Ensinamentos imutáveis nas práticas gerenciais

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É fácil constatar que os conceitos da gestão empresarial moderna, lançados por Peter Drucker, permanecem quase imutáveis no dia a dia de muitas empresas.

Por seu esforço de transformar o conhecimento em teorias de administração, Peter Drucker ficou conhecido, entre outras alcunhas, como o “pai do management moderno”.

Muitas de suas orientações em termos de práticas gerenciais permanecem atualíssimas, norteando a administração de diversas companhias.

Vamos abordar alguns importantes tópicos:

1) Iniciando um trabalho

Para iniciar qualquer trabalho ou projeto em uma empresa, é necessário que o gerente:

• Pergunte “O que precisa ser feito?” • Pergunte “O que é bom para a empresa?” • Crie um plano de ação. • Assuma a responsabilidade pelas decisões. • Assuma a responsabilidade pela comunicação. • Foque oportunidades em vez de problemas. • Faça reuniões produtivas. • Pense e diga “nós” em vez de “eu”.

É o que Drucker chama de “as oito práticas do executivo eficaz.”

2) No dia a dia

• Abandone as coisas que não funcionam mais, as que nunca funcionaram e as que sobreviveram após o esgotamento de sua vida útil e de sua capacidade de contribuição. Ou seja, deve ser abandonado tudo aquilo que estiver desgastado, obsoleto e improdutivo; • Concentre-se nas coisas que funcionam, nas que produzem resultados e nas que melhoram a capacidade de funcionamento da organização; • Aplique seus esforços no menor número possível de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, usos finais e assim por diante, para que possam produzir a maior receita possível; • Considere que, hoje em dia, as empresas produzem conhecimento e informação, e não simplesmente mercadorias ou serviços. Vivemos em um tempo em que o conhecimento é o fator de maior importância, mais do que produtos, serviços e processos; • Analise os “semissucessos” e os “semifracassos; • Foque o mercado (o produto ou serviço é definido pelo cliente e não pelo produtor); • Faça uma previsão financeira adequada; • Tenha uma administração profissional, com conselho diretor formal, que forneça ao dono recomendações e pareceres de que necessita, bem como questionamentos; • Não administre apenas pelo curto prazo (uma grande tentação para muitos administradores). É importante buscar o equilíbrio entre o curto, o médio e o longo prazos; • Olhe sempre para o futuro. Embora ainda indeterminado, ele pode ser moldado por ações intencionais. E a única coisa que pode efetivamente motivar essas ações é uma ideia – de uma economia diferente, um processo diferente ou um mercado diferente, explorado por uma empresa diferente. Fazer o futuro requer coragem. Requer trabalho, mas também requer fé.

3) A tomada de decisão

Tomar decisões constitui um ponto crítico em qualquer administração.

Confira algumas valiosas dicas de Peter Drucker:

– Classifique o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de uma nova espécie, para a qual ainda é preciso desenvolver uma regra?

– Defina o problema: com o que estamos lidando?

– Especifique a resposta para o problema. Quais são as “condições limitadoras”?

– Decida o que é “correto”, ao invés do que é aceitável, para satisfazer as condições limitadoras. O que irá satisfazer plenamente as especificações antes que se dê atenção a compromissos, adaptações e concessões necessários para tornar a decisão aceitável?

– Insira na decisão a ação para executá-la. Qual deve ser o compromisso com a ação? Quem deve saber a respeito dela?

– Teste a validade e a eficácia da decisão em relação ao curso real das coisas. Como está sendo executada a decisão? As suposições sobre as quais ela se baseou são apropriadas ou obsoletas?

4) Recursos Humanos

De acordo com as ideias de Peter Drucker, nenhuma estratégia de sucesso é possível sem as pessoas. Para ele, a chave para a grandeza está em buscar o potencial das pessoas e dedicar tempo ao seu desenvolvimento.

O trabalhador tem de ser valorizado pelo seu conhecimento individual, não por atender a necessidades padronizadas. É importante, também, tomar sempre boas decisões sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de desempenho da organização.

Por exemplo: não entregue atribuições novas e grandes a pessoas com pouca experiência, pois isso só aumenta os riscos. Dê atribuições deste tipo a alguém cujo comportamento e cujos hábitos sejam seus conhecidos e que tenha conquistado confiança e credibilidade dentro da organização. Com relação a um recém-chegado de alto nível, coloque-o inicialmente numa posição já estabelecida, na qual as expectativas são conhecidas e o auxílio disponível.

5) Inovação

Para Drucker, os verdadeiros empreendedores são aqueles que aprendem a praticar a inovação sistemática, que consiste na busca deliberada e organizada de mudanças e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social.

Assim, a inovação é o meio pelo qual os empreendedores exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou um serviço diferente.

Mesmo assim, inovadores de sucesso são conservadores. “Eles não se concentram nos riscos, e sim nas oportunidades”, sintetiza Drucker. Analisam sistematicamente as fontes de oportunidades inovadoras e decidem, entre todas, quais serão exploradas. É natural, assim, que escolham as de menor risco ou as de risco bem definido.

“Existem dois tipos de riscos: Aqueles que não podemos nos dar ao luxo de correr e aqueles que não podemos nos dar ao luxo de não correr.” (Peter Drucker)

Para estimular a inovação, Peter Drucker apresenta algumas sugestões de práticas administrativas:

– Reserve, nas reuniões e relatórios, espaço para o sucesso inesperado. É importante dar atenção, discutir e buscar as soluções dos problemas. Mas, se eles forem as únicas coisas a serem discutidas, as oportunidades morrerão por negligência; – Incentive as pessoas e unidades que fazem o melhor de forma diferente, e compartilhe experiências; – Avalie sempre quais iniciativas devem receber mais apoio, quais abriram novas oportunidades e o que fazer com as que não trouxeram bons resultados; – Em termos de estrutura organizacional, separe o novo do já estabelecido; – Mude o esquema de remuneração e incentivos. As pessoas não devem ser recompensadas pelo fracasso, mas certamente não podem ser punidas por tentar acertar; – Não use apenas as informações internas.

HSM Online 12/11/2009

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