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Cultura Organizacional: o que é, como se forma e meios de fortalecer

Se a estratégia representa os tijolos, a cultura organizacional sem dúvida é a argamassa que mantém as paredes sólidas. Descubra como diagnosticar e fortalecer a cultura da sua empresa.

na Endeavor.org.br

É provável que você tenha chegado até este artigo porque tem sentido na pele os desafios que uma cultura enfraquecida traz. Ou quer criar um ambiente mais saudável que incentive o bem-estar das pessoas e retenha talento para trazer melhores resultados para o negócio.

Além disso, você pode ter observado recentemente:

  • Pessoas se demitindo com mais frequência;
  • Dificuldade em contratar talentos porque os benefícios oferecidos pelo mercado parecem melhores que os seus;
  • Com a empresa crescendo em ritmo acelerado, você sente que a cultura original que surgiu com os donos acabou se perdendo pelo caminho;
  • Ou ainda a expansão do negócio criou uma cultura descentralizada geograficamente em que cada unidade parece diferente da outra.

Seja qual for o desafio, a resposta pode estar no fortalecimento da cultura da sua empresa. Fizemos uma coletânea de conteúdos para ajudar você a encontrar o melhor caminho. Para isso, você pode tanto navegar pelo menu aqui ao lado e ir direto para a dúvida que tem tirado seu sono; ou ler o passo a passo que criamos com a ajuda dos mentores especialistas em Gestão de Pessoas da rede da Endeavor.

Vamos lá?

Sua empresa não tem uma cultura. Ela é a cultura!

A Cultura é o resultado de uma colisão entre pessoas, como elas interagem entre si em um ambiente e como esse ambiente evolui baseado nessas interações. Quando você entende que uma cultura é fraca — não existe algo como bom ou ruim, apenas forte e fraco — ela é como uma sopa com 29 ingredientes que tem um gosto diferente, mas você não sabe bem o porquê. É o resultado de uma grande mistura sem consistência!

Na prática, o empreendedor começa a sentir dores relacionadas à cultura organizacional quando a empresa cresce em velocidade alta. É natural que, enquanto o crescimento é acelerado, as preocupações com as vendas, entregas e finanças, por exemplo, se sobrepõem à conservação da cultura. A necessidade de contratação é alta e muitas vezes não há tempo para um treinamento oficial, com onboarding e imersão dos novos funcionários. O resultado é que acabamos misturando novos ingredientes que influenciam o resultado final da sopa.

Por essência, uma cultura é feita de pessoas. E quando chega gente nova, é natural que ela mude, evolua ou seja influenciada pela bagagem trazida pelos novos funcionários de outras culturas que viveram.

Seja a sua empresa uma startup ou scale-up, olhar para a cultura é garantir consistência no crescimento da organização, sem perder de vista os valores que a fizeram chegar onde está e vão construir o caminho para ela dar os próximos passos.

Daniel Castello, mentor Endeavor e especialista em Gestão de Pessoas, diz que:

A Cultura é composta, essencialmente, do que comunicamos, em todas as suas formas, e o significado que as pessoas derivam disto. Desde a escolha do local físico, do mobiliário, da forma como o espaço está dividido, do nome, da grafia, das cores, do jeito como falamos, das palavras que escolhemos ao tom de voz que usamos em cada situação…

Tudo que fazemos, falamos e escolhemos comunica a forma como vemos o mundo, como nos posicionamos dentro dele e com que tipo de pessoas queremos nos relacionar. E como esperamos que as pessoas respondam a isto.
Desenvolver conscientemente a Cultura de uma empresa não é fácil. Tem a ver com a consistência como geramos e atendemos às expectativas criadas. Com os exemplos que criamos. Com as decisões que tomamos. Com as histórias que contamos. E, principalmente, com as pessoas que contratamos e as que mandamos embora.

Pouco a pouco, as pessoas passam a compreender, espelhar e multiplicar o que valorizamos até que se torna uma segunda natureza da organização ser daquele jeito.

Qual é o jeito de ser da sua empresa?

Em seu workshop sobre People Operations, o mentor Edson Rigonatti lista os oito elementos acionáveis de uma cultura, a partir de uma série de perguntas. Na medida em que você vai respondendo, o perfil da Cultura da sua empresa vai se desenhando, como um diagnóstico do estado atual da sua organização!

  1. Nossa cultura é missionária ou mercenária? Estamos aqui pra ganhar dinheiro e ser eficiente ou por uma causa?
  2. As coisas acontecem de jeito estruturado ou flexível? Tem processo para tudo ou cada um faz como quer?
  3. Preferimos pensar sobre um problema ou sair executando e aprender no caminho?
  4. Damos mais valor ao controle ou delegamos bem?
  5. Temos cuidado na ação ou existe permissão ao risco?
  6.  Lidamos com as pessoas de um jeito diplomático ou direto?
  7. As pessoas são individualistas ou trabalham mais em grupo?
  8. Vale mais o que acontece dentro de casa ou fora de casa?

É raro quando a resposta a essas perguntas seja um binário sim ou não. Não existe certo, nem errado, apenas um perfil específico que faz a sua empresa ser do jeito que é.

As pessoas mais importantes para a sua cultura são as que vão embora

Soa estranho num primeiro momento, mas as pessoas que você demite são mais importantes do que as que você contrata para definir a cultura de um lugar. Assim, a cultura é definida por quem fica e também por quem vai embora, moldando os valores e os hábitos que são aceitáveis, mas, principalmente, aqueles que não são.

FELIPE CASTRO, MENTOR ENDEAVOR, COSTUMA DIZER QUE A PIOR PESSOA DEFINE O QUE É ACEITÁVEL!

Quando uma pessoa sempre chega atrasada, não entrega resultados, trata mal os clientes ou colegas e nada acontece, a organização está legitimando esse comportamento. Se essa pessoa pode se comportar assim, então todos podem. O pior comportamento passa a ser o nível mínimo de exigência, puxando todos para baixo. É impossível atingir a excelência ou construir uma cultura de alto desempenho sem eliminar os comportamentos inapropiados.

A atitude na liderança é chave, mas não é o bastante. Nas organizações horizontais, com times autogerenciados, o próprio time precisa se cobrar e se motivar. É fundamental que a equipe crie obrigações mútuas entre seus integrantes, construindo compromissos com o desempenho e com as atitudes corretas. O próprio time deve eliminar o comportamento inadequado, seja por meio de feedback, cobrança, coaching ou mesmo desligando a pessoa. O importante é que aquele comportamento não se torne parte do dia a dia do grupo.

A Cultura nasce da mentalidade dos fundadores

Edson Rigonatti também explica que:

A cultura torna-se palpável na linguagem que as pessoas usam, nos rituais que elas participam (reuniões, eventos), nos símbolos adotados (logos, decoração do escritório, personalidades admiradas), nos tipos de recompensas (dinheiro, viagens, elogios) e naqueles que os recebem (os heróis, comumente conhecidos como os “queridinhos”).

Por essência, ela é formada pela mentalidade dos fundadores, a visão que os empreendedores tinham lá no início sobre o que fazia aquela empresa especial e diferente de todas as outras do mercado. Na prática, é a visão de Larry Page e Sergey Brin que originou o Google; a audácia de Steve Jobs que fez nascer a Apple; a perspectiva de gestão do trio Marcel Teles, Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira que fez nascer a AMBEV.

Assim, é impossível transplantar a cultura do Google em uma empresa B2B tradicional, como explica Mônica Santos, diretora de RH do Google Latam no vídeo abaixo:

Além de criar um bom ambiente de trabalho, a cultura também influencia nos resultados da empresa. A história da LEGO é um exemplo disso. Em 10 anos, a empresa perdeu valor em uma média de 300 mil euros por dia, por conta de uma série de problemas de gestão. Foi a entrada do novo CEO, Jorgen Vig Knudstorp , que trouxe à tona os valores que levaram a LEGO a ser um sucesso lá no começo:

“A LEGO ESTAVA EM UM NEGÓCIO PARA CRIAR BRINQUEDOS DE CONSTRUÇÃO INOVADORES EM QUE AS CRIANÇAS PODERIAM APRENDER COM ELES.”

E era preciso relembrar a empresa inteira desse propósito. Foi quando todos retomaram a mentalidade do fundador e se voltaram para o core da empresa que o jogo virou. Veja a história completa aqui.

Para aprofundar nesse tema, leia também:
Livro A Mentalidade do Fundador

Como definir a cultura da minha empresa?

Se a cultura da sua empresa está clara para você, mas nem tanto para o seu time, é importante colocar no papel. Todo CEO é também um Chief Cultural Officer, por isso é tão importante se ater até aos mínimos detalhes.

A empreendedora Leila Velez, do Beleza Natural, conta nesse texto que:

Cada movimento da sua sobrancelha manda uma mensagem para toda a organização. Ou seja, se você não estiver bem, com certeza esse sentimento tende a se espalhar por toda a equipe, feito rastilho de pólvora. O empreendedor molda a cultura de sua organização por meio de sua própria personalidade. Aquela velha história de “faça o que eu digo e não o que eu faço” quase nunca funciona, pois o tamanho da influência é muito maior do que o empreendedor imagina, na maioria das vezes.

SE A CULTURA ORGANIZACIONAL É ALMA, A IDENTIDADE É A PERSONALIDADE E OS ANSEIOS QUE TORNAM ESSA EMPRESA ÚNICA.

Defina os três pilares: Missão, Visão e Valores

Muitas empresas já têm esses pilares definidos na área institucional do site, ou até na parede do escritório, mas eles nada significam para as pessoas que ali trabalham. Não basta uma frase bonita, ou uma série de valores brilhosos, se isso não for uma verdade que pulsa em cada pessoa do time.

Como conservar a cultura organizacional quando a empresa começa a crescer?


No fundo, a cultura é tudo aquilo que permanece em uma empresa quando os donos não estão olhando.
Quando o Beleza Natural estava se preparando para escalar, a pergunta que guiou os sócios foi: se a gente sumisse do planeta, o que deveria ser o jeito de agir do Beleza Natural?

Nesse vídeo, Leila Velez conta como eles chegaram na essência e nos valores mais fundamentais para, então, multiplicá-los para toda empresa, na medida em que ela crescia.

Em uma organização global, o choque de culturas é ainda maior. Pedro Janot, mentor Endeavor, conta nesse artigo como contornou esse desafio quando assumiu a presidência da Azul Linhas Aéreas: uma empresa formada por americanos e brasileiros que herdava muito da antiga Varig, por conta das contratações feitas. Como construir uma cultura do zero quando nenhum funcionários é uma página em branco?

James Allen, sócio da Bain & Company, acredita que existem 5 lições fundamentais para manter a alma de uma pequena empresa, mesmo quando ela começa a crescer. Entre elas, então:

  1. Clareza de propósitos
  2. Liberdade dentro do limite
  3. Comunicação sem burocracia
  4. Interdependência
  5. Generosidade de espírito

Veja em profundidade cada uma dessas lições clicando aqui.

Esse último é para ele o mais importante:

A “cola” que fortalece as relações é a generosidade — a disposição de todos para treinar, inspirar, incentivar, encorajar, elogiar e respeitar uns aos outros. Você pode ver como é fácil perder essa generosidade de espírito à medida que se cresce — e com ela, a alma da sua empresa.

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Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

Eficiência para times de alto crescimento: como combater os ladrões de tempo

Estar ocupado não é o mesmo que ser produtivo. Identifique os principais ladrões de tempo da sua organização — e crie práticas conscientes para aumentar a eficiência da equipe.

engajamento

por Lais Grilletti no Endeavor.org

A conta nunca bate: o número de horas disponíveis no dia parece menor do que o volume de tarefas a serem feitas. Em empresas de alto crescimento, essa lógica se espalha por departamentos, equipes e todos os níveis de trabalho, gerando a sensação de que estão todos sobrecarregados. Nesse cenário, qualquer hora desperdiçada em uma reunião custa muito caro. Por isso, o papel do líder é identificar quais são os “ladrões de tempo” dos colaboradores, práticas comuns que geram pouco valor e podem consumir até 4h30 por semana. Criando uma cultura focada na eficiência, você pode dar vazão aos fluxos de trabalho, extraindo o máximo de produtividade de cada um — sem levá-los à exaustão.

Listamos abaixo os mais comuns, com práticas de Empreendedores Endeavor que combatem esses gargalos e um checklist para você aplicar na sua empresa. Vamos a eles!

1) Times muito grandes

Muitas áreas são formadas pelo princípio do “personograma”, ou seja, uma gestão afetiva em que as pessoas vão se agrupando ao redor de um líder, por conta de suas habilidades específicas e não pela divisão racional dos papéis. Nessas empresas, o organograma se adapta às pessoas, e não o contrário, criando estruturas disformes de comunicação e interdependência. Acontece também de muitas pessoas responderem diretamente a um mesmo líder, fenômeno que pode ser causado pela falta de sucessores ou porque essa pessoa centraliza muitas responsabilidades.

Você já deve ter notado isso. No início do negócio, mesmo com poucas pessoas, cada um sabia exatamente o que fazer. Com o tempo, chegam mais especialistas, é criada uma média gerência de coordenadores e gerentes, e os fluxos de trabalho — e comunicação — tornaram-se mais complexos.

Na prática, essa complexidade vai crescendo com a chegada de cada nova pessoa no time. Além disso, alguns estudos indicam que aumentar o número de pessoas na mesma equipe nem sempre significa um crescimento proporcional na produtividade coletiva, conforme mostra o gráfico acima.

COMUNICACAO

TEAM SIZE

 

O que você pode fazer?

Antes de pensar em simular a estratégia do Spotify, Nubank ou GuiaBolso, James Allen, consultor da Bain & Co, sugere que o empreendedor faça uma reflexão sobre as batalhas que sua empresa precisa vencer para alcançar o objetivo principal, aquilo que está por trás da missão e do sonho grande da companhia. Essas microbatalhas são, então, endereçadas a times pequenos, multidisciplinares, formados por especialistas que estão espalhados por toda empresa. Para guiar sua reflexão, você pode fazer os seguintes questionamentos:

  • Qual será o objetivo principal desse time?
  • Quem vai decidir quais são os membros?
  • Como eles vão saber o que fazer?
  • Eles se conhecem e se dão bem? Ou o líder terá que intervir em casos de conflito?
  • Eles já trabalharam juntos antes?
  • Quanto tempo levará até que atinjam a performance ideal?
  • Quais são as habilidades necessárias?
  • Como eles vão se comunicar?
  • Como eles vão interagir com pessoas de fora do time, seja na própria empresa seja com colaboradores externos?

O papel do líder é deixar claro qual é a expectativa por aquele trabalho e dar autonomia na tomada de decisão para ganhar velocidade. Como mostra a imagem abaixo, o nível ideal de autonomia é uma combinação de alinhamento de expectativas sobre o trabalho e liberdade do time em buscar uma solução.

autonomy

2) Tempo de trabalho que não é gasto trabalhando

Repare bem na agenda dos seus colaboradores. Quanto tempo o time de Vendas gasta efetivamente vendendo? Ou ainda, quantas horas as áreas passam planejando e alinhando, em comparação ao tempo que passam produzindo? Existe um volume de trabalho administrativo que consome um tempo valioso das pessoas, e as impede de fazer o que precisa ser feito. São pequenas burocracias internas, atualizações de sistema, processos manuais que poderiam ser automatizados e reuniões que drenam a energia e o tempo dos colaboradores, deixando pouco espaço para um trabalho criativo e que adicione valor ao negócio.

Seu trabalho como líder é eliminar esses desperdícios, ajudá-los a encontrar formas de automatizar ou terceirizar o trabalho operacional e criar uma cultura que permita a alguém, com naturalidade, negar o convite para uma reunião, sem que seja mal visto pelo time.

O exemplo da Runrun.it

Na Runrun.it, o Empreendedor Endeavor Antonio Carlos Soares, implementou formatos de reuniões mais ágeis, começando por encurtar o tempo médio de 1 hora para 30 minutos, com frequência semanal.

“As reuniões de 15 minutos são diárias e envolvem todas as pessoas de um mesmo time. O objetivo é que cada um compartilhe o que fez no dia anterior para alinharmos possíveis impactos sobre suas entregas. Por exemplo, se um desenvolvedor entregar uma nova feature, o responsável de Produto tem que acionar os times de Marketing, Inside Sales e Customer Experience para fazer a divulgação e treinar os consultores. Nessa reunião também aproveitamos para identificar dificuldades e obstáculos da equipe ou de uma determinada pessoa, buscando caminhos para removê-los e deixar o trabalho fluir com mais velocidade.

Alguns projetos de médio e longo prazo exigem reuniões mais longas. Não existe uma frequência fixa, já que dependem de uma demanda específica. Nós sabemos previamente qual é a pauta e que decisões precisam ser tomadas, para a conversa ser mais eficiente e focada no que precisa ser debatido.

Toda segunda-feira de manhã, nós temos reuniões fixas com cada uma das áreas. Cada uma dura, em média, 30 minutos e tem como objetivo acompanhar os resultados da semana anterior e organizar os próximos passos da semana atual. Concentrar as reuniões em um dia permite às lideranças ganhar tempo produtivo durante o resto da semana. Por isso, a média de tempo útil ocupado por reuniões é de 8% a 12% para os líderes da Runrun.it.

“Eu, particularmente, evito marcar reuniões! Concentro todas nessa manhã e bloqueio o tempo na agenda para todas as atividades que eu preciso realizar durante a semana, deixando pouco ou nada para outras reuniões. Ou seja, se algo novo surge, precisa “competir” por prioridade com as demais atividades que já tenho agendadas. Sempre que possível, também faço as reuniões remotamente para evitar o deslocamento e para tornar a conversa mais objetiva”.

Sua reunião não precisa durar uma hora

O exemplo da Geekie

Um dos instrumentos de produtividade adotado pela Geekie é a disciplina. Embora não sejam rígidos com horários de trabalho -– há, inclusive, bastante mobilidade de jornadas -– as reuniões têm regras claras e os horários são rígidos (para começar e também para acabar). Cada reunião tem um facilitador: profissional que conduz, sendo responsável por monitorar o tempo e direcionar a discussão. Todo encontro deve ter um objetivo claro e um output (resultado) esperado. Antes da realização, cabe ainda ao facilitador orientar o pre-work –- material de leitura que os participantes têm que ter acesso previamente para, durante a reunião, estarem todos na mesma página. Durante os encontros, há um profissional que desempenha o papel de decisor -– diferente do facilitador, ele vai decidir em um momento de impasse, de pontos discordantes.

“Não se trata necessariamente de um profissional de uma hierarquia superior; é a melhor pessoa para resolver determinado problema, um profissional com olhar macro que, muitas vezes, está no cotidiano da operação”, comenta Sassaki, CEO da Geekie e Empreendedor Endeavor.

O que você pode fazer?

Comece refletindo sobre a eficiência das reuniões que existem hoje na sua empresa.

Com que frequência existe uma confusão sobre:

  • O que foi decidido?
  • Quem deveria realizar uma tarefa?
  • O escopo e as descrições dessa tarefa?
  • A data de entrega, causando atrasos?
  • As decisões, que não chegam a ser implementadas?

Objetivo claro

Antes de marcar um horário na agenda das pessoas, completa a frase abaixo:

“Ao final da reunião, eu quero que o time…”

Antes da reunião:

Para atingir o objetivo acima, você poderia enviar um e-mail? Ou falar individualmente com algumas pessoas para resolver rapidamente o problema? Tente encontrar maneiras alternativas de resolver esse assunto sem precisar bloquear o tempo da agenda das pessoas. Lembre-se que uma reunião de uma hora com 8 pessoas que ganham R$ 30 custou pelo menos R$ 240 para a sua empresa. Ela realmente vale esse tempo?

Caso seja mesmo necessário realizar essa reunião, faça uma checklist que contenha:

Prioridades – o que precisa ser falado?
Resultados – o que queremos atingir ao final da conversa?
Participantes – quem realmente precisa participar? Convide o menor número de pessoas possível. O Google é conhecido por não permitir mais do que 10 pessoas em uma reunião, por exemplo. Já a Regra dos 7 diz que, acima de 7 pessoas, a produtividade de uma reunião tende a cair 10% a cada novo participante incluído.
Agenda – qual é a ordem dos assuntos?
Gestão do tempo – quanto tempo vamos gastar em cada assunto? O ideal é que as reuniões tenham entre 15 e 30 minutos. Além de manter a atenção das pessoas, essa agilidade permite que uma objetividade maior nos impasses e discussões.
Data e horário – quando acontecerá? Todas as pessoas necessárias podem participar?
Local – pode ser remoto ou precisa ser presencial? Tem uma sala reservada ou será no meio do escritório?
Materiais – A sala tem os equipamentos necessários (projetor, televisão, lousa, post-its…) para dar suporte à reunião? As pessoas precisam levar notebook ou cadernos para anotação?

Deixe claro para cada participante o que você espera dele, para que ele se prepare com antecedência, como por exemplo:

  • Ler os relatórios para se manter atualizado sobre metas e resultados;
  • Analisar o problema e pensar previamente em soluções;
  • Trazer o status de progresso da sua tarefa ou de um projeto;

Ao enviar o convite, esteja aberto para feedbacks sobre os tópicos abordados, perguntando se existe algo que não está coberto na agenda e eles consideram importante incluir, ou ainda se o tempo dedicado a cada assunto é suficiente. Além disso, deixe uma pessoa responsável por cada tópico para liderar a conversa e se envolver ativamente no sucesso da reunião.

Durante a reunião:

Comece repassando a agenda rapidamente, com o tempo dedicado a cada assunto, e reforce que você será o guardião do tempo, garantindo que cada tópico não ultrapasse o que foi combinado;

  • Peça a alguém para anotar todas as tarefas geradas na reunião, definindo responsáveis na forma de uma ata.
  • Mas também peça para que cada um anote suas próprias atribuições ao longo da conversa.
  • Resuma ao final de cada tópico o que foi discutido e pergunte às pessoas se algo ficou de fora.
  • Se um assunto correr para um tópico que não está na agenda principal, anote para ser discutido depois em outra situação. É muito comum uma reunião começar com um objetivo e correr para outros assuntos laterais.
  • Se você notar uma discussão se prolongando por muito tempo entre duas ou três pessoas, enquanto o resto da sala permanece em silêncio, sugira que eles façam uma conversa particular para dar sequência àquele tópico.
  • Se alguém estiver falando demais, peça a contribuição de outras pessoas da equipe.
  • Permita que uma pessoa saia se o assunto de seu interesse já foi discutido.
  • Use lousa, papel e desenhos para facilitar o entendimento de assuntos complexos.
  • Faça apresentações somente quando for muito necessário. Algumas horas são gastas por mês com diagramação de Power Point para apresentar um relatório que pode ser visto direto na plataforma, por exemplo.
  • Peça para que as pessoas usem o computador somente se for necessário. É bastante comum também que os momentos de reunião sejam usados para limpar a caixa de e-mails.
  • Ao final da conversa, resuma os próximos passos e peça para que cada um compartilhe as tarefas das quais está responsável. Essa rodada traz um senso de accountability (responsabilidade) já que a pessoa se compromete em voz alto sobre o que irá fazer.

Após a reunião:

  • Mande o resumo do que foi discutido e das tarefas que ficaram pendentes, com o responsável de cada uma. Copie também as pessoas que não estavam presentes, mas precisam ser informadas das decisões.

Se você já tem reuniões semanais fixas, questione o objetivo de cada uma delas. Se não ficar claro, elimine da agenda e marque somente quando a pauta for necessária. Mas se for uma rotina de acompanhamento de resultados, por exemplo, crie uma consistência no formato, com início, meio e fim claros, para torná-la cada vez mais ágil e curta.
Além das reuniões, é possível aumentar a produtividade do time identificando atividades operacionais que levam tempo, mas poderiam ser substituídas por softwares, automações ou terceirizações.

Elton Miranda, cofundador da Contentools, sugere que o empreendedor revise os processos e atividades que mais criam gargalos no time. Os relatórios são gerados manualmente? Existe uma tarefa repetitiva que leva muitas horas e desgasta as pessoas? Encontre esses nós e peça para o seu time sugestões de produtos e softwares que podem ser usados para agilizar o trabalho.

3) Conflitos entre áreas e individualismo

Existe uma teia de relacionamentos, laços e nós que se ajustam a partir da convivência, dos atritos e colaborações entre áreas e pessoas. Algumas áreas são mais conhecidas por seus conflitos como Marketing e Vendas, TI e Marketing, Produto e Vendas, ou ainda, Vendas e Logística. A tensão costuma surgir quando a demanda de uma área não é entendida como uma prioridade pela outra, gerando silos que competem entre si, em vez de se ajudar.

Esses conflitos criam gargalos que tornam o trabalho mais truncado, protocolar e difícil de ser executado. Os e-mails demoram dias para serem respondidos, os líderes acabam se envolvendo para mediar os conflitos e o trabalho parece um cabo de guerra em que ganha o mais forte. Lembrou de alguma área na sua empresa em que isso tem sido um problema? Então veja os exemplos sobre o que pode ser feito para intermediar esse conflito.

O Exemplo da In Loco Media

O Empreendedor Endeavor André Ferraz costuma dizer ao seu time que ele não é o topo da pirâmide, mas sim o centro do círculo. Por isso, sempre viu o seu papel como um conector entre áreas, ajudando todos a trabalharem melhor. Para isso, ele costuma marcar almoços a cada dois meses com uma determinada área para identificar os gargalos.
Nesse papo, ele começa perguntando o problema que cada um está enfrentando. Um a um, a mesa inteira vai respondendo, enquanto ele anota em uma folha de papel. Assim ele ganha agilidade e entende o que há de errado e já pensa nas conexões que pode fazer entre áreas.

“Como empreendedor, consigo ver o todo e conectar as partes, por isso costumo sair de lá com uma lista de tarefas.
Por exemplo, se alguém me diz:

– Olha, a gente precisa aumentar o time, preciso de ajuda para acelerar contratação.

Eu fico com a tarefa de falar com a galera de recrutamento.

Ou se alguém do time de Vendas reclama que não entendeu a última atualização do produto, eu conecto os dois para falarem melhor sobre isso.

Pouco a pouco, quando você tem um segundo e terceiro almoço com a equipe, ela tem muito menos problemas do que a primeira vez porque já descobriu o caminho das pedras para se conectar e chegar nas outras pessoas. Mas, como o ritmo de contratação é alto e a criação de uma cultura não acaba nunca, faço disso uma rotina para nós não perdermos a agilidade.”

O que você pode fazer?

A base de uma cultura colaborativa é o pensamento coletivo: vencemos como um time, perdemos como um time. Para isso, metas compartilhadas e objetivos em comum forçam as equipes a ganharem sintonia e acertarem o passo para andarem juntas. Além disso, quando elas entendem o processo, as dores e desafios do outro lado da mesa, são mais empáticas e pacientes durante o processo. Esse é um exercício que começa no onboarding dos novos funcionários.

  • Atividades de integração com os demais membros do time;
  • Conhecimento do funcionamento das áreas (visão sistêmica), com destaque para aquelas relacionadas diretamente com o cliente (ex.: Vendas, Inovação, Atendimento ao Cliente);
  • Treinamentos teóricos e práticos (on-the-job training): cultura organizacional, comportamental, técnico (função, políticas, rotinas detalhadas);
  • Fazer uma “rodada de empatia” em que o novo profissional conhece a rotina de cada área ajuda a construir uma visão do todo, entendendo as dificuldades que os outros times enfrentam. Na Quero Educação, essa experiência acontece diariamente. Todo profissional, independentemente da área, passa uma hora por dia no Atendimento ao Cliente. Além de ajudar a desafogar o time, também torna as pessoas de outras áreas mais compreensíveis com as demandas do SAC.

A cultura de transparência e colaboração deve partir dos líderes. Por isso, se dois gerentes ou diretores da sua empresa estão em constante conflito, de forma prejudicial ao funcionamento dos times, é seu papel intervir. Existe uma diferença entre a divergência de opiniões que fortalece as decisões tomadas e o ataque mais agressivo entre as pessoas.

  • Nesse segundo caso, converse individualmente com cada um, abrindo espaço para que expressem suas emoções. Deixe nesse momento seus julgamentos pessoais de lado, e ouça ativamente.
  • Em seguida, faça uma lista dos pontos que geram divergência e chame os dois para conversar.
  • Nessa reunião, passe item a item criando acordos de trabalho sobre o modo de agirem nas próximas situações.
  • Ao menor sinal de conflito, aja. Não espere demais para o ruído, a raiva ou os conflitos aumentarem. Use a transparência e o exemplo como escudos e cuide da situação com neutralidade.

Falta de priorização e clareza dos objetivos

A parábola é do escritor francês Charles Péguy:

“Uma pessoa perguntou a um pedreiro que trabalhava numa construção: ‘O que você está fazendo?’ De mau humor, ele respondeu: ‘Estou quebrando pedras, não está vendo?’ Mais adiante fez a mesma pergunta a um outro operário, que fazia o mesmo trabalho e este disse que estava ganhando o pão de cada dia, para sustentar a família. Mas um terceiro trabalhador, que também arrebentava pedras, quando questionado, afirmou,orgulhoso: ‘Estou construindo uma catedral!’

Se perguntássemos a todos os profissionais da sua empresa, da recepcionista ao diretor, o que estão fazendo, eles dariam a mesma resposta?

A falta de direcionamento, metas e objetivos bem definidos impacta diretamente na produtividade da equipe. Se um funcionário chega para trabalhar sem saber o que esperam dele, que resultados precisa entregar e como isso contribui com a estratégia, ele pode passar o dia respondendo e-mails, participando de reuniões, “quebrando pedras” e parecendo ocupado, sem contribuir com o negócio, ajudando a avançar em direção ao sonho grande.

O Exemplo da Contabilizei

Há dois anos, a Contabilizei tinha 15 funcionários — hoje, já são mais de 200. Para lidar com esse crescimento acelerado do time, e manter todo mundo remando para a mesma direção, Vitor Torres passou a utilizar a estrutura de OKR (Objectives and Key Results) , um modelo de gestão que garante o alinhamento do time inteiro em torno dos mesmos objetivos.

“Eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos.

Além de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro. No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos. “

O que você pode fazer?

Se você ainda não tem uma cultura orientada a resultados, comece por esse eBook que explica como traduzir diretrizes estratégicas em metas; e metas em OKRs.

Se você já tem metas definidas, mas nunca experimentou usar OKRs, comece por essa ferramenta.

Se o seu desafio é acompanhar a performance do time, essa Mentoria Online  com o Empreendedor Endeavor Antonio Carlos Soares pode te trazer alguns insights.

Processos caóticos

Acontece com frequência nas empresas que estão crescendo: a pessoa vai embora, e o processo vai junto com ela, já que sempre esteve na ponta da língua, mas nunca foi documentado em lugar algum. Ou ainda, uma mesma tarefa é executada de jeitos diferentes por pessoas diferentes, sem padrão no tempo de execução e na qualidade da entrega.

O Exemplo do Pipefy

Alessio Alionço, empreendedor do Pipefy, dá algumas dicas do que pode ser feito em empresas nas quais os processos não são padronizados:

“- Liste as atividades que acontecem com uma frequência regular. Você pode categorizá-las pela frequência em que ocorrem (diariamente, semanalmente, mensalmente) ou pelo gatilho para a sua execução (alguma ação do seu time, clientes ou outras condições);

– Depois de definir as atividades em que você irá focar você deve determinar a forma que cada uma deve ser executada e definir processos. Não esqueça, simplifique!

– Para atividades mais simples, uma sessão de treinamento é suficiente. Para atividades mais complexas, desenhe o fluxo do processo e use ferramentas de gerenciamento para guiar e acompanhar o desempenho do time;

– Apresente os padrões de execução estabelecidos para o seu time e peça a eles que sigam o processo. Caso ocorra uma situação diferente das que foram listadas como padrão, instrua seu time a pedir ajuda;

– Após lidar com essa situação não mapeada, adicione uma solução padrão para lidar com ela em seu processo;

– Compartilhe a solução com o time;

– Aproveite a paz e a tranquilidade.”

O que você pode fazer?

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Como fazer do PDI um processo recorrente na sua empresa

O PDI não é bom só para seus colaboradores, mas melhor aina para a organização. Veja como implementá-lo!

Escada

Original em https://endeavor.org.br/pessoas/pdi/?

Toda organização compreende muito bem (ou deveria) que a maior garantia para o seu sucesso é apoiar o desenvolvimento do seu pessoal. Funcionário felizes usam 100% do seu potencial, se esforçam mais pela organização, vestem a camisa e esperam ansiosas pelos seus resultados, o que acaba sendo, consequentemente, muito mais lucrativo para a empresa. Assim, a taxa da rotatividade mantém-se baixa, os colaboradores desenvolvem suas habilidades internamente, voltadas à organização, e dedicam-se a criar produtos ou serviço de melhor qualidade. É nisso tudo que entra o PDI (Plano de Desenvolvimento Individual).

O PDI

Plano de Desenvolvimento Individual, ou PDI, é uma das principais estratégias que uma empresa deve considerar para o desenvolvimento dos seus funcionários. Ele pode fazer parte de um plano mais abrangente voltado à gestão de pessoas, podendo integrar o processo de avaliação de desempenho, por exemplo. De maneira geral, ele é um documento importante para o desenvolvimento da carreira dos colaboradores e tem por finalidade alinhar as expectativas da empresa à do profissional, além de poder descobrir futuros líderes.

O PDI é muito particular de cada empresa e colaborador e pode abranger um período de um ou cinco anos para cumprimento das metas. Com ele, é desenvolvido um plano de ações que serve como apoio para que a pessoa não perca o foco, dando passos estrategicamente pensados e não se deixando levar por escolhas aleatórias ou sem objetivos. Assim como muitas estratégias para gestão de pessoas, o foco do PDI é aumentar o engajamento e motivação de profissionais, deixando claro a seus profissionais quais são as habilidades e competências mais importantes para o sucesso da organização e como elas podem ser aprimoradas e aplicadas da melhor maneira possível.

Como uma boa liderança pode ajudar no PDI

O ideal é que o plano seja de responsabilidade do funcionário, afinal são os seus objetivos profissionais e pessoais que serão traçados, mas é recomendado que haja alguma liderança para assegurar interesses que também se encaixem com a necessidade da empresa, que apoie as ações e sugira como alcançar os objetivos. Alguém da área de recursos humanos ou, de preferência, o próprio gestor, pode se responsabilizar por essa tarefa, motivando a continuidade, já que o PDI deve andar no mesmo sentido das metas empresariais. Por isso, para que o PDI dê resultados, os líderes devem investir parte considerável da sua agenda semanal na conversa, feedback, orientações e ajustes no plano de desenvolvimento dos seus colaboradores.

É essencial que a pessoa que acompanha o PDI junto com o funcionário nunca lhe diga o que ele deve melhorar e o que deve fazer.

Este é um momento voltado totalmente à reflexão do colaborador; o ideal é que ele seja questionado e guiado até encontrar a própria solução. O primeiro passo é ter um objetivo definido, para que o profissional saiba onde está e aonde quer chegar.

Precisa ser flexível e amplo, para propiciar a autocrítica sobre possibilidades, limites, pontos que precisam ser desenvolvidos e pontos que devem ser mantidos. O segundo passo é realizar um diagnóstico detalhado, visando identificar características pessoais, formação, experiências, habilidades, desempenho e pontos de melhoria.

Como desenvolver um PDI

A partir do objetivo e diagnóstico, é elaborado o PDI, demonstrando os pontos a serem desenvolvidos e as ações sugeridas para aquele item, que podem ser: pequenas atividades a serem implementadas no dia a dia; projetos dos quais se deve participar; experiências que se deve ter na própria área ou em outra; conversa com profissionais; benchmarking e ações de desenvolvimento formais ou informais, como assistir a um curso que trate de um assunto que ele precisa desenvolver, ou treinamentos abertos no mercado, em escolas ou na própria instituição. Um bom plano de desenvolvimento deve ser, primeiramente, personalizado.

Confira abaixo algumas questões que podem fazer parte do PDI do colaborador:

  • Quais seus pontos fortes na empresa? É importante que o colaborador tenha consciência dos aspectos em que ele se destaca e que são o seu forte. Se o foco estiver apenas nos pontos de melhora, ele pode entender que ainda não se apresentou como um colaborador útil para a empresa.
  • Quais seus pontos a melhorar na empresa? Essa questão demonstra que a empresa está interessada que ele mantenha os seus talentos sempre atualizados e aprimorados. Este é o momento em que o colaborador poderá decidir como acredita que poderá se tornar ainda melhor.
  • Quais seus pontos fracos?Os pontos fracos devem ser tratados com cuidado para que o colaborador não entenda que ele é “ruim”. Muitas vezes, os pontos fracos podem se resolver dominando outro idioma ou fazer um curso de especialização; então não precisa ser tratado como uma dificuldade, mas sim como uma oportunidade. Em alguns casos, os pontos fracos também envolvem pequenas atividades a serem implementadas no dia a dia, como melhorar o relacionamento com a equipe.

O PDI nunca deve ser utilizado como uma ferramenta de punição ou motivos para demissão, portanto, o foco sempre deve estar nos pontos fortes. Não é possível construir um plano de desenvolvimento valorizando apenas o que falta e essa é a pior maneira de manter um funcionário influenciado. Um PDI mal formulado pode, inclusive, desestimular o funcionário e puxá-lo para baixo. Confira abaixo algumas questões voltadas à elaboração de estratégias de aprendizado por parte do colaborador:

  • o que você gostaria de aprender que seja novo?
  • como aprimorar ainda mais os pontos fortes?
  • como melhorar os pontos fracos?
  • como aprender coisas novas?

Bons planos de desenvolvimento individual devem incluir conversas frequentes para acompanhar o desenrolar das atividades estipuladas. Esta frequência sempre vai depender do tempo estipulado para alcançar as metas. Por exemplo, se um dos objetivos for alcançar o nível intermediário de outro idioma em um ano, poderia haver um acompanhamento trimestral para saber como vai indo o aprendizado. A maioria das pessoas precisa de alguém para conversar sobre o que estão fazendo, o que está funcionando e o que não está funcionando, portanto, a aplicação do PDI nas empresas sempre será positivo para conseguir melhores resultados a longo prazo tanto para a organização quando para o colaborador.

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Gestão de pessoas não é com o RH!

Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na administração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios.

por José Luiz Bichuetti na HBRBrasil

Passa lá no RH!

“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”.

É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida.

As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas;
sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem… não sou eu quem vai… é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

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3 maneiras de melhorar seu processo de tomada de decisão

Para tomar uma boa decisão, você precisa entender duas coisas: como diferentes escolhas mudam a probabilidade de resultados distintos e até que ponto cada um destes resultados é desejado.

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por Walter Frick em HBRBrasil

Em outras palavras, como escreveram Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb, a tomada de decisão exige tanto vaticínio quanto apreciação. Mas como você pode se aprimorar em cada um desses pontos? Publicamos vários livros sobre o assunto, mas existem algumas regras que se sobressaem; segui-las melhorará sua capacidade de prever os efeitos de suas escolhas e avaliar se são desejáveis.

Regra 1. Tenha mais dúvidas

O psicólogo Daniel Kahneman, condecorado com o Nobel de economia, afirma que o excesso de confiança é a tendência que ele eliminaria primeiro, caso tivesse uma varinha de condão. Ele é ubíquo especialmente entre homens, pessoas abastadas e até mesmo especialistas. O excesso de confiança não é um fenômeno universal — depende de fatores que incluem cultura e personalidade — mas é grande a probabilidade de você ser mais confiante acerca de cada passo do processo de tomada de decisão do que deveria.

Assim, a primeira regra da tomada de decisão é simplesmente ser menos seguro — a respeito de tudo. Acha que a escolha A leva ao resultado B? Possivelmente é um pouco menos provável do que você acredita. Pensa que o resultado B é preferível ao C? Provavelmente você também está muito confiante acerca disso.

Depois de ter aceitado que você é confiante demais, é possível rever a lógica de sua decisão. No que mais você pensaria se tivesse menos convicção de que A levaria a B ou de que B é preferível a C? Você se preparou para um resultado dramaticamente diferente daquele esperado?

É possível também alinhar seu nível de confiança à chance de que você está correto. Você perceberá que embora não se possa estar sempre certo, é completamente viável deixar de ser excessivamente confiante.

Regra 2. Pergunte: “Com que frequência isso normalmente ocorre?”

Kahneman conta uma história de quando estava colaborando em um livro didático e pediu para seus coautores estimarem a data de conclusão do primeiro rascunho. Todos, incluindo Kahneman, disseram alguma coisa entre 18 meses e dois anos e meio. Ele então perguntou a um desses coautores, que estivera envolvido em inúmeros projetos como aquele, quanto tempo normalmente demorava. Na verdade, respondeu o colaborador, 40% dos grupos nunca terminam o livro e ele não conseguia pensar em um projeto que houvesse acabado dentro de um período de sete anos. Aquele era um livro didático sobre racionalidade e o coautor respondera sem pensar em casos anteriores. O equívoco daquela pessoa — e o que a história de Kahneman também nos ensina — foi não ter pensado em quanto tempo projetos similares normalmente levam.

Em geral, indicam os estudos, o melhor ponto de partida para vaticínios — um input fundamental para a tomada de decisão — é perguntar: “quanto tempo aquilo normalmente leva?”. Se você está pensando em fundar uma startup, pode perguntar: qual a porcentagem de startups que fracassaram? (Ou a porcentagem das que tiveram êxito). Se sua empresa está considerando fazer uma aquisição, deve começar se perguntando com que frequência as aquisições aumentam o valor do comprador ou, de outro modo, ampliam seus objetivos.

Essa regra, conhecida como probabilidade a priori, surge bastante na pesquisa sobre vaticínio, mas também pode ser benéfica para a questão da apreciação da tomada de decisão. Se você acredita que o resultado B é preferível ao C, pode perguntar: com que frequência, historicamente, isso ocorreu? Por exemplo, caso esteja pensando em fundar uma empresa e passe a comparar a possibilidade de dedicar anos a uma empresa que irá fracassar com a ideia de permanecer em seu emprego atual, você pode fazer a seguinte pergunta: com que frequência empreendedores que fracassam acabam desejando ter continuado em seus empregos anteriores? O objetivo, tanto em relação ao vaticínio como à apreciação, é afastar-se da “visão interna”, na qual os pormenores da decisão subjugam sua análise. Em vez disso, você deseja adotar uma “visão externa”, começando com casos parecidos antes de levar em conta os detalhes de sua própria situação.

Regra 3: Pense de modo probabilístico — e aprenda o básico sobre probabilidade

As duas primeiras regras podem ser empregadas imediatamente; esta, leva tempo, mas vale a pena. Pesquisas mostraram que mesmo estudos básicos de probabilidade permitem que as pessoas façam predições de maneira mais acertada e as ajudam a evitar determinadas tendências cognitivas.

Se você não se sente à vontade com probabilidade, não há melhor investimento para aprimorar sua tomada de decisão do que passar de 30 minutos a uma hora estudando o assunto. Você pode começar com o curso introdutório da Khan Academy sobre o lançamento de uma moeda.

Melhorar sua capacidade de pensar de maneira probabilística o ajudará com as duas primeiras regras. Você será capaz de expressar melhor sua incerteza e de pensar numericamente sobre: “com que frequência isso normalmente ocorre?”. As três regras juntas são mais poderosas do que qualquer uma delas em separado.

Ainda que todas essas regras sejam possíveis de se começar a usar relativamente rápido, dominá-las exige prática. Na verdade, depois de usá-las por um tempo, você pode se tornar excessivamente confiante acerca de sua capacidade de tomar decisões. Grandes tomadores de decisão não seguem tais regras somente quando enfrentam uma escolha particularmente difícil; recorrem a elas o tempo todo. Reconhecem que mesmo decisões aparentemente fáceis podem ser complicadas — e que eles provavelmente sabem menos do que supunham.

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