Decisões sobre a Visão

Michael Watkins*

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A sua organização precisa de uma declaração de visão compartilhada? Muitos dos líderes com quem converso sentem que não têm uma escolha nesse assunto. Para o bem ou para o mal (eu penso que para o mal), “líder” e “visionário” têm sido vistos como sinônimos. E ser visionário é equivalente a criar e comunicar a declaração de visão.

Sentindo-se pressionados a provar que eles têm o que o ex-Presidente George H. W. Bush denominou “a coisa da visão”, os líderes arrastam suas equipes para reuniões formais de discussão sobre a visão. Nelas, exercícios vazios rendem “declarações de visão” diante das quais os funcionários periodicamente se ajoelham, mas que não têm nenhum significado relevante. O resultado final é anti-inspirador.

O propósito da visão, afinal, é inspirar: a visão promove motivação por meio de inspiração. E inspiração é um elemento-chave, que confere motivos para as pessoas se animarem com a direção estratégica da empresa (o outro elemento-chave são os incentivos). Uma declaração de visão eficaz fornece uma imagem inspiradora de como será atingir a missão e os objetivos organizacionais. A visão cristaliza uma conexão emocional entre os funcionários e a empresa. A rigor, uma afirmação formal da visão não é um fim em si mesmo. Ela é, ao mesmo tempo, o produto e o símbolo de um processo de gerar compreensão e comprometimento compartilhados entre os funcionários.

Quando a sessão de compartilhamento da visão funciona, os resultados podem ser poderosos. Meu exemplo favorito de uma grande declaração de visão foi desenvolvido por uma unidade da Johnson & Johnson que concebe, fabrica e vende implantes ortopédicos, como joelhos e quadris artificiais. A visão da empresa é “Restaurar a alegria do movimento”. Trata-se de uma evocação que encapsula os valores que a empresa gera às pessoas que sofrem de dores debilitantes devido às doenças severas nas articulações. Essa visão traz à mente grandes atletas que podem voltar a competir e avós que podem novamente brincar com seus netos. (Revelação: a Johnson & Johnson é minha cliente).

Mas há circunstâncias, e muitas, em que é melhor evitar o compartilhamento formal da visão. Pode acontecer de a empresa simplesmente não ser um ambiente intrinsecamente inspirador. Ou pode ser que o momento não seja o adequado. Não arrisque uma visão, quando sua empresa está no meio de uma dolorosa reestruturação ou quando você está planejando fazer mudanças cruciais na sua equipe.

Há, ainda, as situações em que você está liderando uma parte de uma grande organização que já tem uma declaração de visão. Nesse caso, raramente faz algum sentido criar uma visão separada para sua própria unidade, porque camadas de declarações de visão geralmente não levam a algo inspirador. Você pode decidir não criar uma declaração compartilhada de visão e ainda ser um bom líder (isso é uma heresia, eu sei). Afinal de contas, quando definir a visão é um exercício vazio, não se engana ninguém.

Há, também, muito que você pode fazer para inspirar as pessoas que trabalham para você, sem formalizar uma visão. Você faz isso vivendo a visão e os valores nos quais acredita. Pense nisso como “criar uma visão na ação”. Meu exemplo preferido disso é Herb Kelleher, da Southwest Airlines. Até onde sei, a Southwest não tem uma declaração formal de visão. Mas alguém poderia dizer que Kelleher não é um visionário e um líder inspirador?

Michael Watkins é autor do best-seller internacional Os primeiros 90 dias: estratégias de sucesso para novos líderes. É um dos conferencistas do Fórum Mundial de Negociação da HSM, que será realizado em 23 e 24 de setembro de 2008.

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