Arquivo para categoria: Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas

Futuro

Transformação organizacional

O modelo estruturalista das organizações vive o seu ocaso, e é premente a necessidade de intervenção como questão de sobrevivência.

Modelo de transformaçãopor Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Mudanças na cultura para a transformação organizacional

A cultura e a forma como as organizações estão hierarquicamente estruturadas não servem mais para o nosso tempo de mudança acelerada. Servem apenas para acelerar a sua obsolescência.
O excesso de níveis hierárquicos engessa e retarda a decisão de mudança, que quando acontece já vem com atraso.

O propósito da organização

Toda organização existe em função de algum déficit de valor de seus clientes, que a organização se propõe a suprir com produtos ou serviços.
A organização não pode desviar da sua razão de ser e de entregar o valor requerido por seus clientes. Não pode desviar dos fins. Todos seus integrantes devem saber claramente para que e para quem trabalham, o seu cliente.
Este trabalho pesado é a função da comunicação interna, como contraponto ao maior problema da burocracia que é o foco nos procedimentos e não nos resultados e na satisfação dos clientes.

A estrutura aberta

A estrutura verticalizada é orientada à não mudança e centralização e manutenção de poder. E ela abomina os comportamentos e as iniciativas de mudança genuínas e pune e exclui os transgressores.
A inovação precisa do empoderamento e da autonomia para testar e errar que as estruturas celulares e projetizadas permitem, reconhecem e premiam. Sem tal intervenção na estrutura, a burocracia e a estagnação vencerão sempre.

Menos controle e mais gestão

Toda organização precisa de mais inteligência de negócio, gestão à vista dos resultados em todos os níveis e compliance e auditoria de resultados dos processos com foco nas oportunidades e não nos erros.
O controle excessivo, além de caro e desnecessário, adiciona o fato de desencorajar as pessoas em relação à mudança, orientando a organização ao passado e não ao futuro.

Menos burocracia e mais experimentação

A burocracia se traduz pelo excesso de formalidade, despersonalização, inflexibilidade, rigidez, lentidão, autoritarismo e baixo desempenho, que resultam em muita ineficiência. Ou seja, orientação aos meios e não aos fins.
A solução passa por ter uma área subordinada ao poder máximo da organização (normalmente o conselho de administração) voltada para a inovação e experimentação, com o poder de propor e testar a mudança disruptiva necessária.

Aprendendo com o erro

A base da cultura da qualidade é o aprendizado a partir do erro e da experimentação, a ponto de garantir a atualização da organização como seguro contra a obsolescência. Algo como melhorar para não piorar.
Mas isto conflita e muito com a burocracia a sua previsibilidade, razão pela qual a comunicação tem que intervir na cultura premiando a inovação, para encorajar as pessoas a arriscarem mais.

Menos trabalho e mais colaboração

Todos podemos trabalhar menos, mas pra isto é preciso concordar com simplificar processos, eliminar atividades redundantes ou desnecessárias e automatizar todas as atividades repetitivas com decisão programada e que não necessitam de intervenção humana.

Prioridade máxima ao autosserviço

Começou pelo supermercado, depois o banco e agora é quase tudo. No papel de cliente, você resolve quase tudo pelo telefone e pela internet. Você não quer ir ao banco, ninguém quer. O banco, sabendo disto, investe pesado no autosserviço e com isso reduz seus custos e aumenta a satisfação de seus clientes, ao mesmo tempo.
Mas porque diabos, quando se trata do serviço público, você precisa perder tempo e ir a algum lugar? Porque precisa cópia de documentos? Porque precisa imprimir papéis? Porque precisa assinatura? É a burocracia e o seu instinto de autopreservação, meus amigos.

O novo papel de TI

A área de TI deixou de ser provedor de estrutura e precisa assumir o seu papel de apoio estratégico ao negócio, suportando a automação e o autosserviço. Do contrário, não justifica a sua existência e precisa ser terceirizada juntamente com os processos de autosserviço para fornecedores competentes.

O novo papel de RH

A gestão de pessoas precisa atuar em duas frentes: uma frente integrando os servidores mais antigos e com o modelo mental do passado ao novo modelo de transformação; a outra frente recrutando pessoas criativas, inovadoras e flexíveis que precisarão ser a maioria da organização já no médio prazo, como fator de sobrevivência.
Ao mesmo tempo, precisa quebrar o paradigma do passado de que o trabalho e os resultados podem ser medidos em tempo, em carga horária. Na linha de produção sim, mas fora dela não faz sentido.Precisa também quebrar o paradigma da administração científica da supervisão, do tempo que a verificação do resultado do trabalho era visual, porque agora é digital. E conceder o benefício do teletrabalho a quem o merece como uma questão de justiça.

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Engajamento: o grande desafio das organizações

Engajar é um dos grandes desafios das organizações no que se refere à gestão de pessoas e à obtenção de resultados superiores.

engajamento

por Karin Parodi em HBRBrasil

Engajar é um dos grandes desafios das organizações no que se refere à gestão de pessoas e à obtenção de resultados superiores. Existe um mundo novo, trazendo obstáculos também nunca vistos. Uma rotina exaustiva, formada por novas tendências, cenários em transformação constante, novas demandas chegando a uma velocidade jamais vista. Toda essa complexidade faz parte do dia a dia das organizações e das pessoas.

Quem acompanha de perto a pauta das lideranças já percebeu que a cobrança é cada vez maior.

E de todos os lados. Os profissionais são chamados a abraçar e a implementar as mudanças e ao lado dos colaboradores mais maduros há uma nova tribo, mais jovem, totalmente adaptada e motivada com o novo. Entrelaçadas no desenvolvimento das atividades e na busca do cumprimento das metas, essas pessoas dividem responsabilidades, angústias e desafios.

Mas e as empresas? Podemos afirmar com segurança que estão acompanhando essa sede por inovação e mudanças constantes dessa nova geração? Elas estão cientes do dinamismo que a diversidade de gêneros, perfis, nacionalidades e gerações trazem para o negócio?

Os temas produtividade e motivação estão na pauta das organizações.

Mas também vejo que cada vez mais os jovens e os profissionais talentosos têm muito mais opções de carreira, seja em termos de formação ou em opções de trabalhar ou não para uma empresa. Eles buscam espaço para inovar e implementar novas ideias. Se isso não está na pauta das organizações, muitos optam pelo empreendedorismo alinhado a algo que atenda o propósito de vida.

Aí que surge o tema engajamento sob a ótica mais ampla. Não se trata só de reter de forma estratégica os talentos e profissionais de alto potencial e desempenho. É preciso entender o cenário atual e as expectativas dos colaboradores, além de criar uma conexão com aspectos mais intangíveis da organização, como cultura organizacional, qualidade de vida, local físico, sistemas de reconhecimento remunerados ou não, alinhamento com os valores e possibilidades de carreira. Esses fatores e outros formam a lista de desafios de todos e não só da área de RH e devem ser tratados como prioridade estratégica.

Existem variadas definições sobre engajamento, mas uma das minhas preferidas é a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização.

Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios. Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-se realizado e, consequentemente, feliz.

Manter o alto nível de engajamento tanto no momento de crise econômica quanto em um mercado aquecido é um fator crítico para o sucesso dos negócios. Isso é uma vantagem competitiva que somada à estratégia, inovação, capacidade de comprometimento, motivação e o tão sonhado engajamento não vão acontecer por acaso. São atributos que precisam ser lapidados, implementados a partir de um discurso fortalecido por atitudes. É trabalhoso, exige ética, transparência e trabalho árduo. Mas o resultado pode ser a criação de um cenário fortalecido, único e intransferível.

É preciso esclarecer em tempo também que o engajamento não depende só da empresa e da liderança.

Características de personalidade como otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas, ser alguém que está de bem com a vida e que se entusiasma com as buscas e conquistas também fazem muita diferença na construção de um time que tenha alto grau de engajamento.

Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e as pessoas sem paixão estão inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos em relação ao futuro, têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma reversão positiva deste quadro.

Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização. Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar.

Promover o engajamento é trabalhoso sim, mas faz toda diferença. Empresas que conquistam este patamar desfrutam de um ambiente altamente produtivo, com líderes que inspiram e formam boa aliança com seus respectivos subordinados. Os resultados são mais elevados e a capacidade de atravessar os dias turbulentos também.

Uma organização alinhada nesses horizontes atrai talentos. Mais importante ainda: os desenvolvem e, comprometidos com o sucesso, eles ficam por muito mais tempo.

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15 Dicas de liderança: o que fazer e, principalmente, não fazer

Mais que lidar com a complexidade do desafio é lidar com a mudança.

Image by © Tim Davis/CORBIS

por Gustavo Paulillo em agendor.com.br

Em um ambiente competitivo em que os produtos estão sempre mais comoditizados, as marcas se tornam cada vez mais a expressão de uma experiência que melhora ou não a vida das pessoas.

Neste contexto, os serviços prestados e o contato com as equipes (pessoas que você lidera) têm se tornando os grandes diferenciais das empresas líderes.

Para enfrentar esse cenário, as dicas de liderança não poderiam ser mais claras: supere a indiferença de suas equipes no atendimento e saiba enfrentar as mudanças frequentes no mercado, oferecendo o melhor para seus clientes.

Para ilustrar estas conclusões e dar, em seguida, uma lista prática de 15 dicas para o líder que quer atuar com eficiência, juntamos uma série de dados de pesquisas que gostaríamos de compartilhar com você.

Dados sobre liderança de equipes:

Bons líderes inspiram e promovem a capacitação das equipes.

Pesquisa da Delloite

Quais são os fatores mais críticos para o sucesso da empresa? (era permitido apontar mais de uma alternativa):

  • 76% Desenvolvimento de lideranças
  • 72% Gerenciamento de talentos
  • 72% Criação de uma cultura de alta performance

Como se vê, as empresas consideram que os líderes precisam se desenvolver mais e, além disso, gerenciar melhor seus talentos e incentivar as equipes a terem um desempenho superior.

Pesquisa da KPMG

  • 91% consideram que os líderes não atuam o tempo todo alinhados com a visão e os valores da empresa.
  • 70% acreditam que poucos líderes são vistos como justos e inspiradores.

Neste caso, fica claro que ou a organização não transmite corretamente seus valores e visão, ou que o líder não acredita neles. Além disso, as lideranças têm falhado em serem exemplos para suas equipes e promover seu desenvolvimento.

Pesquisa Pricewaterhouse Coopers

Competências mais importantes para um executivo:

  • 88% Flexibilidade para mudanças
  • 88% Liderar e desenvolver pessoas
  • 87% Espírito colaborativo
  • 85% Criatividade e inovação
  • 85% Antecipar e administrar riscos

Esta pesquisa evidencia mais uma vez que o papel do líder vai além de comandar e delegar tarefas, ele deve estar apto a entender e implementar mudanças.

Para isso, deverá desenvolver sua equipe em busca de novas competênciaspara serem empregadas nos novos cenários, auxiliado pela criatividade, inovação e pelo espírito de equipe.

A conclusão final é que uma lista de dicas de liderança seria extremamente extensa e complexa… mas vamos passar alguns conceitos principais e, na sequência, uma lista prática de dicas para liderar.

O líder deve estar apto a entender e implementar mudanças.

Atitudes essenciais do líder moderno:

  • Estar antenado com as mudanças do mercado.
  • Promover a mudança de atitudes necessárias para sua equipe atender ao “novo consumidor”.
  • Fazer planos com antecedência, não “em cima da hora”.
  • Ter capacidade de mobilizar a equipe para executar seus planos e obter resultados.
  • Estimular atividades de trabalho em equipe.
  • Proporcionar treinamento e desenvolvimento pessoal.
  • Desenvolver maneiras de integrar as equipes para aproveitar mais “sinergia”.
  • Ter um senso de prioridade e passá-lo ao grupo: o que é importante se realizar primeiro?
  • Cumprir os programas de avaliação de desempenho, definindo as metas de melhoria.
  • Dar os feedbacks necessários para pessoas e equipes, para que saibam o que está dando certo e o que é preciso melhorar.

Liderar é prever as mudanças e preparar o grupo para enfrentá-las.

Para transformar essas atitudes mais conceituais em verdadeiras dicas de liderança que você possa usar no dia a dia, fizemos um lista mais pragmática e objetiva, confira!

15 Dicas de liderança

Muitas vezes, algumas atitudes do líder são mais negativas do que positivas e devem ser evitadas. Por esse motivo, dividimos nossas dicas de liderança em 2 partes: o que fazer e o que não fazer.

Dicas de liderança, o que você deve fazer sempre:

Aceitar sugestões, opiniões e ideias
Depois analisá-las e dar feedback sobre porque aceitou ou não. Isso tornará sua equipe cada vez mais inovadora e criativa, além de transparecer sua tolerância e mente aberta.

Saiba o que o grupo espera de você
Será que sua equipe quer apenas que você delegue funções e controle seu desempenho? Do que mais eles precisam? Capacitação, coaching, integração, feedbacks mais claros, desafios mais inspiradores, reuniões mais frequentes, entender a missão da empresa, te conhecer melhor? Converse com a equipe e descubra do que eles sentem falta.

Entenda o perfil de cada colaborador
Diferentes perfis de pessoas levam a diferentes desempenhos em funções e tarefas diversas. Existem 4 perfis básicos: Analíticos, influenciados pela lógica e dados objetivos; Empreendedores, motivados pelo desafio; Expressivos, tem um ideal criativo e visionário que querem alcançar e também inspirar nas pessoas; e os Integradores, que adoram integrar as pessoas e cultivar relacionamento. Para cada um, uma tarefa e um desafio diferente!

Seja o exemplo
Se você exige pontualidade, seja o primeiro a chegar. Se acha que a equipe deve dominar o inglês, seja capaz de falar muito bem esse idioma, se acredita que falta conhecimento técnico no grupo, capacite-se você também nessa área. É claro que você não pode dominar todos os assuntos, pois é para isso que existe uma equipe multidisciplinar e a delegação de tarefas. Mas é preciso dar o exemplo. Nada pior que um líder que não inspira a confiança de seus liderados.

Aja com equilíbrio
Não apenas equilíbrio emocional, mas equilíbrio ao elogiar bons desempenhos ou criticar erros, equilíbrio financeiro ao distribuir premiações ou definir orçamentos, equilíbrio ao delegar tarefas, sem favorecer alguns se não houver motivos lógicos e concretos para isso. Lembre-se: não é à toa que o símbolo da justiça é uma balança.

O líder deve ser um exemplo para seus liderados.

Dicas de liderança, o que não fazer:

As negativas sempre são mais fácies de entender:

  1. Nunca assuma as obrigações que delegou a alguém.
  2. Nunca critique em público.
  3. Nunca perca o equilíbrio emocional.
  4. Nunca use o poder do cargo para liderar.
  5. Não trate seus colaboradores como peças que podem ser substituídas.
  6. Nunca se envolva emocionalmente com um funcionário.
  7. Não estipule metas inatingíveis.
  8. Não ignore a vida pessoal dos indivíduos.
  9. Não esqueça de você, de sua família e de seus amigos.
  10. Não abandone seus sonhos.

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A nova hierarquia

A forma como as empresas estão organizadas não funciona mais. Está na hora de investir mais em modelos colaborativos e valorizar menos as relações de poder

Luis Gonzalo, diretor-geral, com funcionários do Grupo Combustol & Metalpó: ao adotar um modelo misto de hierarquia e equipes autogerenciadas, deixou a empresa mais veloz (Marcelo Spatafora / VOCÊ RH/)

por Tatiana Sendin em https://exame.abril.com.br/carreira/a-nova-hierarquia/

Em janeiro deste ano, a empresa americana de comércio eletrônico Zappos causou um rebuliço na mídia internacional ao anunciar a eliminação de todos os cargos corporativos e se reorganizar seguindo o conceito de holocracia.

Holocracia? Hein?

A ideia por trás da palavra ainda desconhecida pela maioria das pessoas é que, com o tempo, seus 1.500 funcionários estejam organizados em círculos em torno da tarefa a ser realizada, e não mais em pirâmides definidas por cargos e funções. Como ninguém mais tem o título de chefe, um gerente que ontem mandava hoje pode receber ordens — tudo em prol da flexibilidade e da produtividade.

atitude da Zappos desafia o que há de mais básico e antigo nas relações sociais e corporativas: a hierarquia. E, apesar de ser a primeira grande empresa a adotar a holocracia, ela não é a primeira, muito menos a última, a extinguir as relações de poder.

Esse movimento deve ser acompanhado por outras companhias que já perceberam que a estrutura organizacional tal como ainda está desenhada não combina com a velocidade atual do mundo dos negócios. Ela servia numa época em que o trabalhador típico exercia funções estritamente operacionais.

No entanto, o operário típico das linhas de montagem do século 20 atualmente representa apenas 15% do mercado de trabalho nos Estados Unidos. Há tempos, e cada vez mais, essa mão de obra vem sendo substituída por máquinas e sistemas computacionais (veja gráfico na pág. 27).

Mais de 40% dos profissionais americanos fazem parte de outro grupo. São os chamados trabalhadores do conhecimento, caracterizados por usar mais as habilidades de julgamento do que os braços para realizar as tarefas. Isso significa que as corporações estão cada vez mais dependentes da capacidade e da disposição dos funcionários de lidar com ambiguidades, resolver problemas complexos e interagir com outros indivíduos.

Essa transformação na mão de obra, descrita no relatório The Next Revolution in Interactions, de 2005, da McKinsey, “derruba tudo o que sabemos sobre organizações empresariais”.

O antigo modelo hierárquico não funciona mais

A grande questão que as companhias enfrentam é como extrair o máximo de produtividade desse novo profissional. Ninguém sabe ainda qual modelo deverá predominar, se é que isso vai acontecer. O certo é que, da maneira como estão organizadas hoje, muitas empresas não estão funcionando. A velha estrutura, rígida e hierarquizada, parece inibir a capacidade criativa, desestimular o profissional do século 21 e, consequentemente, emperrar a inovação e enfraquecer as organizações.

Segundo uma pesquisa do instituto americano de gestão de projetos PMI, com 2.500 líderes de todo o mundo, apenas cinco em cada dez iniciativas estratégicas traçadas pelos executivos-chefes saem do papel e são efetivamente executadas. A velocidade das corporações também está comprometida.

Evoluir em velocidade inferior à da mudança é igual a morrer

Ainda de acordo com o PMI, três em cada quatro executivos reconhecem que sua companhia não consegue fazer as mudanças e as adaptações exigidas pelo mercado com a velocidade necessária. E 61% afirmam haver uma lacuna entre a formulação da estratégia (feita por aqueles que ocupam os níveis hierárquicos mais altos) e a execução do que foi planejado (feita pelos que estão na base).

Números do Gallup ajudam a entender as causas desse descompasso. De acordo com o estudo State of the Global Workplace, do instituto americano de pesquisa, apenas 13% dos trabalhadores em todo o mundo estão engajados no emprego — e uma das fontes dessa desmotivação está justamente na estrutura organizacional.

“A cultura da hierarquia vertical tende a restringir a comunicação aberta, limitando o potencial de jovens trabalhadores de contribuir com novas ideias e inovações”, afirmam os responsáveis pelo estudo. Ninguém espera que todos sejam tão radicais quanto os donos da Zappos, mas entender o que é “gerir um negócio sem gerentes” desafia qualquer um a repensar como as coisas foram feitas até então. Afinal, dá para eliminar os chefes das empresas?

Uma nova mentalidade

Os chefes, sim. Os líderes, nunca. Não há, segundo a psicologia social, nenhuma tarefa executada sem liderança. Mesmo que todos os chefes sejam destituídos, surgirá naturalmente um líder para guiar o grupo.

“Você pode acabar com a hierarquia, mas não romper a liderança”, diz Marcelo Afonso Ribeiro, professor do Departamento de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.

O novo desenho organizacional não se resume a um modelo simplista de derrubar chefes. O que algumas empresas estão propondo é algo muito mais complexo — que passa por uma mudança cultural profunda. Em sua quinta pesquisa bianual com CEOs, a IBM identificou três grandes desafios que atingirão todos os negócios, independentemente do segmento ou tamanho, nos próximos anos.

Para tal, foram ouvidos 1 700 executivos com seis anos, em média, no cargo, de organizações de 64 países e 18 setores. O primeiro dilema é como liderar por conexões, dando mais poder aos funcionários e usando menos níveis hierárquicos. O segundo é como se conectar com os clientes e enxergá-los como indivíduos, e não simples consumidores.

E o terceiro é como aumentar a capacidade de inovação usando uma rede de colaboração e tecnologias. Esses três desafios só serão vencidos se as decisões forem tomadas de forma colaborativa. “A palavra final ainda pode ser do presidente, mas antes de bater o martelo ele precisará ter ouvido várias partes”, diz Alessandro Bonorino, vice-presidente mundial de recrutamento da IBM.

É esse ponto que algumas companhias, inclusive a IBM, estão cutucando. Em 2003, a empresa — atualmente mais focada em consultoria e serviços — fez pela primeira vez um grande encontro vir­tual com seus trabalhadores para reavaliar valores de quase 100 anos.

Durante três dias, os “ibmistas” (como são chamados os funcionários da IBM) puderam votar e opinar de igual para igual com seus superiores. No ano passado, a companhia repetiu a dose, dessa vez para definir nove práticas que materializam seus valores.
Em dois dias de fóruns, mais de um terço dos 139.000 empregados do mundo se conectou à sala virtual para manifestar suas ideias.

A cooperação continua fora do ambiente virtual. Nos projetos do dia a dia, os funcionários se reúnem e se organizam por si mesmos, seguindo o conceito de autogestão, até encontrar a solução de um problema. De acordo com Bonorino, na área de pesquisas médicas, por exemplo, há mais de 100 pessoas trabalhando dessa forma.

O conceito de autogestão, nascido em uma fábrica da Volvo nos anos 90, é ainda mais comum em atividades fabris. Aliás, a experiência da montadora sueca foi a primeira tentativa de dar aos empregados uma sensação de maior poder e liberdade. Lá, assim como na fabricante de ônibus Irizar, são os trabalhadores das fábricas que definem como vão se organizar para bater as metas.

Alessandro Bonorino, vice-presidente de RH da IBM: um terço dos 139.000 empregados da empresa no mundo se reuniu virtualmente para definir quais ações representariam os valores corporativos. (Omar Paixão / VOCÊ RH)

Eles têm a liberdade de combinar horários, folgas e até o ritmo da produção. Podem até, no caso da Irizar, demitir e contratar pessoal. É claro que continua a existir uma escala hierárquica. A Irizar mantém a figura de um diretor-superintendente e três diretores de áreas-chave (administrativa e financeira, industrial e de compras).

Paulo Sergio Cadorin, diretor administrativo e financeiro da companhia, afirma que eles existem “por causa do estatuto da empresa” e para “assinar a papelada”. “Não temos culto ao chefe”, afirma. Abaixo da diretoria estão os ­coor­denadores, que são uma espécie de “elo entre a fábrica e o administrativo”. Na base da pirâmide “achatada” está o pessoal das equipes autogeridas — a maioria dos 600 funcionários —, com poder para decidir o dia a dia. Na fábrica, todos recebem o mesmo salário. Os diretores ganham mais.

Case no Brasil

Há uma empresa no Brasil que foi ainda mais longe nesse conceito. Em 2007, os sócios da Mercur, de Santa Cruz do Sul (RS), que produz de borrachas escolares a bolsas de água quente, questionaram se as atividades da companhia estavam realmente alinhadas a seus valores. Descobriram que não. Como na maioria das empresas no mundo todo, o diálogo era um; a prática, outra.

Com base nessa constatação, a Mercur iniciou uma série de mudanças que deveriam estar em linha com seu objetivo maior — ser uma empresa que respeita clientes e funcionários como “cidadãos planetários”. Entre outras medidas, pararam de vender produtos com personagens de desenhos famosos, que custavam até três vezes mais do que os comuns. “Não era certo manipular uma criança para comprar uma borracha mais cara que tinha a mesma função”, afirma Breno Strussmann, diretor-geral da Mercur.

As transformações não pararam por aí. Os seis diretores à época foram “convidados a se destituir dos cargos” e se juntar à massa de operários, contribuindo mais com perguntas e respostas do que dando ordens. “Quem somos nós para nos achar donos da razão, numa hierarquia top-down, e esperar que as coisas se cumpram?”, diz Strussmann.

Dos seis, apenas um executivo saiu por não se adaptar à nova realidade. Strussmann admite que algumas situações ainda exigem a palavra final do diretor-geral. “Mesmo assim, a decisão precisa ter passado por uma discussão, ser democrática”, afirma.

Todos juntos (e mais velozes)

Essa discussão pode até demorar. Mas, uma vez decidido o caminho a ser adotado, a empresa consegue que todos os funcionários remem no mesmo sentido. E isso permite que o trabalho flua mais rapidamente — algo que dez em cada dez empresários desejam. Afinal, empresas mais ágeis geram 30% mais lucro do que as companhias mais lentas, segundo um estudo do PMI.

Para Cadorin, da Irizar, não há dúvidas de que as empresas que adotam a autogestão como modelo são mais rápidas. “As pessoas são incentivadas a tomar decisões, e todos sabem que precisam produzir, porque o outro depende dele”, diz. A Volvo no Brasil conta com 140 equipes autogerenciáveis, cada qual com seis a 25 pessoas, totalizando 2.200 empregados nesse modelo, dos 5.000 que tem no país.

Hoje, a operação, apesar de ser a única a manter equipes autogeridas, é referência em qualidade dos produtos e redução de desperdício na multinacional. Com o intuito de trabalhar de forma mais colaborativa e ganhar velocidade na tomada de decisões, essas corporações acabam naturalmente enxugando a quantidade de níveis hierárquicos. “O propósito, porém, não é fazer downsizing”, afirma Luis Gonzalo, diretor-geral do Grupo Combustol & Metalpó, fabricante de fornos industriais.

Ao entrar na empresa há cerca de dois anos, Gonzalo queria quebrar os “silos departamentais” que, em sua visão, emperravam os negócios. Adotou, nas áreas entre a produção e a diretoria, um mix de hierarquia flat e equipe autogerenciada. Antes, dez engenheiros cuidavam dos produtos que lhes cabiam, e cada equipe de vendas atendia sua própria carteira de clientes.

A mesma regra valia para as equipes de compras, processos e qualidade. Gonzalo fez com que todos parassem de olhar para si e passassem a enxergar o cliente. Na nova estrutura, a empresa formou grupos compostos de engenheiros, vendedores, técnicos de qualidade e processos e compra de material para atender às necessidades de cada cliente.

Os 400 funcionários foram organizados em uma estrutura hierárquica enxuta: apenas o presidente, que responde por todas as empresas do grupo, o diretor-geral e quatro gerentes estão acima do nível de produção. Como resultado, a companhia leva três meses para desenvolver e entregar um produto ao cliente, dois a menos do que antes de adotar esse modelo. E todos os funcionários têm a mesma meta: trabalhar pela satisfação do cliente e pela rentabilidade do produto vendido.

A volúpia do poder

Na opinião de Jeffrey Pfeffer, professor de ambiente organizacional da Universidade Stanford, os empresários sabem que, para ganhar agilidade e melhorar o engajamento dos empregados, precisam descentralizar as decisões, ser menos autoritários, reduzir a hierarquia e distribuir os ganhos de forma justa.

“Mas não o fazem porque, primeiro, acham que isso custa tempo e dinheiro e o retorno não é garantido; e, segundo, porque gostam do poder”, diz.

A ânsia pelo poder é a base de quase todas as práticas de negócios e gestão de pessoas e é nela que reside a principal fraqueza do modelo baseado na autogestão e nas estruturas sem chefe. O ser humano acredita que o conceito de sucesso é subir degraus na escada corporativa, ter prestígio, influência e dinheiro.

E as companhias sempre se valeram dessa crença para que as pessoas — em troca de tudo isso — dessem o máximo de si. Num modelo em que, teoricamente, os degraus começam a diminuir, como oferecer a possibilidade e a sensação de crescimento?

Como recompensar os melhores?

Na Irizar, onde o salário dos trabalhadores da fábrica é nivelado, quem se destaca é alocado em projetos específicos. Para alguns é oferecida a oportunidade de passar uma temporada de estudos na Austrália, onde há uma unidade da empresa, por exemplo. Mas, para efetivamente crescer na carreira, o funcionário precisa esperar que algum diretor saia — algo difícil de acontecer. “Não somos perfeitos. Quando veem a chance de ganhar mais, algumas pessoas acabam saindo”, afirma Cadorin.

A tarefa de reorganizar sua estrutura, portanto, vai muito além de derrubar caixinhas do organograma. É preciso derrubar os (pré)conceitos e os modelos a que estamos acostumados. E isso não é para todos.

“Você não tem como exigir que o mundo pense igual e partilhe do mesmo propósito. É uma proposta muito individual e depende dos estágios de consciência”, diz Strussmann. A conversão para o trabalho colaborativo — para o diretor-geral da Mercur — é muito dura. E, em alguns casos, pode nunca acontecer.

 

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engajamento

35 competências essenciais para avaliação de desempenho e recrutamento

Na gestão estratégica de recursos humanos, a gestão por competências vem apoiando diversas organizações na orientação de seus esforços para planejar, captar, avaliar e desenvolver as pessoas.

competências da Petrobrás

Competências da Petrobrás

por Felipe Batalha em Impulse.net.br

Essencialmente, as competências são um grupo de habilidades, conhecimentos e atitudes que os colaboradores precisam para realizar seu trabalho de forma eficaz.

Competências podem variar entre diferentes indústrias e níveis de hierárquicos, mas algumas delas são comumente encontradas em muitos segmentos na avaliação de desempenho, nos processos seletivos e na gestão do conhecimento.

Este guia descreve as competências mais populares que você pode aplicar na avaliação da sua empresa e que você vai encontrar durante a sua procura de emprego:

  • Gestão de pessoas
  • Desenvolvimento pessoal
  • Liderança
  • Comunicação
  • Raciocínio lógico
  • Competências comportamentais gerais
  • Competências técnicas gerais

Gestão de pessoas

gestão de pessoas

Gerenciar pessoas é geralmente uma competência reservada para funções de supervisão ou de gestão, mas também pode ser esperado de profissional júnior.

Ser capaz de gerir os funcionários pode ser a parte significativa da sua função na empresa. Portanto, é importante que você possa considerar as habilidades de gestão de pessoas.

1. Formação e desenvolvimento

Esta competência pode ir desde a identificação de oportunidades de treinamento e desenvolvimento até ajudar os colaboradores individualmente a atualizar seus conhecimentos. Também pode envolver o desenvolvimento de habilidades, para que seus funcionários possam ser promovidos ou aumentem suas responsabilidades.

Em uma série de funções, as organizações precisam de um profissional empenhado em desenvolver habilidades da equipe e com disposição de participar na formação e desenvolvimento da sua equipe. Exemplos de comportamentos incluem:

  • Identificar de forma proativa oportunidades de treinamento
  • Desenvolver as habilidades de seus funcionários através de tarefas relevantes

2. Gestão de desempenho

Este é um processo contínuo que envolve a garantia de que o desempenho dos colaboradores contribui para as metas do departamento e da organização.

Dentro de sua aplicação, deve ser avaliado como o profissional ajuda a organização a atingir seus objetivos, como ele mantém altos padrões pessoais e da equipe, o que faz quando surgem problemas de desempenho e como você desenvolve seu próprio desempenho e da equipe através de treinamento ou mentoria.

Exemplos incluem:

  • Definir de metas de desempenho claras e mensuráveis (OKR, SMART)
  • Encontrar soluções para problemas que podem afetar o desempenho
  • Avaliar de forma justa sua equipe e superiores

3. Coaching e mentoria

Em certas funções, principalmente em funções técnicas como TI ou programação, pode ser esperado fornecer coaching e mentoria para um profissional júnior. Os gerentes também devem possuir essas habilidades.

Deve ser avaliado se o profissional é capaz de trabalhar com colegas ou parceiros oferecendo coaching e mentoria para melhorar a sua prática e suas habilidades ou avançar seus conhecimentos. Exemplos desse comportamento incluem

  • Compartilhar seus conhecimentos com os outros
  • Ouvir e responder a perguntas de forma eficaz

4. Trabalho em equipe

Atualmente quase todos funcionários de uma empresa precisam saber trabalhar em colaboração como parte de uma equipe para atingir objetivos definidos.

As pessoas que possuem essa competência incentivam o compartilhamento de informações e o trabalho em parceria e encorajam ativamente outros a participar do processo de tomada de decisão.

O Trabalho em equipe (Team building) é importante em todos os níveis dentro de uma organização, não apenas em nível gerencial. Deve ser observada a capacidade de trabalhar com outros departamentos, ajudar colegas do seu grupo de trabalho e saber receber feedback. Exemplos de comportamentos incluem:

  • Responder de forma construtiva às ideias e sugestões dos outros
  • Incentivar a participação ativa e a cooperação dentro e fora da equipe

Trabalho em equipe é uma das competências mais importantes, qualquer que seja a posição dentro da organização.

Desenvolvimento pessoal

desenvolvimento pessoal

O desenvolvimento pessoal é um processo longo de qualquer carreira e é uma maneira de avaliar regularmente suas habilidades e conhecimento, alinhar seus objetivos e maximizar seu potencial.

Há uma série de formas pelas quais você pode melhorar seu próprio desenvolvimento no local de trabalho, como solicitar feedbacks contínuos, realizar avaliações de desempenho, rever suas competências ou superar quaisquer barreiras para adquirir uma nova habilidade.

5. Compromisso com a excelência

Demonstrar um compromisso com a qualidade significa que o profissional se orgulha de seu trabalho e se esforça para oferecer os melhores resultados possíveis.

O colaborador deve sempre estar à procura de oportunidades de melhorar a sua forma de trabalhar, gerar ideias para a melhoria de processos e verificar cuidadosamente o seu trabalho.

Resiliência, determinação e inovação são qualidades que você deve enfatizar se essa competência for alinhada com a cultura da organização. Exemplos de comportamentos incluem

  • Verificar a qualidade do seu trabalho
  • Procurar ativamente novas formas de trabalhar para melhorar a produtividade

6. Pensamento estruturado

Em certas carreiras, os profissionais são obrigados a desenvolver habilidades de pensamento estruturadas e gerar “mapas mentais” (diagramas usados ​​para exibir conexões entre ideias ou conceitos).

Isso pode ser aplicado funções organizadas em projeto ou de capacidade técnica. Definir suas ideias e pensamentos em um padrão lógico usando mapas mentais é uma habilidade essencial nesses tipos de papéis. Exemplos dessa competência incluem:

  • Usar mapas mentais para exibir informações complexas
  • Comunicar informações técnicas especializadas de forma clara e concisa

7. Crescimento na carreira

Muitas organizações olham favoravelmente os colaboradores que são cometidos à progressão da carreira e ao desenvolvimento profissional. Muitas, inclusive, criam planos de desenvolvimento individual (PDI) para auxiliar os funcionários.

Isso mostra que o funcionário é impulsionado, comprometido e visa oferecer o melhor que pode para o negócio. Progressão de carreira pode aparecer sob a forma de promoções ou em atribuições de deveres de posições mais altas. Exemplos incluem:

  • Trabalhar para desenvolver as competências existentes em um nível superior
  • Busca ativa de oportunidades de treinamento que facilitem a sucessão

Liderança

liderança

Competências de liderança ajudam as empresas a determinar qual nível de gestão requer certas habilidades. Ao selecionar, avaliar e desenvolver profissionais de gestão, as organizações devem considerar as competências de um profissional e compará-las com as habilidades que precisam de maior desenvolvimento, a fim de ter sucesso dentro de um papel de liderança.

Abordar as competências de liderança dessa maneira pode ajudar as empresas a tomar decisões precisas no recrutamento, desenvolvimento e promoção de gestores de alta qualidade.

8. Gestão estratégica

Todas as empresas precisam ser gerenciadas efetivamente para ter sucesso. A competência de gestão estratégica está relacionada com a coordenação das operações de negócios para alcançar e manter uma vantagem sobre a concorrência.

A gestão estratégica consiste em rever várias áreas de negócio e avaliar dados, sistemas e processos para tomar decisões corretas. Exemplos incluem:

  • Avaliar dados para obter uma visão empresarial
  • A capacidade de analisar múltiplos processos e sistemas simultaneamente

9. Planejamento futuro

Todos os gerentes de sucesso precisam ser capazes de planejar eficazmente. Haverá uma série de áreas de negócios que exigem um planejamento cuidadoso de finanças passando por marketing e até operações.

O profissional precisa demonstrar sua capacidade de meticulosamente planejar atividades de negócios e implementar projetos com sucesso. Exemplos incluem:

  • Identificar as tendências e desenvolvimentos do setor antes do planejamento
  • Antecipar os obstáculos e desenvolver planos de contingência

10. Persuasão e influência sob a equipe

Como gerente o profissional será esperado para influenciar e persuadir uma vasta gama de pessoas em uma variedade de situações. Isso pode incluir influenciar os gerentes de orçamento para ter maior controle de suas finanças, ou persuadir um membro da equipe para mudar uma abordagem ou comportamento que está afetando negativamente o desempenho.

Para efetivamente convencer e influenciar as pessoas em um negócio, o gestor deve definir claramente o que espera, planejar com antecedência e ouvir atentamente aqueles que estão se comunicando. Exemplos de comportamentos incluem:

  • Usar linguagem e exemplos específicos do público-alvo para melhor ilustrar o seu ponto
  • Apresentar vários argumentos em apoio da sua posição

11. Gestão da mudança

Como um profissional de gestão haverá ocasiões em que este terá que passar por um período de mudança organizacional. Isso pode estar relacionado com a estruturação novos de serviços, a redução de orçamentos ou a melhoria do desempenho.

Para impulsionar iniciativas de mudança, o gestor precisa ser receptivo à mudança que ocorre dentro do local de trabalho. Ele também precisa demonstrar habilidades de relacionamento e definir uma direção clara para a organização para que os colaboradores entendam o que é esperado. Exemplos incluem:

  • Ajudar a gerir o impacto emocional da mudança na equipe
  • Adotar mudanças e propor formas de trabalho mais eficazes
  • Planejar comunicação de forma efetiva

Comunicação

Em qualquer negócio, competências de comunicação são absolutamente essenciais. Ser capaz de compartilhar informações verbalmente e por escrito é parte integrante de qualquer posição. Veja o exemplo do papel do business partner, saber comunicar-se efetivamente é essencial para esse papel.

12. Compromisso com a excelência do cliente

Se você está fornecendo produtos ou serviços, seus clientes devem sempre estar na frente das decisões e da prestação de serviços.

A excelência do cliente envolve responder a consultas rapidamente, oferecendo o máximo de informações possível e fornecendo produtos ou serviços que os clientes valorizam. Exemplos incluem:

  • Resolução rápida e eficaz de problemas e reclamações de clientes
  • Adotar processos para rastrear a satisfação do cliente

13. Trabalho colaborativo

Essa competência envolve estabelecer parcerias fortes com colegas profissionais e parceiros externos. Ser capaz de promover o trabalho interdepartamental e as relações com outras organizações é essencial em alguns papéis.

O trabalho colaborativo pode envolver diversos aspectos, incluindo redes, parcerias ou alianças. Exemplos incluem:

  • Expressar interesse pelas experiências e ideias dos outros
  • Trabalhar para construir canais fortes de comunicação com parceiros / departamentos externos

14. Gestão de relacionamento com o cliente

Ser capaz de gerenciar seus relacionamentos com clientes é uma competência crítica para funções comerciais, gestão de projetos e serviços.

Cliente refere-se a quem compra seu produto ou acessa seu serviço. Promover a lealdade com o cliente e entregar a excelência são qualidades importantes que as organizações procuram. Exemplos incluem:

  • Comunicar frequentemente com os clientes para oferecer um melhor serviço
  • Assegurar que as interações com os clientes são sempre educadas e positivas

15. Inteligência social e emocional

Essa competência é muito importante em setores como educação, consultoria e bem-estar. É o processo através do qual você implementa estratégias para entender e gerenciar eficazmente as emoções para alcançar um determinado resultado. Exemplos incluem:

  • A capacidade de reconhecer e regular suas emoções e comportamentos no local de trabalho
  • A capacidade de reconhecer as emoções e perspectivas dos outros e levá-las em conta

16. Técnicas de persuasão

Em certas carreiras, o profissional será obrigado a persuadir as pessoas a adotar o seu modo de pensar e iniciar algum tipo de ação. Isso pode mudar uma maneira de trabalhar ou convencer alguém a assinar um contrato.

Técnicas persuasivas são muito importantes em certas carreiras, tais como funções de vendas ou marketing, bem como para profissionais que trabalham em uma função gerencial. Uma boa forma de desenvolver essa competência é através de técnicas de PNL. Exemplos incluem:

  • Abordar com êxito preocupações fundamentais e apresentar soluções mutuamente benéficas (win-win)
  • Construir relacionamentos bem-sucedidos para assegurar apoio durante as negociações

17. Comunicação escrita

Ser capaz de se comunicar de forma clara e concisa é uma habilidade importante por uma série de razões. O colaborador pode precisar elaborar relatórios ou preparar correspondências.

Até mesmo a comunicação com colegas, clientes e parceiros é muitas vezes realizada através de e-mail. Por isso é importante ser capaz de transmitir a informação de forma sucinta e eficaz. Exemplos de comportamento incluem:

  • Usar linguagem concisa, clara e apropriada
  • Estruturar ideias claramente
  • Utilizar a gramática de forma correta

18. Comunicação verbal

Profissionais devem ser capazes de comunicar eficazmente ao falar com as pessoas. Demonstrar a capacidade em comunicar informações complexas a um público não-técnico também é valorizado pelas organizações.

Em qualquer comunicação verbal o profissional deve sempre garantir uma fala com cuidado e clareza para que seja facilmente compreendido. Exemplos de comportamento incluem:

  • Falar claramente e em um ritmo medido
  • Manter o contato visual para manter a atenção dos ouvintes

Raciocínio lógico

raciocínio lógico

19. Tomada de decisões

Dentro de muitos papéis diferentes, você deverá tomar decisões – desde priorizar sua carga horária até decisões gerenciais envolvendo colaboradores, padrões de trabalho ou processos.

Para fazer isso, o profissional precisará implantar raciocínio lógico para avaliar as informações que se tem e tomar a melhor decisão na situação atual. Exemplos de comportamento incluem:

  • Analisar dados e informações para tomar decisões
  • A capacidade de priorizar diferentes necessidades de negócios

20. Abordagem metódica

Certas tarefas no local de trabalho exigem uma abordagem metódica, particularmente aquelas que são complexas e que envolvem muitas variáveis. Isso pode significar dividir a tarefa em segmentos mais gerenciáveis ​​ou dividir a tarefa entre uma equipe.

Abordar um projeto metodicamente produzirá melhores resultados do que simplesmente pular direto no problema e tentar encontrar uma solução imediata. Exemplos incluem:

  • Quebrar tarefas complexas em segmentos gerenciáveis
  • Ter a capacidade de identificar possíveis problemas ou obstáculos

21. Identificação de padrões ou conexões

Dentro de muitas funções diferentes, encontrar padrões, avaliar dados e chegar a conclusões é essencial para o negócio.

Posições como marketing, análise de negócios e até mesmo gerenciamento geral exigem que os profissionais demonstrem a capacidade de identificar padrões. Estes poderiam relacionar-se com desempenho de uma equipe, retenção de clientes, vendas ou finanças. Exemplos incluem:

  • Compreender o impacto de padrões e tendências de dados específicos nos negócios
  • Identificar inconsistências nos dados e informações

22. Pesquisa e análise

Revisar informações, coligir dados e tomar decisões baseadas em dados apresenta características significativas em muitas funções.

Como a competência central envolve avaliar os dados de uma perspectiva crítica, ter uma visão holística (Big Picture) e identificar lacunas/falhas para que se possa explorar todas as possibilidades. Exemplos dessa competência incluem:

  • Capacidade de identificar fontes de informação relevantes
  • Utilização eficaz de dados e pesquisas para alcançar decisões informadas e eficazes

23. Resolução de problemas

Resolver problemas é uma habilidade fundamental que todos os colaboradores devem possuir. Pode ser algo simples como substituir numa falta de um colega até algo muito mais técnico, como superar um grande obstáculo durante o curso de um projeto. Exemplos incluem:

  • A capacidade de identificar a causa e os efeitos dos problemas no local de trabalho
  • Analisar as informações existentes para encontrar soluções adequadas
  • Pesquisar fontes de solução dos problemas
  • Comunicar de forma eficiente com profissionais mais experientes

Competências comportamentais genéricas

Competências comportamentais genéricas

24. Inovação e desenvoltura

Ser inventivo consiste em encontrar formas inovadoras para superar obstáculos ou resolver problemas. Ele também pode se relacionar com encontrar maneiras de lidar com situações imprevistas ou desafiadoras usando os recursos que você tem disponível. Exemplos incluem:

  • Utilizar a informação existente para conceber novas formas de trabalhar
  • A capacidade de enfrentar desafios imprevistos usando recursos existentes

25. Confiabilidade

No local de trabalho, a honestidade é um sinal de confiança. Colegas e clientes dependem da capacidade que o profissional tem de tomar decisões confiáveis ​​e fornecer um serviço honesto.

Ser confiável também pode se relacionar com a capacidade de fazer as coisas sem ser constantemente controlado, ou concluir o trabalho sem que seja sempre verificado para garantir que está no padrão certo. Exemplos incluem:

  • Comunicar abertamente e honestamente com colegas e clientes
  • Assumir a responsabilidade pessoal pela qualidade e conteúdo do seu trabalho

26. Controle do estresse

Embora um certo grau de estresse no ambiente de trabalho é normal, as coisas podem ficar fora de controle. Estresse excessivo pode impactar em muitas áreas, incluindo a saúde emocional.

É impossível controlar tudo em seu ambiente de trabalho, mas o profissional deve implementar ações para reduzir seus níveis de estresse. Ser capaz de lidar bem sob pressão e enfrentar quantidades excessivas de estresse são coisas completamente diferentes, então você precisa ser capaz de distinguir entre os dois e procurar o apoio de um colega sênior ou gestor, se necessário. Exemplos incluem:

  • Responder calmamente à crítica
  • Gerenciamento proativo de sentimentos ou sintomas de estresse (saber buscar ajuda)

27. Princípios morais e padrões éticos

A ética tem tudo a ver com princípios morais, e saber a diferença entre o certo e o errado. Eles também podem se referir a comportamentos e padrões, de como realizar o trabalho e a maneira em que você lida com certas situações. Exemplos incluem:

  • Assumir a responsabilidade por erros e erros no seu trabalho
  • Respeitar os acordos de confidencialidade

28. Planejamento e organização

Ser capaz de efetivamente planejar e organizar sua carga de trabalho é muito importante, especialmente em carreiras, como direito, finanças e até mesmo marketing, pois estas são indústrias que são extremamente orientada a prazos.

Planejar é saber coordenar seus recursos e orçamentos para cumprir prazos ou atingir metas. Exemplos incluem:

  • Utilizar os recursos de forma eficaz para alcançar os objetivos
  • Priorizar a carga de trabalho para garantir que os prazos sejam cumpridos

29. Perspicácia nos negócios

As empresas querem um profissional com aptidão para o negócio. Isso pode ser refletido em seus conhecimentos, qualificações ou em realizações através de seu trabalho ou estudos acadêmicos. Exemplos incluem:

  • Analisar os produtos e serviços dos concorrentes para melhor compreender a sua posição
  • Compreender como as tendências da indústria afetam o negócio

Competências técnicas gerais

Competências técnicas gerais

As competências nesta categoria relacionam-se não somente às habilidades com o computador, mas também a sua habilidade de pensar criativamente, de projetar sistemas e de processos inovadores e de desenvolver políticas para facilitar operações.

As competências técnicas cada vez são esperadas e estão se tornando mais importante para a força de trabalho. Empresas comprometidas com o desenvolvimento de seus colaboradores buscam estabelecer uma cultura de aprendizagem contínua. Dessa forma seus funcionários estão sempre se desenvolvendo e aprimorando seus conhecimentos.

30. Pensamento criativo

Desenvolver soluções inovadoras e pensar criativamente é importante em vários setores diferentes.

Isso pode se relacionar com o uso de mapeamento e brainstorm de ideias ou pelo o olhar para algo de uma perspectiva diferente. Exemplos incluem:

  • Utilizar os conhecimentos existentes para desenvolver novas formas de trabalho
  • Trabalhar com outras pessoas para pensar em novas soluções, mutuamente benéficas

31. Tecnologia da informação

A capacidade de identificar como se pode usar sistemas e tecnologia para melhorar as formas de trabalhar. Pode ser implementando uma nova estratégia para organizar dados de clientes, ou desenvolver um sistema para coletar dados de desempenho. Exemplos incluem:

  • Desenvolvimento de novas soluções com a tecnologia existente
  • Atuar como especialista técnico em uma área / programa específico

32. Alfabetização digital

Em muitas indústrias você será obrigado a operar vários sistemas de computador e familiarizar-se com diferentes pacotes de software. Isso pode variar do Microsoft Office básico para um software de computador complexo para funções como contabilidade ou Webdesign.

Dominar certas habilidades de computador é vital em quase todas funções. Exemplos incluem:

  • Capacidade de aprender novos sistemas rapidamente
  • Experiência de usar uma variedade de pacotes de software relevantes

33. Gestão de dados

Cada vez é mais importante saber coletar, gerenciar e relatar dados. Envolve a capacidade de usar dados para melhorar os processos e operações, analisando os resultados e apresentando os resultados a outros. Exemplos incluem:

  • Capacidade de verificação de todos os dados disponíveis para obter uma visão mais completa
  • Utilizar os dados para propor soluções eficazes e identificar riscos potenciais

34. Conhecimento de equipamentos e programas

Se a função envolve a prestação de suporte técnico aos clientes, o profissional precisa adquirir conhecimento aprofundado dos equipamentos e/ou programas.

Isso não só permite que ele entregue serviço ao cliente com excelência, mas também para saber diagnosticar e solucionar problemas mais rapidamente. Exemplos incluem:

  • Entender como equipamentos e programas específicos podem beneficiar o negócio e seus clientes
  • Capacidade de usar o conhecimento existente para diagnosticar problemas técnicos

35. Políticas e planejamento

O desenvolvimento de políticas estabelece uma base na qual as empresas constroem sua cultura e seus valores. Consequentemente, entender como as políticas são criadas e, mais importante, como cumpri-las é uma competência importante que muitas organizações esperam da equipe. Exemplos incluem:

  • Conhecer como e porque a política é importante
  • A capacidade de comunicar eficazmente os valores e cultura do negócio

Qualquer avaliação de desempenho ou processo seletivo pode facilmente incorporar várias das competências acima. Como sempre recomendamos, o importante é utilizar essas informações levantadas dos colaboradores para apoiar no desenvolvimento e bonificar a excelência.

Sua empresa precisa de um modelo de avaliação de desempenho? Clique na imagem e faça download de uma planilha gratuita para avaliar o desempenho de cada funcionário e receber um panorama geral da empresa no final.

 

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