contexto de elaboração de hipóteses, experimentação, incremento, feedback ativo, aprendizagem e adaptação contínua, que a aplicação de um modelo ágil pode trazer valor para seus projetos.
Quando abordamos modelos ágeis de gestão de projetos, considerando apenas a complexidade das variáveis técnicas e a expectativa dos resultados esperados do ponto de vista dos produtos e serviços a serem desenvolvidos, deixamos de lado um vetor essencial para o sucesso da empreitada: o fator humano.
Ao abordarmos um projeto desenvolvido com um modelo ágil incluímos também a imprevisibilidade em relação a resposta humana às mudanças que serão introduzidas pelas entregas do projeto. É justamente para lidar com a complexidade e imprevisibilidade do fator humano, que a gestão de mudanças pode trazer muito valor aos modelos ágeis, inclusive influenciando no planejamento do projeto, suas Releases e iterações (sprints). Os efeitos das mudanças no ser humano não dizem respeito ao modelo metodológico que o projeto adotará. Tão logo uma mudança é conhecida pela organização, a resposta humana a essa mudança começa a acontecer. Fenômenos como o luto antecipatório organizacional ocorrem desde a iminência de uma mudança, frequentemente antecedendo o início do projeto.
Endereçar as questões humanas de maneira correta, desde o primeiro momento, quando a mudança é discutida e priorizada no portfólio de iniciativas estratégicas, amplia tremendamente as chances de engajamento dos stakeholders e a redução dos antagonismos.
Na prática a gestão de mudanças atuará em temas que podem parecer simples para um profissional do universo ágil, mas que na realidade são bastante complexas, caso estes não estejam devidamente preparados para lidar com o fator humano.
Podemos usar como exemplo a comunicação com os stakeholders. Comunicar não é o mesmo que informar. Por vezes, vemos profissionais que elaboram excelentes planos de comunicação, mas esquecem que boa parte do que precisa ser comunicado terá caráter extraordinário, dinâmico, e portanto não faz parte de nenhum planejamento.
Ouvir é parte relevante da comunicação
Quando falamos de ouvir, não nos referimos apenas aos rituais típicos de feedback que fazem parte dos modelo ágeis, mas sim da interação humana ampla, envolvendo os stakeholders que estão ligados diretamente no projeto, mas também aqueles que mais adiante serão tocados pela mudança. Ouvir empaticamente vai além da decodificação do que está sendo dito. É preciso também estar atento a “como” as pessoas falam, quais emoções estão contidas naquele momento de interação. Deve-se considerar ainda o que não foi dito, a parte oculta das emoções que estão presentes, mas que ainda não encontraram espaço para serem compartilhadas. A escuta ativa, por si só, é uma ação de engajamento e nem todo profissional, especialmente aqueles com um perfil técnico, está necessariamente atento a este detalhe.
Por vezes, simplesmente por encontrar um canal para expressar emoções reprimidas, um stakeholder muda sua percepção em relação ao projeto e às mudanças que serão por este introduzidas. Vale lembrar ainda, um conceito de comunicação em gestão de mudanças, que frequentemente é esquecido.
O silêncio comunica
Quando não dizemos algo ou deixamos um gap na comunicação, na verdade estamos dizendo muito. Pior, estamos deixando a comunicação fluir por canais que não podemos gerir. Enquanto o silêncio ecoa, A “rádio corredor”, “rádio peão”, “rádio whatsApp”, como se diz no jargão popular, será rapidamente ativada. Notícias quase sempre distorcidas e com viés negativo podem dominar o ambiente, fomentando o antagonismo, sem que a equipe do projeto se dê conta, pelo menos no primeiro momento.
Há muitos outros fenômenos humanos relevantes, que fazem parte da agenda do profissional de gestão de mudanças, que também precisam ser observados. Um deles é a saturação ou fadiga com o excesso de mudanças simultâneas. Quando um grupo de stakeholders é bombardeado com uma sequência de mudanças muito profundas em Releases subsequentes, este pode simplesmente não ter tempo para assimilar tudo que está mudando. Mais uma vez, não observar esta preocupação recorrente em relação ao fator humano pode ser fonte de antagonismos, estimulando o efeito de conformidade social negativa, capaz de contaminar o ambiente e minar a consolidação das mudanças. Alterar o plano de Releases para permitir o tempo necessário para digestão das mudanças, nestes casos, passa a ser uma hipótese a ser discutida na revisão das prioridades das Releases futuras. Não se trata de tirar o foco do produto em desenvolvimento, mas da inclusão de outra variável, a resposta humana às mudanças que chegarão com um incremento implantado.
É neste ponto que podemos dizer que a integração entre gestão de projetos e mudanças pode fazer toda a diferença. No caso do universo ágil, ao priorizar ou revisar a priorização de Releases e iterações (sprints), o fator humano deve ser uma das variáveis a serem consideradas. Afinal, de nada vale ter um incremento a um produto pronto para ser implantado, se a organização e seus stakeholders não estiverem preparados para lidar com as mudanças que serão, por consequência, introduzidas.
O universo de Gestão de Mudanças é vasto e vai muito além desses poucos exemplos apresentados. Muitos outros pontos que demandam adequação da abordagem humana em projetos ágeis são explorados no livro Gestão de Mudanças em Abordagens Ágeis (Gino Terentim e Vicente Gonçalves, Editora Brasport, 2020).
Nosso objetivo com este artigo é apenas demonstrar com poucas palavras, que todo projeto introduz mudanças em uma organização. Aliás, se uma empreitada não mudar nada em uma organização, o projeto terá fracassado e seria melhor ter direcionado os recursos financeiros e o esforço humano para outra iniciativa.
O que se busca com cada projeto é transformar a estratégia, que é um conjunto de intenções, em um conjunto de ações eficazes e transformadoras. Ações que quase sempre estão relacionadas com ganhos de produtividade, rentabilidade, competitividade, fidelização dos clientes e nos dias atuais, especialmente assegurar a longevidade das organizações. Tudo isso implica em mudanças organizacionais e no fim das contas, é através das pessoas, junto com as pessoas e nunca apesar das pessoas que uma organização se transforma.
Mudanças organizacionais são o resultado das mudanças humanas e gerir o fator humano exige técnica, boas práticas e método adequado, neste caso, ao universo ágil.
Unir técnicas de gestão de projetos ágeis e gestão de mudanças é uma boa prática que cada vez mais encontrará o seu lugar no desafio de transformar ar as organizações.
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