Comece por mudar a remuneração

por Anne Field, colaboradora da Harvard Management Update, em www.hsm.com.br

Segue aqui, preventivamente, uma história de boas intenções que deram errado. Vários anos atrás, a equipe executiva de uma grande fábrica, pensando em aumentar a produtividade, estudou as práticas de gestão de outras empresas grandes. A conclusão da equipe: tomar emprestado uma página da teoria do então CEO da General Electric, Jack Welch, e classificar empregados regularmente, em uma espécie de ranking de desempenho. Generosas recompensas para os melhores resultados e a porta da rua para os 10% “lanterninhas”.

O que os executivos não previram foi o desastroso efeito que o novo sistema teve sobre o trabalho em equipe. A abordagem GE com certeza levou alguns indivíduos a realizar um grande esforço para alcançar resultados espetaculares, mas também os motivou a fazê-lo às custas de suas equipes, porque encorajou as pessoas a guardar para si mesmas suas melhores idéias, inibindo um ingrediente-chave em qualquer equipe bem-sucedida: o livre fluxo da informação. Os indivíduos passaram a revelar suas idéias apenas em eventos importantes e apresentações, desejando impressionar seus chefes e os chefes deles.

“As pessoas guardavam segredos umas das outras”, conta Justin Menkes, consultor de gestão de Los Angeles e o autor do livro Executive Intelligence: What All Great Leaders Have (ed. Collins, 2005). “Tal medida realmente matou a eficiência.” Não foi sacrificado somente o espírito de cooperação, mas também a qualidade das idéias; sem o benefício da opinião alheia, muitas das idéias escondidas se mostravam insuficientes e falhavam na hora de impressionar alguém.

Embora o compromisso com o trabalho em equipe seja a norma na maioria das empresas hoje, ainda há muitos sistemas de gestão e recompensa de desempenho focados nas contribuições individuais, que inadvertidamente minam o trabalho em equipe.

É um verdadeiro enigma: é claro, as empresas querem motivar os indivíduos, principalmente aqueles com melhor desempenho, a trabalhar no máximo de sua capacidade. E, quando um indivíduo se desempenha de forma vencedora, ele espera reconhecimento. Mas como motivar as contribuições individuais para que brilhem em papéis de liderança e simultaneamente fazer com que isso aconteça dentro de um trabalho em equipe?

É um desafio exigir diplomacia e a agilidade de um diretor teatral, mas pode ser feito. O que se segue são cinco conselhos de especialistas em políticas e práticas que levam a desempenhos brilhantes tanto de cada indivíduo como da equipe.

1. Adote incentivos com foco duplo.

É quase óbvio demais dizer, mas aí vai: recompense tanto o desempenho individual como o desempenho em equipe. “Recompensas são um sinal poderoso”, afirma Bradley Kirkman, professor associado de administração da Mays Business School da Texas A&M University, localizada em College Station, Texas, Estados Unidos. “As pessoas farão o trabalho pelo qual são pagas. Se você quer que elas trabalhem em equipe, mas concentra suas energias em recompensá-las individualmente, não haverá nenhuma cooperação significativa.”

O consultor Howard Ross, sediado em Silver Spring, Maryland, descreve o caso de uma revendedora de carros que compensava seus 20 funcionários apenas pelas vendas individuais. Enquanto o sistema encorajava as pessoas a dar o melhor de si, também dava a elas um incentivo, explica Ross, “para que se comportassem mal em relação a seus colegas de trabalho” roubando os clientes umas das outras, por exemplo. Os vendedores gastavam tempo tentando minar os colegas em vez de devotá-lo a atender o cliente. Pior, os clientes começaram a notar o ambiente frio e pouco amistoso da loja e isso afetou as vendas.

Ross ajudou a revendedora a pôr em prática um sistema que compensava as pessoas pelos resultados tanto das vendas do grupo como dos indivíduos. A mudança não só gerou uma nova idéia de camaradagem, algo que os clientes logo perceberam, mas também aumentou a retenção de funcionários.

Para um sistema de incentivo de foco duplo ser eficaz, os funcionários precisam saber especificamente quanto conta o desempenho em cada setor por exemplo, 40% para o desempenho individual, 60% para o desempenho da equipe. Tal precisão e clareza comunicará sem ambigüidade que tipo de resultados você valoriza e oferecerá orientação sobre como os funcionários devem se comportar. Como exemplo, Kirkman cita um estudo que dividiu os técnicos da Xerox em três grupos: aqueles que eram pagos individualmente, aqueles que recebiam recompensas baseadas no trabalho em equipe, e aqueles que eram premiados pelos dois desempenhos.

Surpreendentemente, o grupo com os piores resultados era aquele com a compensação mista. Mas um fator facilmente evitável era o responsável: os gestores falharam na hora de especificar como os funcionários deveriam dividir seu tempo entre as atividades individuais e em equipe. Como resultado, os funcionários ficavam confusos sobre quanto tempo e esforço deveriam gastar no trabalho individual e em equipe. “Eles não tinham certeza de que maneira deveriam se comprometer com cada tarefa”, esclarece Kirkman.

2. Alinhe as métricas do desempenho individual e do desempenho em equipe.

Tanto quanto for possível, use as mesmas medidas, ou medidas semelhantes, para avaliar ambos os desempenhos. Vamos considerar a revisão do sistema de gestão de desempenho da Home Depot vários anos atrás. O primeiro passo dado pela gigante de Atlanta foi padronizar as medidas usadas para avaliar funcionários; anteriormente, havia mais de 150 maneiras diferentes sendo empregadas por toda a empresa. As novas medidas foram agrupadas em quatro categorias: financeira, clientes, operacional/ processos e resultado das pessoas. Por exemplo, a medida financeira de um gerente de loja incluiria lucros e vendas da loja; as medidas do atendimento ao cliente conteriam nível de satisfação do cliente; sua habilidade de perceber eficiência operacional entraria na medida operacional/processos; e o resultado das pessoas envolveria a habilidade dos funcionários em cumprir seus objetivos.

Depois, explica Don Allen, consultor sênior de efetividade organizacional da Home Depot, a empresa instituiu um prêmio para as equipes que alcançassem ou excedessem seus objetivos. A medida usada para mensurar o desempenho de equipe adotou as mesmas quatro categorias das medidas individuais. Allen credita o extraordinário crescimento das vendas da Home Depot a essa mudança no sistema de recompensas e a outras melhorias significantes em RH, TI, merchandising e processos de marketing: de 2000 a 2005, as vendas anuais da empresa pularam de U$ 46 bilhões para U$ 81,5 bilhões.

3. Inclua avaliações dos colegas.

Para inserir o trabalho em equipe na revisão do desempenho de um indivíduo, acrescente avaliações das pessoas por seus colegas. Por exemplo, Allen conta que, na Home Depot, os membros de uma equipe participam regularmente da avaliação do tipo feedback de 360 graus da capacidade de liderança uns dos outros, e os resultados são incluídos nas revisões.

Nancy Beaulieu, da Harvard Business School, cita uma administradora de fundos de investimentos cujo sistema de avaliação do desempenho de gestores de carteiras se provou altamente eficaz na motivação do trabalho em equipe. Cerca de 60% do bônus de um gestor é determinado pelo desempenho financeiro do fundo, porque os resultados financeiros são obviamente importantes e porque medidas objetivas e precisas dos resultados estão prontamente disponíveis. Os 40% restantes dependem, porém, da qualidade do trabalho de sua equipe, avaliado por meio de feedback estruturado dos membros da equipe, como analistas e negociadores, e analisado pelos gestores seniores.

Uma advertência: para chegar a uma abordagem desse tipo são necessários bastante tempo e esforço. A empresa de fundos de investimentos em questão conduz essas avaliações cada seis meses. E, para ter certeza de que as avaliações são objetivas e criteriosas, exige que os respondentes incluam explicações minuciosas sobre suas idéias. Além disso, eles são entrevistados pelos gestores em uma segunda etapa. “É necessário haver grande investimento para coletar esse tipo de dado e, tão importante quanto, um extraordinário grau de confiança no sistema de avaliação e nas pessoas que estão fazendo as avaliações”, alerta Beaulieu.

4. Articule claramente os principais objetivos da empresa.

“Indivíduos e equipes não podem ser alinhados se ambos não entenderem como se encaixam na missão maior da empresa”, explica Jim Haudan, CEO da Root Learning, escritório de consultoria sediado em Maumee, Ohio, Estados Unidos. Haudan se lembra de uma companhia farmacêutica que tentava expandir sua linha de produtos para além de seu medicamento bem-sucedido. O problema era, enquanto as equipes estavam trabalhando juntas para criar diversos produtos, os vendedores das equipes estavam apenas oferecendo o item já estabelecido.

Como os vendedores eram remunerados pelo volume de vendas, concentravamse na venda mais fácil. Em certo momento, a empresa mudou o sistema de recompensas para que premiasse os vendedores que ajudassem a oferecer novos produtos.

5. Construa relações.

Alimentar um desempenho forte de uma equipe enquanto se encorajam os indivíduos a brilhar em atuações solo demanda uma gestão emocionalmente inteligente e ágil. O líder “deve promover o empowerment da equipe como um todo, para criar um ambiente no qual todos se sintam encorajados”, afirma Gilad Chen, professor de administração da Robert H. Smith School of Business, da University of Maryland, ”mas cada membro precisa sentir-se apoiado”. O resultado provável: os indivíduos, por saberem que estão sendo reconhecidos, contribuirão mais para o sucesso da equipe do que fariam em outra situação.

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