Arquivo para categoria: Gestão de Processos e Inovação

Futuro

Transformação organizacional

O modelo estruturalista das organizações vive o seu ocaso, e é premente a necessidade de intervenção como questão de sobrevivência.

Modelo de transformaçãopor Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Mudanças na cultura para a transformação organizacional

A cultura e a forma como as organizações estão hierarquicamente estruturadas não servem mais para o nosso tempo de mudança acelerada. Servem apenas para acelerar a sua obsolescência.
O excesso de níveis hierárquicos engessa e retarda a decisão de mudança, que quando acontece já vem com atraso.

O propósito da organização

Toda organização existe em função de algum déficit de valor de seus clientes, que a organização se propõe a suprir com produtos ou serviços.
A organização não pode desviar da sua razão de ser e de entregar o valor requerido por seus clientes. Não pode desviar dos fins. Todos seus integrantes devem saber claramente para que e para quem trabalham, o seu cliente.
Este trabalho pesado é a função da comunicação interna, como contraponto ao maior problema da burocracia que é o foco nos procedimentos e não nos resultados e na satisfação dos clientes.

A estrutura aberta

A estrutura verticalizada é orientada à não mudança e centralização e manutenção de poder. E ela abomina os comportamentos e as iniciativas de mudança genuínas e pune e exclui os transgressores.
A inovação precisa do empoderamento e da autonomia para testar e errar que as estruturas celulares e projetizadas permitem, reconhecem e premiam. Sem tal intervenção na estrutura, a burocracia e a estagnação vencerão sempre.

Menos controle e mais gestão

Toda organização precisa de mais inteligência de negócio, gestão à vista dos resultados em todos os níveis e compliance e auditoria de resultados dos processos com foco nas oportunidades e não nos erros.
O controle excessivo, além de caro e desnecessário, adiciona o fato de desencorajar as pessoas em relação à mudança, orientando a organização ao passado e não ao futuro.

Menos burocracia e mais experimentação

A burocracia se traduz pelo excesso de formalidade, despersonalização, inflexibilidade, rigidez, lentidão, autoritarismo e baixo desempenho, que resultam em muita ineficiência. Ou seja, orientação aos meios e não aos fins.
A solução passa por ter uma área subordinada ao poder máximo da organização (normalmente o conselho de administração) voltada para a inovação e experimentação, com o poder de propor e testar a mudança disruptiva necessária.

Aprendendo com o erro

A base da cultura da qualidade é o aprendizado a partir do erro e da experimentação, a ponto de garantir a atualização da organização como seguro contra a obsolescência. Algo como melhorar para não piorar.
Mas isto conflita e muito com a burocracia a sua previsibilidade, razão pela qual a comunicação tem que intervir na cultura premiando a inovação, para encorajar as pessoas a arriscarem mais.

Menos trabalho e mais colaboração

Todos podemos trabalhar menos, mas pra isto é preciso concordar com simplificar processos, eliminar atividades redundantes ou desnecessárias e automatizar todas as atividades repetitivas com decisão programada e que não necessitam de intervenção humana.

Prioridade máxima ao autosserviço

Começou pelo supermercado, depois o banco e agora é quase tudo. No papel de cliente, você resolve quase tudo pelo telefone e pela internet. Você não quer ir ao banco, ninguém quer. O banco, sabendo disto, investe pesado no autosserviço e com isso reduz seus custos e aumenta a satisfação de seus clientes, ao mesmo tempo.
Mas porque diabos, quando se trata do serviço público, você precisa perder tempo e ir a algum lugar? Porque precisa cópia de documentos? Porque precisa imprimir papéis? Porque precisa assinatura? É a burocracia e o seu instinto de autopreservação, meus amigos.

O novo papel de TI

A área de TI deixou de ser provedor de estrutura e precisa assumir o seu papel de apoio estratégico ao negócio, suportando a automação e o autosserviço. Do contrário, não justifica a sua existência e precisa ser terceirizada juntamente com os processos de autosserviço para fornecedores competentes.

O novo papel de RH

A gestão de pessoas precisa atuar em duas frentes: uma frente integrando os servidores mais antigos e com o modelo mental do passado ao novo modelo de transformação; a outra frente recrutando pessoas criativas, inovadoras e flexíveis que precisarão ser a maioria da organização já no médio prazo, como fator de sobrevivência.
Ao mesmo tempo, precisa quebrar o paradigma do passado de que o trabalho e os resultados podem ser medidos em tempo, em carga horária. Na linha de produção sim, mas fora dela não faz sentido.Precisa também quebrar o paradigma da administração científica da supervisão, do tempo que a verificação do resultado do trabalho era visual, porque agora é digital. E conceder o benefício do teletrabalho a quem o merece como uma questão de justiça.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

A definição de sucesso do projeto está mudando

O valor de projeto mudou muito nas últimas décadas. Na geração de nossos pais, a ideia de um projeto foi vinculada a dois perfis profissionais: arquitetos e engenheiros.

Triângulo

Projetos em um mundo de transformação
Atualmente, a transformação digital é o primeiro desafio das empresas.

original em http://www.itmplatform.com/br/blog/a-definicao-de-sucesso-do-projeto-esta-mudando/

O valor mudou, e muito

O valor de projeto mudou muito nas últimas décadas. Na geração de nossos pais, a ideia de um projeto foi vinculada a dois perfis profissionais: arquitetos e engenheiros. Onde o arquiteto combinou criatividade artística e praticidade, e o engenheiro devido à sua capacidade de impor sua visão à natureza, conectando longas distâncias através de pontes, estradas, oleodutos e grandes conquistas como o avião e a televisão.

Como consequência desses avanços, hoje, o projeto é tecnológico. O especialista em projetos está normalmente relacionado, de uma forma ou de outra, com o mundo digital.

Essa mudança quebrou a definição clássica de sucesso de um projeto. Em outras palavras, o projeto foi transformado em uma ferramenta de gerenciamento de negócios. Não é mais uma questão de técnicos e gerentes de projetos: há grandes gerentes com o título de Diretor de Estratégia de Direção (CSO) ou Diretor de Estratégia cujos projetos favoritos são projetos de transformação.

No passado o cumprimento de prazos, orçamentos e requisitos era conceitos de sucesso

No modelo clássico, um projeto foi bem sucedido se fosse entregue a tempo, dentro do orçamento e qualidade esperados. Os projetos de construção continuam seguindo de acordo com este modelo.

No entanto, hoje em dia é muito comum que os projetos que atendam a esses critérios acabem por falhar. Por exemplo, um aplicativo comercial que não decola entre os usuários.

Mas, como é possível que um projeto eficaz e eficiente com qualidade suficiente não atenda as expectativas?

A resposta está na situação atual. Há cinquenta anos, o mundo era relativamente estável. O projeto não precisava surpreender para ser bem sucedido: era suficiente para chegar em casa ao porto. Mas, quando a realidade está em constante mudança, essa porta não pode ser alcançada com uma trajetória linear.

Uma nova definição de sucesso

Nos dias de hoje, as coisas mudaram e a nova definição de sucesso inclui um novo vértice: inovação

No final, os projetos do século XXI apenas asseguram o sucesso se permitirem mudar as coisas e começar a trabalhar de outra forma. A inovação não precisa ser algo de longo alcance: é suficiente com a adição de pequenos aumentos de valor para qualificar a organização em sua estratégia de mudança.

A grande análise de dados para a descoberta de oportunidades de negócios é um campo em que muitas etapas incrementais desse tipo podem ser feitas para um modelo organizacional que ainda não existe. Não é fácil encontrar rapidamente a verdade por trás dos dados: a estratégia Big Data incluirá projetos de transformação muito diferentes, entre os quais há análise preliminar, design de algoritmos, design de novos produtos com base em nichos de mercado identificáveis ​​e a integração desses dados com os existentes. CRM. Todos esses projetos estão orientados para a geração de novas oportunidades.

Para uma agência de design gráfico, outro bom exemplo seria a criação de um projeto para um cliente com uma tecnologia que nunca antes tinha sido utilizada. Este é também um projeto transformador, pois cria uma capacidade e competência completamente novas.

Gerenciamento de mudanças ou gerenciamento da mudança?

Essa ideia equivale a reconhecer que o gerenciamento de mudanças deve ser absorvido como uma missão corporativa por qualquer empresa que queira manter a competitividade no mercado.

Com a nova definição de sucesso, também é possível definir com precisão o que entendemos como um projeto na era da transformação digital:

 “O projeto é um conjunto de fatores que produzem valor agregado, cuja entrega para a organização está agendada a tempo para sua realização”

Há também outra consequência desta definição. O projeto tem um fim no tempo, mas quando a saída é entregue, esse trabalho inovador apenas começou: você precisa explorar as vantagens.

 

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Você compreende a diferença entre o que os seus clientes querem e o que a sua organização lhes entrega?

A capacidade de entender o que o seu cliente quer é crítica aos resultados e à sustentabilidade da sua organização.

A diferença entre o requisito e a entrega

Inspirado, adaptado e com tradução livre do artigo Do You Understand What Customers Want And Can You Build It? de Alexander Osterwalder, publicado em blog.strategyzer.com

por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

O maior desafio: saber o que o seu cliente realmente quer

Talvez o maior desafio de uma organização seja saber o que o seu cliente quer, quando e quanto. O segundo desafio é a capacidade de entregar o que o seu cliente quer, quando, quanto e como quer.

Nível um, ainda insuficiente

O desafio está pintado de verde, na imagem acima,do Alex. É a parcela de requisitos do seu cliente que a sua organização consegue entender e é capaz de lhe entregar. Simples assim. Ou só isto?

Nível dois, a barreira da visão

Na área vermelha está o que o seu cliente quer e a sua organização é incapaz mesmo de entender ou perceber e provavelmente, também é incapaz de fazer e entregar.

Nível três, depois de ultrapassada a barreira da visão

A oportunidade real está naquilo que o seu cliente quer e que normalmente a sua organização é incapaz de perceber, por diversas razões:

  • não conhece o cliente mesmo, e nem faz pesquisas para tentar conhecer (no serviço público brasileiro, por exemplo);
  • faz algumas pesquisas esporádicas, mas insuficientes para compreender os reais requisitos dos seus clientes;
  • o tempo de reação é tão grande que quando os requisitos são atendidos o cliente já mudou os seus, já quer outra coisa.

A grande barreira, mudar a forma como as coisas são feitas

O passo seguinte, para as organizações capazes de fazer a leitura dos requisitos de seus clientes, é ter a capacidade de mudar seus processos para lhes atender.

Sobre isto nós já falamos no artigo As organizações do novo tempo observando que algumas organizações se estruturam para inovar, e outras não. São estas que tendem a viver menos.

A inovação passa por saber o que o seu cliente quer e conseguir entregar o que ele quer, nem mais, nem menos.

 

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Dez mitos sobre gerenciamento de projetos que devem ser evitados

Trabalhar para superar as dificuldades que eles podem criar é vital para assegurar que os projetos sejam planejados, executados e concluídos com base nas melhores práticas, em vez de equívocos.

por Moira Alexander, em cio.com.br

Tantos projetos, tanta má gestão. Esse é o refrão de muitos executivos de TI. Na verdade, mesmo com o auxílio providencial dos software de gerenciamento de projetos, os projetos de TI muitas vezes acabam demorando mais tempo do que o planejado e custando mais do que o previsto.

De acordo com a pesquisa global “Pulse of the Profession”, do Project Management Institute,  em 2017 as organizações desperdiçaram mais de  US$ 90 milhões por cada US$ 1 bilhão investido, devido ao fraco desempenho dos projeto. A verdade é que eles ainda falham, a uma taxa surpreendente alta .

Quais são os principais motivos para o fracasso dos projetos? Desde 2006, o PMI vem realizando uma pesquisa global anual de profissionais de gerenciamento de projetos para traçar tendências atuais e futuras para o gerenciamento de projetos . A pesquisa destaca os comentários e os conhecimentos dos gerentes de projeto, programa e portfólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros, e ele deixa claro o que é preciso para ter sucesso como gerente de projeto hoje.

O que estudos como esses revelam? Que os problemas que podem afetar – e potencialmente prejudicá-los – são muitas vezes bastante semelhantes. E mesmo os bons gerentes de projetos podem cometer erros.

Aqui estão os 10 mitos de gerenciamento de projetos mais comuns. Reconhecê-los e trabalhar para superar os desafios que eles podem criar é vital para assegurar que os projetos sejam planejados, executados e concluídos com base nas melhores práticas, em vez de equívocos.

1. Tudo dentro de um projeto é corrigível

Os profissionais de gerenciamento de projetos são líderes na execução bem sucedida de projetos, reduzindo riscos, colaborando com as partes interessadas, resolvendo conflitos e uma série de outras coisas – mas não são mágicos. Os gerentes de projetos não conseguem consertar tudo, especialmente quando os problemas não foram atendidos por um longo tempo. É importante que os gerentes de projeto, as partes interessadas e os patrocinadores reconheçam e aceitem quando é hora de fechar uma tarefa ou iniciativa, em vez de despejar mais recursos para tentar resolver uma causa perdida.

2. Os clientes sempre sabem o que querem

Normalmente, assume-se que as partes interessadas sabem o que estão procurando. Na maioria das vezes, no entanto, eles só entendem o que eles esperam alcançar, não o que exatamente é necessário, quão realista é a sua lista de desejos, ou como várias partes da lista de desejos se contradizem. É aqui que os gerentes de projetos e suas equipes podem ajudar a reduzir a lista de desejos das partes interessadas para ajudar a identificar metas do projeto que atendam aos objetivos estratégicos das partes interessadas. Sem aumentar as necessidades reais das partes interessadas, um projeto pode perder o rumo muito facilmente.

3. Um modelo de projeto anterior é uma receita para o sucesso futuro

Independentemente de quão bem um projeto anterior foi planejado e executado, aplicar a mesma abordagem, técnicas, ferramentas, estilo de colaboração ou metodologia para um projeto similar não é garantia de sucesso. Existem muitos outros fatores internos ou externos que podem alterar o resultado de um projeto, como timing, processo, humano, tecnológico, cultural ou outras diferenças. O que pode parecer uma pequena mudança pode se traduzir em em uma diferença significativa ao longo do tempo. Cada projeto deve ser planejado e executado separadamente; sim, alguns aspectos de projetos anteriores podem ser aplicados, mas com a devida diligência e somente quando apropriado.

4. Todos os gerentes de projeto podem executar qualquer projeto com sucesso

Embora uma grande porcentagem de profissionais de gerenciamento de projetos (PMPs) tenha o mesmo treinamento e atendam aos mesmos requisitos educacionais e de experiência, eles não são todos iguais. Não importa quão semelhante dois profissionais de gerenciamento de projetos possam aparecer no papel, cada indivíduo traz atributos diferentes na prática. Suas experiências, visão, liderança e estilos de colaboração, abordagens, exposição ao projeto ou à indústria e lições aprendidas moldarão o que eles oferecem e como eles abordam qualquer projeto.

5. Os novos gerentes de projeto não são tão eficazes quanto os veteranos

Todo gerente de projeto deve ser avaliado com base em sua educação e treinamento, experiência e abordagem de gerenciamento de projetos. Mas a experiência não é garantia de sucesso, e a falta de experiência não é garantia de falha. Alguns projetos exigem a experiência de um gerente de projeto veterano e outros projetos exigem um novo olhar . Pode ser difícil para os gerentes de projetos experientes, partes interessadas ou patrocinadores aceitarem que uma abordagem mais recente de um gerente de projeto, menos experiente, às vezes pode criar uma oportunidade maior para o sucesso do projeto. 

6. Os gerentes de projeto podem resolver qualquer conflito

Muitos gerentes de projetos se destacam na resolução de conflitos, mas isso não significa que eles possam resolver todos os conflitos. Os gerentes de projetos muitas vezes têm que se aproximar dos patrocinadores para ajudar na resolução de conflitos que envolvam membros da equipe, partes interessadas e/ou o próprio gerente do projeto. Nesses casos, será necessária ajuda externa ou mediação. A resolução de conflitos requer predisposição de todas as partes para resolver problemas e, se todas as partes não estão dispostas a fazê-lo, os gerentes de projeto simplesmente não podem fazer milagres.

7. Alterações do escopo indicam que um projeto está destinado a problemas

As mudanças do escopo são uma ocorrência comum para projetos e não necessariamente indicam problemas ou falhas do projeto. De fato, dependendo da indústria, da natureza do projeto, da complexidade do projeto ou de outros fatores, as mudanças de escopo podem ser um evento esperado ou necessário. A preocupação com as mudanças de escopo ocorre quando as mudanças são frequentes e inesperadas e quando a direção futura de um projeto permanece incerto após a mudança do escopo.

8. O gerente do projeto é o melhor especialista em uma equipe

Este é um equívoco comum, às vezes por parte de partes interessadas, patrocinadores, equipes, fornecedores ou próprios gerentes de projetos. O papel de um gerente de projeto é facilitar, orientar e orientar ao longo do ciclo de vida de um projeto e aproveitar o conhecimento de especialistas em assuntos de outras áreas da empresa para ajudar a executar um projeto.

projetos

9. Se um projeto estiver dentro do orçamento e no tempo ele será bem sucedido

Acredite ou não muitos projetos foram executados dentro do orçamento e na hora e ainda assim perdeu completamente o propósito com os entregáveis. Embora o orçamento, a entrega acordada e a qualidade sejam as pedras angulares do gerenciamento de projetos, há muitas outras considerações. Os resultados finais, a forma como o projeto foi executado, a satisfação das partes interessadas, a sinergia da equipe e muitos outros fatores desempenham um papel no sucesso ou na falha de um projeto. Em última análise, as partes interessadas determinam se um projeto foi um sucesso.

10. Os projetos são feitos na assinatura

No momento em que as partes interessadas aceitaram as entregáveis ​​e assinaram, os membros da equipe do projeto podem se inclinar a considerar um projeto completo. A verdade é que, sem tomar o tempo para analisar as lições aprendidas (e haverá lições aprendidas em qualquer projeto), um projeto não está totalmente completo. Os membros da equipe podem estar tentados a pensar em lições aprendidas como um exercício repetitivo e uma perda de tempo – especialmente quando eles querem apenas continuar com o novo projeto – mas essa parte do projeto é fundamental para ajudar as equipes a não repetir erros. Todos os membros da equipe devem estar presentes durante esta parcela do projeto para reduzir erros e criar mais valor para os futuros interessados.

 

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

As organizações do novo tempo

As profecias futuristas de Alvin Tofler em A Terceira Onda e de John Naisbitt em Megatrends se cumpriram. Na sociedade da informação é analfabeto aquele que não consegue desaprender e reaprender na mesma velocidade da mudança. E opera na obsolescência, vencido tal como um iogurte.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

Aplicado à gestão, este mesmo conceito confirma que a maioria das organizações utilizam processos e práticas obsoletos que serviram ao passado de outras organizações das quais copiaram com atraso, práticas estas que não servem nem ao seu presente e muito menos ao seu futuro.

Fazendo a leitura para a realidade brasileira, as coisas ficam ainda piores:

1.     Muitas organizações operam na premissa da melhoria contínua da cultura da qualidade trazida pela norma ISO, investindo recursos na melhoria de processos obsoletos, desperdiçando tempo e dinheiro.

2.     Muitas organizações operam na premissa falsa de que suas áreas funcionais são capazes de planejar e executar seus projetos de ruptura da situação atual, o que não acontece porque o conjunto de interesses que tem vantagens com a situação atual tem maioria e sempre vence, e o único resultado real é o desperdício de energia, tempo e dinheiro.

3.     Muitas organizações negligenciam a governança e a interação com os seus públicos de interesse, o que resulta em desalinhamento estratégico e manutenção de processos com baixa ou nenhuma geração de valor.

Quem nos ajuda nesta leitura são os visionários Alex Osterwalder e Yves Pigneur, da Strategyzer.

Segundo eles, no artigo How To Build Invincible Companies, as organizações precisam se reinventar e romper as atuais estruturas funcionais e de poder, em três pontos:

1.     As organizações têm que desenvolver e manter estruturas ambidestras, com dois braços, onde um lado executa o seu negócio (opera no presente) e o outro lado trabalha na inovação e atualização (opera no futuro), ambos com o mesmo nível de poder, como solução para reduzir a resistência à mudança.

As estruturas organizacionais que hoje caracterizam as organizações estão obsoletas, e não garantem o seu futuro. Na maioria delas o núcleo de poder domina, vence e bloqueia a inovação. A visão de curto prazo prioriza alguma inovação incremental, mas nunca a ruptura de modelos, principalmente nas estruturas e áreas funcionais, que se confundem com feudos de poder de natureza conservadora.

2.     Em segundo lugar, o braço de inovação precisa de sua própria cultura, processos, habilidades, métricas e incentivos para explorar novos modelos de negócios e novas oportunidades com novas proposições de valor para os seus públicos.

a.     Pessoas são diferentes, tem perfis diferentes. Há quem construa (gerente de projeto, orientado à mudança) e quem usufrua (gestor de processo, executor e orientado à não mudança). No braço de inovação não pode haver aqueles não orientados à mudança, que infelizmente são a maioria em qualquer organização. E são raros e caros os talentos orientados à inovação, que normalmente são subaproveitados em processos precários e frustrantes.

b.     Os indicadores de resultado do braço da mudança são totalmente diferentes daqueles do negócio, onde as metas de execução servem para gerenciar o presente. Veja as diferenças no nosso artigo Métricas de inovação X Métricas de execução

c.      A organização conservadora tem dificuldade em atrair e acessar as competências orientadas à mudança e que naturalmente contrariam os interesses dos detentores do poder conservador que bloqueia a mudança. Enquanto a organização conservadora copia processos com atraso de outras e subutiliza as competências de seus integrantes, a organização inovadora atrai e desenvolve competências e processos diferenciados que lhe permitem executar melhores estratégias.

3.     Em terceiro lugar, as organizações precisam separar seus portfolios nos dois braços:

a.     Melhorar o negócio atual numa lógica de sustentabilidade no presente;

b.     Investir na inovação e na exploração e aproveitamento de oportunidades, numa lógica de garantia de sobrevivência no futuro.

E pra terminar, é bom lembrar que no Brasil patrimonialista o desafio é sempre maior do que nas outras culturas porque as barreiras são bem maiores também.

 

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.