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O aproveitamento inteligente das oportunidades

“Marketing é compreender e atender aos desejos do consumidor.” (Menshhein, 2008)

Por  Rafael Mauricio Menshhein em http://rmmmarketing.blogspot.com

Uso inteligente das informações

O que menos existe dentro das empresas é o uso inteligente das informações, conhecimentos, experiências e habilidades, transformando tal ação em algo vil e totalmente fora do propósito de um desenvolvimento aliado a uma melhoria contínua que gera soluções.

Ainda a escolha pela mesmice

Aproveitar informações para produzir soluções é algo raro dentro das empresas, ainda mais quando muitas delas optam por contar com funcionários adestrados em detrimento à escolha correta de colaboradores com ideias inteligentes, fundamentadas e viáveis.

A premissa falsa de que as coisas não vão mudar, quando já mudaram

Isto se faz presente com muita força nos mercados irrelevantes, onde mentes medíocres acham que tudo permanecerá do mesmo jeito para sempre, sem qualquer possibilidade de alguém pensar e fazer com que inovações e soluções surjam e atendam aos desejos dos consumidores.

Organizações e pessoas medíocres evitam os clientes mais exigentes

Por isso os mercados sofrem com a escassez de ideias, e quando estas existem em mercados medíocres há a falta de investimentos, pois o risco de dar certo é tão grande que as empresas e mentes medíocres evitam ter que se incomodar com clientes mais exigentes e colaboradores que trabalham de verdade.

A mediocridade ataca a inovação

Logicamente as mentes limitadas sempre optam por destruir toda e qualquer oportunidade de uma ideia alheia seguir adiante, pois o comportamento da mediocridade sempre é o mesmo e quer fazer com que ninguém pense, mas apenas achem as mesmas coisas, o que não é a solução para um mercado global em que as oportunidades são facilmente encontradas.

A cultura da mediocridade atrai e replica mentes medíocres

Também é óbvio que as mentes medíocres acham que os adestramentos oferecidos pelas organizações servem para treinar os colaboradores, mas nenhum deles incentiva as pessoas a pensar, mas apenas a repetir exaustivamente as mesmas ações perpetuamente, de forma a manter o estado atual de tudo e a transformar seres humanos em meros micos amestrados que devem se comportar da mesma maneira durante os famigerados processos seletivos que buscam apenas quem foi mais adestrado e não quem tem algo a oferecer.

Da mesma forma é possível ver que este comportamento se espalha como um vírus e impede que muitas empresas evoluam, recaindo sob o domínio da mesmice que afasta a participação do consumidor e reduz o ser humano a uma peça que pode ser substituída facilmente.

Uso inteligente das informações + cultura de inovação e de ouvir o cliente

Mas do outro lado ficam as empresas que pensam, que saíram das amarras que as impediam de oferecer produtos e serviços melhores para seus clientes, e como consequência ainda tiveram lucro para investir num desenvolvimento inteligente e direcionado a oferecer soluções, tanto para seus ambientes internos quanto para seus consumidores, aproveitando-se do leque praticamente infindável de informações disponíveis apenas àqueles que estão de olhos abertos e sabem que devem assumir suas responsabilidades e colher seus frutos.

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Futuro

Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças

Com grandes mudanças afetando as áreas internas e externas de uma organização, responder rapidamente a elas passa a ser condição vital para a sobrevivência de empresas nos mercados competitivos.

Agilidade

por Roberto Mosquera em www.hsm.com.br

O modelo de organização ágil oferece uma metodologia para gerenciar pessoas e operações diferente do que estamos acostumados a ver: você e sua empresa se tornam rápidos em responder a mudanças no mercado por meio de ciclos de decisão curtos, lidam eficientemente com novas ameaças e se mantêm atualizados sobre os avanços em tecnologia, favorecendo assim que as operações prosperem em ambiente turbulento.

A organização ágil é rápida em responder a mudanças no mercado por meio de ciclos de decisão rápidos.

Apple, Philips e ING Bank vêm operando com sucesso o modelo ágil, outras empresas também estão procurando adotar a abordagem ágil, o que significa se afastar de uma hierarquia gerencial (em que as decisões são tomadas de cima para baixo) e não aderir mais a processos estritamente estruturados.

Como é o modelo de organização ágil?

Embora a agilidade promova comunicação aberta e métodos mais flexíveis, ser ágil não deve ser confundido com instabilidade. Além de serem capazes de se adaptar e mostrar resiliência, para que as empresas obtenham sucesso com um modelo de organização ágil, elas devem projetar estruturas, governança e processos com um conjunto relativamente estável de elementos centrais.

Estrutura da organização

Migração de estruturas hierárquicas de gerenciamento para redes e equipes que trabalham mais perto dos clientes, tendo mais controle sobre a tomada de decisões.

Equipes e projetos

Redes ou equipes montadas rapidamente com base em conjuntos de habilidades, e rapidamente desmontadas quando os projetos são concluídos.

Funções

Colaboradores que normalmente atuam sob uma descrição de cargo passam a trabalhar em projetos que fazem uso de suas habilidades, permitindo que a equipe trabalhe em vários projetos de diferentes áreas no negócio, ampliando as oportunidades de carreira.

Gestão de equipes

Os gestores não se concentram apenas em supervisionar pessoas, mas lideram projetos e patrocinam os colaboradores certos para cumprirem os requisitos do projeto.

Reconhecimento e recompensas

Em vez de reconhecer os colaboradores avaliando o nível de dedicação ou experiência, as recompensas são baseadas nos resultados de entregas, reputação e patrocínio de colegas ou líderes.

Cultura

Indiscutivelmente o elemento mais importante para garantir que a organização ágil obtenha sucesso, a cultura ágil da empresa terá influência em todas as áreas e todas as funções.

Quais são os benefícios de uma organização ágil?

Analisando o ING Bank, por exemplo, o modelo ágil proporcionou aumento da produtividade das equipes, melhor experiência do cliente, maior envolvimento e engajamento dos colaboradores, e redução de conflitos improdutivos.
Os modelos ágeis bem-sucedidos têm em comum estes cinco fatores bem estabelecidos:

1 – Propósito e visão compartilhados para ajudar as pessoas a se sentir pessoalmente e emocionalmente envolvidas.

2 – Uma rede de equipes capacitadas (equipes multifuncionais e autogerenciadas), que recebem total responsabilidade sobre descobrir soluções próprias e fornecer resultados excepcionais.

3 – Decisão rápida e ciclos de aprendizagem para administrar a incerteza em ambientes em constante evolução.

4 – Um modelo de gestão de pessoas dinâmico, que provoque o alto engajamento e promova uma cultura organizacional que coloca as pessoas no centro das decisões, envolvendo e criando valor.

5 – Tecnologia de ponta que favoreça velocidade e flexibilidade em reações rápidas às necessidades do negócio.

Qualquer organização pode se tornar ágil, mas precisa ter clareza sobre o motivo pelo qual deseja se tornar ágil, para que os pilares iniciais possam ser bem estabelecidos e definidos o como e o quando.
Pelo que é observado no mercado brasileiro e mundial, o design ágil está se tornando o modelo operacional de negócios que mais bem responde a ambientes complexos e incertos, com 71% das organizações já usando algum tipo de abordagem ágil.

Portanto, se você está procurando se manter à frente, agora é a hora de começar a desenvolver e implementar essas práticas.

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BPM não é uma metodologia. BPMN também não. Mas então, o que são?

Para que as boas práticas de fato se consolidem dentro das organizações e o Gerenciamento por Processos de Negócio se torne uma realidade, é necessário reforçar um entendimento básico, que se não for bem compreendido pode levar a uma estratégia errada pela organização.

Saiba o que é e o que não é BPM e BPMN.

por Kelly Sganderla em blog.iprocess.com.br

Esse artigo tem um foco mais conceitual, visando reforçar o que é e o que não é BPM e BPMN.

Primeiramente, precisamos estabelecer a diferença entre disciplina, método e metodologia:

 

Dito isso, podemos afirmar que:

BPM e BPMN são coisas distintas, e nenhuma delas é uma metodologia.

BPM (Business Process Management) é uma disciplina, ou seja, é a aplicação prática de uma filosofia gerencial em que se entende que uma organização que gerencia o seu negócio com foco em processos deve ser mais eficiente, eficaz e consegue operar com custo e qualidade balanceados e otimizados. Isto implica em monitorar, revisar e melhorar continuamente seus processos.

Para esta esta disciplina funcionar, é preciso desenvolver na empresa três capacidades:

  • humana (pessoas preparadas para trabalhar e gerenciar a atividade do negócio através dos processos)
  • metodológica (sim, métodos é apenas UMA parte de BPM)
  • tecnológica (gerenciar e integrar a inteligência do negócio através de soluções que suportam a execução dos processos).

Portanto é incorreto/limitado dizer que BPM é uma metodologia.

O conhecimento comum sobre BPM entende que existem vários métodos, técnicas, ferramentas e notações que podem ser aplicadas em projetos de melhoria de processos, e cada equipe e organização deve definir aquelas que se aplicam para a sua necessidade específica, definindo sua própria metodologia. O BPM CBoK (Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio) sugere alguns métodos e ferramentas que podem ser aplicados na descoberta, na modelagem, na análise, no diagnóstico, na transformação e no monitoramento do processo, mas não exaure todas as opções, e ainda deixa em aberto a possibilidade de se usar um método totalmente novo e diferente. Se ele tem por objetivo apoiar o entendimento e a transformação de processos, então pode ser considerado uma prática de BPM.

BPMN também não é uma metodologia, é uma notação

Dentro da capacidade metodológica entra a necessidade de representar processos. Para isso, existem diversas notações: fluxograma, VSM, VAC, EPC, BPMN, entre outras. A notação é apenas um conjunto de símbolos que podemos usar pra descrever graficamente um processo. Portanto, BPMN (Business Process Model and Notation) também não é uma metodologia.  Ela é uma linguagem gráfica, com semântica e gramática bem definidas para os seus símbolos, que possui uma documentação especificando o significado de cada elemento gráfico e que é aberta, portanto existem dezenas de ferramentas que a utilizam (confira algumas no nosso artigo 7 ferramentas gratuitas para criar de diagramas de BPMN).

Entretanto, a abordagem ou método a ser adotado na representação do processo com esta notação pode variar de acordo com o propósito do modelo que está sendo desenhado. Uma visão mais estratégica e de alto nível pode omitir características do processo e usar um subconjunto de elementos completamente diferente de um fluxo desenhado para orientar a execução do trabalho pelos participantes, e é mais diferente ainda de um modelo de processo se transformará em um fluxo automatizado em alguma ferramenta de workflow/BPMS. Esta temática de variação de elementos a usar de acordo com cada tipo de projeto de modelagem já foi explorado aqui em nosso blog, em artigos como Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos e Em que nível devo modelar meu processo?.

O que isso tem a ver com a estratégia de adoção de BPM na minha empresa?

Organizações que estão iniciando na sua jornada de gerenciamento de processos comumente buscam apoio e experiência de consultorias especializadas ajudar a dar os primeiros passos.

Contratar uma consultoria de Metodologia de BPM pode ser interessante para a organização definir métodos e ferramentas de trabalho para aplicar na modelagem e  transformação dos processos. Mas a consultoria em algum momento irá embora. E sem desenvolver as outras capacidades, como a organização conseguirá sustentar a iniciativa?

É preciso enxergar BPM como uma nova cultura a ser adotada na organização, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio, ter pessoas preparadas para executar e gerenciar os processos e as ferramentas tecnológicas necessárias para dar transparência e visibilidade sobre os processos.

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Foco NO Cliente ou Foco DO Cliente: o que sua organização está praticando?

Muito falamos aqui sobre metodologias, filosofias, técnicas e notações que utilizamos para otimizar os processos de nossas organizações, com o objetivo de gerar maior valor para os clientes.

por Carlos Eduardo Mortari, em blog.iprocess.com.br

Mas é importante lembrar que nós mesmos, praticantes ou interessados em BPM, também somos clientes no nosso dia a dia. Somos clientes de empresa de telefonia, banda larga, TV por assinatura, serviço de streaming, e por aí vai.

É preciso se colocar no papel de cliente, e sofrer junto com ele

Basta nos colocarmos no papel de cliente, que logo vem a mente vários exemplos de coisas que não gostamos ou que gostaríamos que fossem diferentes nas empresas que prestam serviços para nós.

Exemplos de momentos da verdade

Vejamos alguns exemplos dos chamados “momentos da verdade”, que são os momentos em que um cliente entra em contato com a organização, que na verdade se trata do contato sempre com um processo desta organização:

  • Eu quero contratar apenas internet banda larga para minha casa, mas a operadora empurra junto uma linha de telefonia fixa, mesmo que eu não utilize.
  • Eu gosto muito de uma série específica e de alguns canais de documentários, mas hoje não disponho de um pacote de TV por assinatura que me permita escolher apenas estas opções. Assim, sou obrigado a contratar um plano mais completo (e mais caro) com dezenas de canais que nunca vou assistir.
  • Eu gostaria de marcar e agendar uma consulta num posto de saúde pela internet, e não precisar ter que chegar as 04:00 da manhã para pegar uma senha para atendimento.
  • Eu ligo para o 0800 de algum prestador de serviço, mas sou obrigado a repetir todo o meu problema a cada vez que sou encaminhado para um atendente diferente.

O foco no cliente – achar que sabe o que o seu cliente quer

Por que isso acontece? Porque as organizações (sejam públicas ou privadas) estão praticando o “Foco no Cliente” (atenção à preposição!), ou seja: tentam projetar ou inferir aquilo que acreditam que o cliente está buscando, ou mesmo ignoram a experiência do cliente, por conta de alguma característica ou restrição interna da organização. Algumas características básicas da abordagem com foco no cliente:

  • Geralmente baseado na Cadeia de Valor da organização, onde a empresa projeta o que o cliente deseja.
  • O cliente se adapta e escolhe o que as empresas oferecem, na forma como oferecem. Ou seja, não existe muita customização ou adaptação às necessidades específicas de cada cliente.

Vejamos outro exemplo para diferenciar o foco no cliente e o foco do cliente.

Uma rede de varejo com uma variada adega de vinhos, que oferta produtos em diferentes faixas de preço, entendeu que seria uma boa ideia possibilitar aos consumidores  interessados em alguns produtos de linha superior, experimentarem a bebida para avaliarem se o valor é justo pela qualidade da bebida.

É claro que abrir uma garrafa de um vinho caro para oferecer uma prova a qualquer pessoa que se diga interessada não é uma boa estratégia, até porque sabemos que o vinho não mantém suas características por muito tempo depois da garrafa aberta.

Então, a solução pensada foi de oferecer porções de degustação dos principais rótulos, por um custo acessível e de valor agregado para um bom conhecedor de vinho. Para isso, disponibilizaram um equipamento específico que permite servir porções mantendo o vinho da garrafa aberta sob condições de ambiente que permitam mantê-lo aberto por algum tempo sem perder suas características.

Pensando sob este ponto de vista, parece uma excelente estratégia para aproximar o cliente do produto e conduzi-lo para uma possível venda, sem perder o valor agregado do produto.

Entender a jornada do cliente

Desta forma, definiram a seguinte jornada para o cliente obter a taça de degustação:

Perceba que o processo exige que o cliente (que deseja apenas tomar uma taça de vinho!) passe por uma grande quantidade de etapas para realizar este desejo: entrar em várias filas, realizar cadastros, realizar crédito, etc. A burocracia envolvida certamente desestimularia aquele cliente eventual que teria interesse em utilizar máquina, mas desistiria ao saber de todos os passos que são necessários. E quem sabe ele seria o cliente que levaria aquela garrafa de vinho top!

Neste momento podemos fazer um questionamento: este processo está errado?

Conceitualmente e semanticamente o processo está correto, e possivelmente exista um racional justificando cada uma daquelas etapas. Pode ser, por exemplo, que a organização deseja cadastrar e fidelizar o cliente. Ou queira gerar uma base de dados de clientes para mail marketing e promoções. Mas mesmo que o racional utilizado para modelar todas estas etapas no processo seja justificável, o fato é que do ponto de vista do cliente, este processo é ruim e burocrático!

Então como seria este mesmo processo, modelado com foco do cliente?

Vejamos:

Percebam a diferença! O que acontece é que neste caso estamos praticando o foco do cliente, ou seja, o processo é baseado nas expectativas do cliente, com a empresa se colocando no lugar do mesmo.

No foco do cliente, os objetivos são:

  • Avaliar apenas o que realmente importa para o cliente, eliminando etapas que não agregam valor ou não são necessárias do ponto de vista do cliente.
  • Reduzir o número de interações, ou seja, a quantidade de vezes que o processo (a organização) precisa se comunicar ou solicitar algo para o cliente.
  • A percepção do cliente se torna a referência sobre a efetividade ou não do processo. Se, por exemplo, meu processo está gerando muitas reclamações no “Reclame Aqui” ou no Procon, isto significa que o processo não está bem, mesmo que atenda a indicadores internos ou benchmarks disponíveis.
  • Melhorar a satisfação do cliente.

Entender as necessidades a serem atendidas

Veja que a abordagem do foco do cliente parte de uma premissa bem simples: entender como o cliente vê que sua necessidade deveria ser atendida e estruturar o processo sob a ótica dele. Mas é claro que nem sempre é tão fácil, podem existir fatores que impedem uma transição completa, como por exemplo:

  • O cliente pode não estar disponível para participar do desenho, que é comum no caso de órgãos públicos onde o cliente é o cidadão, ou empresas que oferecem serviços ao grande público. Certamente existem técnicas que permitem captar o feedback do cliente nestes casos (Canal para envio de sugestões/reclamações, Pesquisas de opinião, etc), mas não costuma ser tão efetivo quanto você ter o cliente contribuindo presencialmente.
  • A empresa pode ser regida por regulações e normas que exigem um certo grau de burocratização (Ex: Sarbanes-Oxley), que pode ser visto como desnecessário para o cliente, mas é importante para fins de auditoria e conformidade da organização.

A mudança de paradigma para o foco do cliente

Acreditamos que é importante tentar mudar o paradigma e passar a adotar, sempre que possível, o foco do cliente no desenho dos processos. Mesmo que não seja viável adotar completamente esta abordagem, apenas o exercício de se colocar no lugar do cliente, experimentando o processo, já fornece uma visibilidade muito boa de como vai ser a interação do cliente com os processos, permitindo inclusive antecipar e tratar possíveis problemas.

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Escada

REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS: Como identificar e aprimorar os Momentos da Verdade

A entrega de serviços públicos está no centro das atividades do governo. Emitir documentos, solicitar benefícios, receber atendimentos de saúde ou obter justiça são algumas das atividades nas quais o cidadão precisa do Estado. Essas interações determinam as percepções de valor do cidadão sobre o governo como um todo. Valor público é a percepção que temos acerca dos benefícios de um determinado serviço prestado por um órgão público em relação ao custo desse serviço.

Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

do original de Pedro Lemos em medium.com

A organização precisa saber do cliente o que ele precisa e quer

Ao longo dos últimos dois séculos migramos de uma abordagem utilitarista, cujo objetivo era entregar mais à maioria, para uma abordagem centrada na experiência do usuário, na qual o foco é a interação entre o governo e o cidadão para a entrega de serviços que atendam suas demandas satisfatoriamente. Uma instituição é boa quando orquestra o diálogo com o cidadão sobre o que deve ser entregue.

O fornecimento de valor público tem momentos da verdade nos contatos com o cliente

O valor público fornecido pelo Estado ao cidadão é construído sobre dois pilares: a otimização dos custos e a captação de valor pelo cliente-cidadão. Por essa razão, cuidar dos Momentos de Verdade ao longo da Jornada do Cidadão é vital na geração de valor público. Esse artigo descreve sete Momentos da Verdade em uma jornada padrão de um cidadão e as soluções implementadas que geraram bons resultados práticos na geração de valor público.

Ciência

A Jornada do Cidadão começa antes do acesso ao serviço, quando a necessidade é identificada. Usualmente, o cidadão percebe que precisa de um serviço público após o aparecimento de uma situação-problema. Por exemplo, quando vai realizar uma viagem internacional, sofre um acidente ou se aposenta. A ciência da necessidade do serviço normalmente surge por meio de agentes externos ao governo.

Aumento da satisfação

Para aumentar a satisfação do usuário, é importante que o serviço seja comunicado proativamente, isto é, chegue ao cidadão antes do surgimento da demanda. Um bom exemplo de busca proativa implementado pelo governo brasileiro é em relação ao serviço de renovação do passaporte. Antes mesmo do surgimento de uma situação problema, a Polícia Federal envia um e-mail alertando ao usuário sobre necessidade de renovação.

Ao se adiantar em relação à situação problema, a instituição pública gera valor ao criar um contato positivo com o cidadão quando informa que está evitando que ele tenha um desgaste futuro.

Descoberta

Uma vez que o cidadão toma ciência de que necessita de um serviço público, ele busca informações sobre como acessá-lo. Quando o cidadão não sabe onde resolver sua demanda, ele passa a buscar aleatoriamente os órgãos públicos que conhece até encontrar onde executar o serviço, ou acaba por desistir de realiza-lo.

Atualmente a descoberta de um serviço se dá fortemente via internet. Por isso, governos ao redor do mundo tem se preparado para facilitar a descoberta de serviços via internet. A Anatel, por exemplo, criou o aplicativo “Anatel Consumidor”. Através dele, o consumidor registra e acompanha, em celulares e tablets, reclamações contra as prestadoras de telecomunicações. Através de buscas simples pela internet o cidadão consegue encontrar o serviço de reclamações, e, com uma interface amigável, descobre como ter acesso ao serviço.

Agendamento/Triagem

Usualmente os serviços de atendimento direto ao cidadão requerem agendamento. Apesar disso, é comum encontrarmos serviços públicos superlotados de demandas que não deveriam ser tratadas ali. Ao mesmo tempo, cidadãos que realmente precisam do serviço não sabem onde buscá-lo. Esse é um sintoma de um serviço que não comunica de forma adequada ao cidadão sua razão de ser.

O agendamento para realização do serviço costuma ser mais produtivo quando associado à triagem.

O pronto socorro do Hospital Universitário da Universidade Federal do Espírito Santo, adaptado para receber pacientes de alta complexidade, estava sempre lotado de pacientes com demandas simples, que poderiam ser realizadas em unidades básicas de saúde. Para resolver o problema, a instituição implementou a Classificação de Risco, através da qual os pacientes que buscavam atendimento eram classificados conforme a natureza da sua necessidade. Os pacientes de baixo risco passaram a ser direcionados, após acolhimento, a Unidades de Pronto Atendimento ou Postos de Saúde. Com o passar do tempo, a população passou a procurar diretamente os pontos de atenção à saúde conforme a demanda.

Preparação

Entre o momento de agendamento e a realização do serviço, o cidadão normalmente é orientado a se preparar para o atendimento. Quando a orientação para preparação é falha, o cidadão precisa procurar múltiplos canais de comunicação para sanar suas dúvidas.

Esse problema ocorria frequentemente no hospital universitário da Universidade Federal do Maranhão. Por exemplo, um paciente do serviço de cirurgia bariátrica deve realizar uma série de exames anteriores à realização do procedimento. O agendamento dos exames era efetuado em locais distintos e a informação era fragmentada. Como consequência, após realizar o último exame, o primeiro já tinha perdido a validade. O ciclo até que o paciente estivesse preparado para realizar o serviço era exaustivamente longo, fazendo com que muitos desistissem do procedimento.

A solução implementada foi a criação de uma central de atendimento ao usuário, responsável pela interface entre o paciente e os diversos serviços do hospital. A central agenda os exames para o paciente e garante o bom resultado do processo. Ao conhecer a jornada do cidadão foi possível identificar seu principal ponto de perda de valor, e, após a implementação da central, o tempo de preparação caiu vertiginosamente.

Atendimento

O Atendimento é, na maioria dos serviços públicos, o principal ponto de geração de valor junto ao usuário.

Diferentes tipos de demandas devem possuir trilhas de atendimento distintas.

Quando um serviço não define atendimentos preferenciais, os sintomas comuns de aparecerem são: aumento gradual do volume de solicitações, redução da taxa de atendimento, perda de necessidade do serviço por parte dos usuários devido ao longo tempo de espera.

Outra reclamação comum dos cidadãos em relação aos serviços públicos é sobre o excesso de burocracia. Os serviços demandam do cidadão uma série de requisitos, muitas vezes desnecessários, o que faz com que o processo seja lento e complicado para o cidadão.

As boas práticas para reduzir a burocracia passam por redução das alçadas de aprovação de acordo com o tipo de demanda, eliminação de documentos desnecessários, informações compartilhadas em sistemas de informação e paralelização de execução de etapas do serviço.

Eliminar os gargalos

Por fim, existe o principal fator de impacto no tempo de atendimento: o congestionamento em pontos específicos do serviço. O principal sintoma dos gargalos do serviço é a formação de filas de demandas.

Conhecer todos os pontos de atendimento do serviço, os tipos de filas formadas, as taxas de entrada, a capacidade de processamento de demandas e readequar as equipes de trabalho é fundamental para garantir um fluxo de atendimento otimizado.

Uma das soluções utilizadas para reduzir excessos de demandas que travam o serviço é a realização de forças-tarefa. No Hospital da Universidade Federal do Maranhão, o serviço de oftalmologia de alta complexidade, mensalmente realiza um mutirão de cirurgias de cataratas como forma de evitar a formação de grandes filas de atendimento, o que evita complicações e não prejudica o atendimento das demais demandas.

Encerramento

Ao entregar um serviço público com um controle de qualidade pobre, o governo, além de elevar seus custos, tende a aumentar sua demanda. Ao ter acesso a um serviço mal prestado, o usuário tende a retornar ao mesmo para satisfazer a demanda anterior frustrada.

Uma das soluções para reduzir os erros ao longo da cadeia de atendimento é a utilização de checklists.

No Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais, no serviço de Síndrome Coronariana Aguda, ao dar entrada no hospital, o paciente deve passar por uma série de procedimentos fundamentais para a sua boa recuperação. Para garantir que todos fossem realizados, um checklist com as atividades era anexado junto ao prontuário do paciente para ser preenchido pelo executor.

Uma variação dessa prática é a alta multidisciplinar. Nesse caso, o paciente obtém alta apenas quando toda equipe de profissionais envolvidos atestavam a alta no prontuário.

Um problema comum na etapa de encerramento é a falta de referenciamento para serviços complementares. Em muitos casos, para ter sua necessidade plenamente atendida, o cidadão deve buscar outros serviços. Na maternidade do Hospital das Clínicas da UFMG, para minimizar os casos de mães que recebiam alta com recém-nascidos e não continuavam o acompanhamento com o obstetra e o pediatra, a secretaria passou a realizar, ela própria, o agendamento destes serviços junto aos postos de saúde.

Garantia

Os serviços públicos têm carência de mecanismos de garantia do serviço prestado. O cidadão-cliente insatisfeito, não é facilmente reparado no caso de um serviço incompleto, e, em muitos casos não há ferramentas que motivem os servidores a prestar o serviço com excelência.

Uma das soluções que encontrou êxito na manutenção de serviços de alto desempenho é o Controle Social. A publicação ampla dos resultados do serviço faz com que o próprio cliente-cidadão seja o responsável por acompanhar, cobrar e fiscalizar o bom andamento do mesmo.


CONSTRUINDO O CAMINHO PARA O REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

Apesar dos esforços dos gestores para a melhoria dos serviços públicos, as mudanças de contexto, adequação de equipes e restrições econômicas e políticas acabam por limitar os ganhos para a sociedade. Um caminho para garantir o sucesso do redesenho de serviços consiste na implementação de soluções adequadas às restrições específicas de cada caso para cada Momento da Verdade ao longo da Jornada do cidadão.

Primeiramente, é importante mobilizar os atores internos e externos ao órgão para o tema.

Os serviços são compostos de pessoas e a visibilidade dos servidores sobre o trabalho dos seus pares gera uma sensação de coparticipação e comprometimento com o resultado global. Para isso, construa visões de futuro colaborativas e desenhe o processo de forma não fragmentada.

Em segundo lugar, oriente as soluções para as principais restrições.

Os serviços são compostos de sete momentos da verdade e podem existir problemas em todos eles. Sem foco, entretanto, dificilmente as ideias se tornarão soluções. Identifique e pactue com as equipes os principais pontos de gargalo e selecione as soluções adequadas.

Após a análise, teste as ideias através da implantação de pilotos.

Ao testar as soluções em pequenos nichos, gasta-se menos recursos, gera-se argumentos para a implementação das grandes soluções e evita-se erros e retrabalhos.

Por fim, crie um rito de monitoramento.

Periodicamente, reúna os atores, verifique os resultados do serviço, e selecione novas melhorias. Possuir um momento transversal, com regras e papéis bem definidos, é o principal fator para a melhoria contínua do valor entregue aos cidadãos.

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