Estratégia formulada! e agora?

por Otávio Calixto, em execucaodaestrategia.com.br

Estratégia formulada é estratégia executada? Muitos especialistas gastaram e gastam horas perguntando-se até que ponto a formulação da estratégia retrata as ações que a empresa irá executar no curto e médio prazo. O famoso guru da estratégia Lawrence Hrebiniak, autor de diversos livros sobre o tema, dentre eles “Fazendo a Estratégia Funcionar” e professor da Wharton Business School já alertava que “Fazer um plano funcionar é um desafio maior do que criar um plano”.
Como consultor e curioso pelo assunto, também acabei me debruçando um pouco sobre informações recentes acerca do tema e encontrei uma pesquisa realizada este ano com mais de 1.000 organizações e publicada na Harvard Business Review. O artigo sobre formulação e execução da estratégia, apontava que apenas 37% das organizações afirmaram ser excelentes ou muito boas na execução de suas estratégias (pra mim isso é bastante alarmante!).

Vários fatores levam a este problema, mas me chama bastante a atenção os fatores ligados a formulação das diretrizes estratégicas. Não compreender de fato quais prioridades podem ser executadas no seu horizonte estratégico é talvez o elemento inicial e principal de uma estratégia que não funciona.

Em uma visão genérica acerca do processo de formulação podemos dizer que 3 macro-etapas o definem: o questionamento de “o que fazer e do como fazer”, seguido de uma análise de “o que e como fazer vs. o que realmente posso fazer” e o detalhamento daquilo que “posso e me comprometo a fazer”. No entanto, o que acontece de fato é uma explosão inicial de idéias acerca de “o que e como fazer” seguida já do ímpeto de detalhar os planos de ação que coloquem a estratégia para rodar e responsabilizam a organização acerca do “posso e me comprometo a fazer”.

Mas, o que acontece com a etapa de confrontar a estratégia formulada com a realidade da organização?

Essa etapa muitas vezes é deliberadamente ignorada e, ao que tudo indica, um dos fatores chave é a dificuldade de saber como confrontar a estratégia formulada com a capacidade organizacional de executá-la.

Ao auxiliar na formulação da estratégia de algumas organizações, já enfrentei por diversas vezes essa dificuldade. Mas a partir de um determinado momento notei que quatro elementos da organização conseguiam nos apontar de forma bastante apurada sua capacidade de execução: a disponibilidade de infra-estrutura, disponibilidade de pessoas, disponibilidade de processos e a disponibilidade de recursos financeiros.

De maneira geral, tenho visto que a comparação da disponibilidade destes recursos com as necessidades colocadas pela estratégia mostra-se bastante adequada, principalmente para a organização de fato responsabilizar seus times e seus ativos acerca da estratégia formulada e de forma consciente declarar aquilo que “pode e se compromete a fazer”.

Assim como colocado no artigo anterior, que uma estratégia e uma visão só atendem às necessidades do mercado uma vez que o posicionamento é aderente aos atributos valorizados pelo cliente. A FORMULAÇÃO da estratégia, etapa seguinte a partir deste posicionamento, só é de fato “executável” se a organização tem capacidade e maturidade de confrontar sua disponibilidade de recursos, com as necessidades e desafios postos pelas suas diretrizes estratégicas ao longo do tempo.

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