Arquivo para categoria: Gestão da Estratégia e Riscos

Escada

11 pontos para melhorar a gestão da sua organização

Práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização.

Cliente satisfeito

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

A gestão não tem nem segredo e nem regras rígidas. O que dá certo em uma organização pode não dar certo em outra.

Nas ciências sociais não existe o certo e o errado, mas sim o mais adequado a se fazer em cada situação.

As organizações são únicas e exigem soluções também únicas, mas existem práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização, dependendo do nível de maturidade gerencial.

  1. Gerencie a estratégia

De um jeito bem simples, estratégia é escolher entre o que deve ser feito e o que não deve ser feito e parar de fazer tudo aquilo que foi decidido que não vai ser feito.

Ou algo como esquecer ou desistir ou despriorizar algo, para poder repriorizar outras coisas. Simples.

  1. Gerencie muito bem seus processos

Uma vez definida a estratégia, esta define e prioriza os processos suficientes e necessários ao alcance dos resultados previstos e negociados.

O caminho simples é ajustar macroprocessos e processos de apoio e de gestão na forma de cadeia de valor, com a coragem de acabar com os processos desnecessários para a estratégia em vigor.

  1. Ajuste a estrutura organizacional aos processos definidos

O ajuste nos processos define a nova estrutura organizacional, nunca o contrário. Se a sua organização não trata a estrutura de forma dinâmica e atrelada à estratégia e aos processos, esqueça os resultados superiores e as premiações, porque eles não acontecerão.

Entenda e gerencie a estrutura como um limitante e uma restrição que deve atrapalhar o mínimo possível.

  1. Invista pesado no autosserviço

Qualquer que seja o seu cliente, ele está conectado. E ele tem pressa. E não quer visitar você, acredite. Ele quer é resolver a sua vida pelo seu smartphone, de onde estiver.

Portanto, não há outro caminho que não seja transferir o poder ao seu cliente para que ele mesmo acesse as suas informações de interesse e realize as suas transações com segurança.

Os bancos começaram a fazer isto nos anos 80, e você tem conta em banco e vai muito pouco à sua agência e não quer ir lá, admita.

O mesmo vale para o seu cliente. Não o obrigue a visitar você sem a absoluta necessidade.

  1. Simplifique seus processos

A burocracia é uma praga que faz de tudo para dificultar as coisas.

Invista na simplificação das atividades nas quais ainda é necessária a ação e decisão por parte de pessoas, e automatize todas as demais que tem regra definida e decisão programada.

E na decisão de automatizar lembre sempre que o seu cliente quer assumir o seu papel de protagonista no processo e ele mesmo resolver a sua vida no autoatendimento.

  1. Meça resultados e esforços e calcule tendências

Sim, todos sabemos que todas as organizações têm números, mas sabemos também que eles são insuficientes para a melhor tomada de decisão.

As medidas operacionais, com maior ou menor erro, todos tem. Mas as medidas de resultado? E as medidas de esforço que permitem calcular a tendência de alcançar ou não os resultados no tempo previsto? É este o desafio.

A organização tem que contar com painéis em todos os níveis decisórios mostrando os resultados alcançados, o esforço dispendido e a tendência projetada do momento em que os resultados serão alcançados, para ajuste do esforço para mais ou para menos.

  1. Garanta a inovação

Entenda que a mudança é a regra e não a exceção. Mudar e melhorar sempre é questão de sobrevivência inclusive para a organização pública, que não tem concorrência.

A mudança deve ser promovida em uma área ou função de inovação separada dentro da organização, que questiona a efetividade dos processos vigentes e sugere a melhoria ou a descontinuidade ou a substituição. É a vida.

Esta área tem o papel de dar um enterro digno aos processos descontinuados e propor a alocação ótima das pessoas removidas para processos novos, enxutos e inteligentes, capazes de gerar o valor requerido pelos seus clientes.

  1. Invista na comunicação dos resultados e na inteligência de negócio

Se uma organização é um conjunto de processos, as pessoas que a compõem têm que saber exatamente o seu papel e a sua contribuição para os resultados.

A comunicação, portanto, precisa focar nos resultados dos processos e das pessoas e nas intervenções de mudança e as suas consequências em termos de benefícios para clientes e colaboradores.

Já falamos de melhorar a mensuração, agora é hora de aplicar. Com os números é preciso entregar para cada pessoa um painel com os resultados presentes e futuros, esforço e tendência, algo como o painel de um carro rápido ou o de um avião. Softwares bem simples fazem isto, popularmente chamados de BI – Business Intelligence.

  1. Invista na qualidade da liderança

Desenvolva líderes para ocupar o lugar dos chefes. Líder é a pessoa que alinha resultados e expectativas das pessoas e as desenvolve para poder aproveitar ao máximo o potencial de cada um.

  1. Invista nas pessoas

Treine, treine, e treine novamente as pessoas nos processos nos quais ela atua e no conhecimento dos demais processos da organização, para que cada um saiba a consequência e o resultado do seu trabalho.

Invista nos talentos técnicos e gerenciais necessários à sustentabilidade futura da organização. Tenha um banco de talentos técnicos para cargos de assessoria e de talentos gerenciais aptos a assumirem desafios de mudança e de gestão de pessoas.

  1. Reconheça o mérito coletivo e individual

Pratique reconhecimento, meritocracia e premiação nos níveis coletivos e individuais, como questão de justiça, porque uns contribuem mais do que outros para o resultado da organização.

O reconhecimento e a premiação, financeiros ou não, são a melhor estratégia de mobilização para resultados e talvez a estratégia mais eficiente de retenção de talentos, aquelas pessoas que fazem a diferença.

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Futuro

Transformação organizacional

O modelo estruturalista das organizações vive o seu ocaso, e é premente a necessidade de intervenção como questão de sobrevivência.

Modelo de transformaçãopor Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Mudanças na cultura para a transformação organizacional

A cultura e a forma como as organizações estão hierarquicamente estruturadas não servem mais para o nosso tempo de mudança acelerada. Servem apenas para acelerar a sua obsolescência.
O excesso de níveis hierárquicos engessa e retarda a decisão de mudança, que quando acontece já vem com atraso.

O propósito da organização

Toda organização existe em função de algum déficit de valor de seus clientes, que a organização se propõe a suprir com produtos ou serviços.
A organização não pode desviar da sua razão de ser e de entregar o valor requerido por seus clientes. Não pode desviar dos fins. Todos seus integrantes devem saber claramente para que e para quem trabalham, o seu cliente.
Este trabalho pesado é a função da comunicação interna, como contraponto ao maior problema da burocracia que é o foco nos procedimentos e não nos resultados e na satisfação dos clientes.

A estrutura aberta

A estrutura verticalizada é orientada à não mudança e centralização e manutenção de poder. E ela abomina os comportamentos e as iniciativas de mudança genuínas e pune e exclui os transgressores.
A inovação precisa do empoderamento e da autonomia para testar e errar que as estruturas celulares e projetizadas permitem, reconhecem e premiam. Sem tal intervenção na estrutura, a burocracia e a estagnação vencerão sempre.

Menos controle e mais gestão

Toda organização precisa de mais inteligência de negócio, gestão à vista dos resultados em todos os níveis e compliance e auditoria de resultados dos processos com foco nas oportunidades e não nos erros.
O controle excessivo, além de caro e desnecessário, adiciona o fato de desencorajar as pessoas em relação à mudança, orientando a organização ao passado e não ao futuro.

Menos burocracia e mais experimentação

A burocracia se traduz pelo excesso de formalidade, despersonalização, inflexibilidade, rigidez, lentidão, autoritarismo e baixo desempenho, que resultam em muita ineficiência. Ou seja, orientação aos meios e não aos fins.
A solução passa por ter uma área subordinada ao poder máximo da organização (normalmente o conselho de administração) voltada para a inovação e experimentação, com o poder de propor e testar a mudança disruptiva necessária.

Aprendendo com o erro

A base da cultura da qualidade é o aprendizado a partir do erro e da experimentação, a ponto de garantir a atualização da organização como seguro contra a obsolescência. Algo como melhorar para não piorar.
Mas isto conflita e muito com a burocracia a sua previsibilidade, razão pela qual a comunicação tem que intervir na cultura premiando a inovação, para encorajar as pessoas a arriscarem mais.

Menos trabalho e mais colaboração

Todos podemos trabalhar menos, mas pra isto é preciso concordar com simplificar processos, eliminar atividades redundantes ou desnecessárias e automatizar todas as atividades repetitivas com decisão programada e que não necessitam de intervenção humana.

Prioridade máxima ao autosserviço

Começou pelo supermercado, depois o banco e agora é quase tudo. No papel de cliente, você resolve quase tudo pelo telefone e pela internet. Você não quer ir ao banco, ninguém quer. O banco, sabendo disto, investe pesado no autosserviço e com isso reduz seus custos e aumenta a satisfação de seus clientes, ao mesmo tempo.
Mas porque diabos, quando se trata do serviço público, você precisa perder tempo e ir a algum lugar? Porque precisa cópia de documentos? Porque precisa imprimir papéis? Porque precisa assinatura? É a burocracia e o seu instinto de autopreservação, meus amigos.

O novo papel de TI

A área de TI deixou de ser provedor de estrutura e precisa assumir o seu papel de apoio estratégico ao negócio, suportando a automação e o autosserviço. Do contrário, não justifica a sua existência e precisa ser terceirizada juntamente com os processos de autosserviço para fornecedores competentes.

O novo papel de RH

A gestão de pessoas precisa atuar em duas frentes: uma frente integrando os servidores mais antigos e com o modelo mental do passado ao novo modelo de transformação; a outra frente recrutando pessoas criativas, inovadoras e flexíveis que precisarão ser a maioria da organização já no médio prazo, como fator de sobrevivência.
Ao mesmo tempo, precisa quebrar o paradigma do passado de que o trabalho e os resultados podem ser medidos em tempo, em carga horária. Na linha de produção sim, mas fora dela não faz sentido.Precisa também quebrar o paradigma da administração científica da supervisão, do tempo que a verificação do resultado do trabalho era visual, porque agora é digital. E conceder o benefício do teletrabalho a quem o merece como uma questão de justiça.

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A boa execução de estratégia exige o equilíbrio de 4 tensões

Colocar uma estratégia em prática é notoriamente difícil.

por Simon Horan e Michael Connerty em hbrbr.uol.com.br

Em nossa experiência, o obstáculo principal para a execução de estratégias é uma deficiência para equilibrar as tensões inerentes que caracterizam qualquer grande esforço de execução. Uma execução de estratégia bem-sucedida requer, algumas vezes, a orquestração hábil de forças opostas e necessidades concorrentes. Existem, principalmente, quatro tensões centrais que os líderes precisam equilibrar.

Tensão 1: um resultado final inspirador versus um objetivo desafiador

A percepção de um “resultado final” inspirador é essencial para fazer com que as pessoas comprometam-se a mudar; uma simples narrativa que articule não apenas por que a mudança se faz necessária, mas também como, uma vez implementada com sucesso, as pessoas passarão a se sentir.
No entanto, objetivos agressivos para “resultados intermediários” também são exigidos para oferecer orientação e desafiar as pessoas a dedicarem-se ao máximo. Entre os funcionários, um resultado final inspirador sem objetivos desafiadores provavelmente provocará a seguinte resposta: “Vou tentar e veremos o que conseguiremos”. Isso não é o ideal. Mas, ao mesmo tempo, objetivos desafiadores sem um resultado final inspirador leva a uma irritação que fará com que os trabalhadores se perguntem: “Por que estou fazendo isso?”.

Veja o caso da experiência de uma grande empresa prestadora de serviço público que tomou a decisão estratégica de pôr em prática uma ampla iniciativa voltada para aprimorar a eficiência e controlar custos. Quando uma avaliação detalhada de custos identificou economias significativas em potencial, a liderança executiva audaciosamente adicionou outros cinco pontos percentuais ao objetivo. A equipe incumbida de supervisionar o esforço elaborou um plano agressivo de implementação que ligava os objetivos a compensações administrativas. Contudo, além do objetivo estratégico de tornar-se líder do setor em termos de despesas, não havia “história” para como esse esforço complementaria as ambições mais amplas da empresa. Depois de cerca de seis meses, os esforços começaram a fraquejar, devido principalmente à frustração dos funcionários e um sentimento de que a iniciativa não possuía um propósito concreto.

Tensão 2: Controle hierárquico versus democratização da mudança

Quando todos na empresa sentem-se confortáveis para tomar decisões que podem resultar em mudanças, uma energia palpável é criada: as pessoas tendem a trabalhar mais arduamente, oferecer mais ideias e tornar-se bem mais integradas ao processo. Se toda atividade é resultado de uma ordem vinda de cima, a empresa corre o risco de extrair toda a energia do recinto. Mas, por outro lado, pode representar a presença de uma miríade de grupos de entusiasmados agentes de mudanças correndo em direções variadas e descoordenadas.

A experiência bem-sucedida, porém desafiadora, de uma grande empresa farmacêutica exemplifica a tensão entre esforços hierárquicos e descentralizados. A organização definiu uma nova estratégia de crescimento que exigiria um aperfeiçoamento significativo em sua capacidade de inovar rapidamente. Embora houvesse um amplo consenso acerca da estratégia, havia um desentendimento dentro da equipe de liderança em relação à melhor maneira de implementar a estratégia — principalmente quando se tratava de tomar decisões críticas envolvendo e dando poder a gerentes e funcionários, e responsabilizando as pessoas pelos resultados obtidos. Surgiram tensões e um debate relevante se seguiu por vários meses enquanto a equipe de liderança procurava resolver uma série de decisões fundamentais que orientariam a execução. Por fim, a equipe de liderança conseguiu atingir um equilíbrio entre essas áreas, impelindo continuamente o esforço de mudança ao mesmo tempo em que impetrava contribuições de um conjunto de gerentes e funcionários. Como resultados, chegou-se a uma empresa de pesquisa e desenvolvimento bem mais sólida e eficiente.

Tensão 3: Desenvolvimento de capacidade versus pressão por resultado

Muitas estratégias exigem mudanças significativas no modo como uma empresa opera, suscitando dúvidas acerca da necessidade da organização desenvolver novas capacidades. Porém, a pressão para se conseguir resultados imediatos é normalmente tão intensa que uma empresa pode ser obrigada a progredir com suas capacidades existentes.

Tomemos o exemplo de uma empresa global de produtos industriais que estava nos estágios iniciais da implantação de uma estratégia de crescimento. A estratégia exigia mudanças importantes na estrutura organizacional da empresa e no modo como ela comercializava, vendia e atendia seus clientes em uma grande quantidade de lugares. Mas, sendo uma empresa de capital aberto, era pressionada para atingir resultados a cada trimestre. Conforme a equipe de liderança tinha inúmeras conversas por toda a empresa sobre execução de estratégia, eles perceberam que a maioria dos gerentes em nível intermediário, bem como funcionários da linha de frente, notavam sérias lacunas entre as capacidades. Esse feedback sincero permitiu que a equipe de liderança identificasse aquelas capacidades que mais necessitavam de aprimoramento para que a estratégia fosse bem-sucedida. Ao mesmo tempo, foram capazes de conseguir alguns ganhos iniciais que lhes propiciaram tempo para desenvolver essas capacidades cruciais.

Tensão 4. Criatividade versus disciplina

A criatividade é parte de qualquer estratégia distinta. Temendo que a disciplina reprima a criatividade, não é incomum que executivos escolham “deixar a criatividade rolar solta”. Na melhor das hipóteses, isso pode trazer insumos e resultados não previstos; mas, em um caso mais extremado, pode levar ao caos e à ausência de alguém para assumir as responsabilidades acerca dos resultados. Na verdade, criatividade e disciplina não são mutualmente excludentes — ainda assim, essa tensão pode ser a mais difícil de se equilibrar.

Pense na experiência de uma empresa de serviços que possuía uma reputação icônica em relação ao seu único serviço principal. Conquistar um novo espaço vinha sendo algo inatingível há muitos anos, e, no desespero, a empresa deu total liberdade para o cargo de gestor de desenvolvimento comercial: abrigou-o em outro edifício, alterou seus cartões de visita, contratou “pensadores disruptivos” e fez uso de todo tipo de técnicas de inovação. Vários meses (e uma tonelada de anotações em post-it) depois, eles foram chamados para informar os resultados — e apresentaram somente uma abundância de ideias antigas e nenhum resultado.

Fazer com que a estratégia seja executada com sucesso requer um equilíbrio entre conseguir resultados a curto prazo e implantar mudanças fundamentais que demandam tempo. Ainda assim, empresas que consegue atingir um equilíbrio entre forças opostas têm muito mais probabilidade de por em prática estratégias bem sucedidas e duradouras.

 

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TCU – Referencial básico de gestão de riscos

O TCU acaba de publicar um material de referência para gestão de riscos na organização pública.

por Joel Solon Farias Azevedo – diretor da ProValore

Este é o oitavo artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas e assim aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

O roteiro para aplicação da política de gestão de riscos

A política de gestão de riscos do TCU explicitou a necessidade de orientar a organização e seus gestores ao aproveitamento de oportunidades para maximização dos resultados. E o manual agora editado vem explicar como aplicar a política na prática.

A gestão de riscos como aproveitamento de oportunidades

O Brasil e o brasileiro são sabidamente avessos ao risco, e quando muito investem reativamente no risco negativo por meio de contingência, preparando-se apenas para as ameaças e não para as oportunidades.

Fundamento e modelos de gestão de riscos

O referencial é muito feliz ao mesclar diversas metodologias de gestão de riscos, privilegiando a gestão de riscos corporativos ou estratégicos e sobre os resultados, em relação aos riscos operacionais, sempre menores.

A responsabilidade da liderança

O referencial auxilia na estruturação dos processos e na divisão de responsabilidades no gerenciamento do risco com ênfase para a responsabilidade da alta administração.

O modelo de avaliação

O modelo de avaliação está muito alinhado com o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade e inclui a avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de risco, que vai facilitar e muito para as organizações estruturarem seus processos de governança e gerenciamento de riscos.

Link para o documento

https://portal.tcu.gov.br/biblioteca-digital/referencial-basico-de-gestao-de-riscos.htm

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Como a gestão pública será impactada pela inteligência artificial?

Problemas e oportunidades em gestão pública que podem ser atacados com inteligência artificial.

Inteligência artificial

original em medium.com

“Artificial Intelligence is like teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it.” (encontrado no Hacker News, plataforma de notícias da Y Combinator)

Em primeiro lugar, um pouco de definição usando bases acadêmicas clássicas: inteligência artificial se trata do desenvolvimento de “agentes inteligentes”, que podem ser definidos por dispositivos capazes de perceber seu ambiente e agir em relação ao ambiente maximizando as chances de sucesso. Essa definição, que está presente no primeiro importante estudo desse post (pesquisadores de Berkeley, MIT e Oxford discutindo o impacto dos avanços em IA, baixe aqui), traz alguns pontos importantes:

(i) Perceber seu ambiente: aqui entram as capacidades relacionadas à captura de dados, envolvendo visão computacional, captura de áudio e absorção de grandes volumes de texto sem perda informação. Além dos elementos de captura, o processamento dessas informações é chave — e os avanços em processamento natural de linguagem (compreensão da diversidade de fonemas, variações gramaticais etc) e representação de conhecimento (que tenta organizar as informações da maneira como humanos raciocinam, envolvendo lógica e arquitetura de informações) tem estruturado bem os grandes saltos da inteligência artificial.

(ii) Agir maximizando a taxa de sucesso: aqui entram as capacidades de decisão desses agentes, envolvendo sua capacidade de gerar soluções ótimas (muitas vezes testando e melhorando em grande velocidade). Os pontos principais desse processo se relacionam ao termo machine learning, que são essas diversas estratégias para maximizar o aprendizado das máquinas para melhores decisões. Um bom exemplo são os algoritmos genéticos, que utilizam processos análogos à seleção natural para definir quais as melhores arquiteturas de decisão para otimizar um determinado objetivo.

Não nos estendendo mais: e como tudo isso vai impactar a gestão pública? Essa será a discussão do nosso texto, pois sabemos que muitos empreendedores de base tecnológica estão criando suas startups nessa área — e é sempre bom discutir algumas fronteiras do conhecimento, que no fim do dia é a nossa missão na Wylinka. 🙂

Photo by NASA on Unsplash

Horizonte interessante #1: aplicações em serviços públicos

O primeiro horizonte está contido em um estudo da Harvard Kennedy School, a escola de administração/política pública de Harvard, publicado recentemente. A autora destaca alguns problemas e oportunidades em gestão pública que podem ser atacados com inteligência artificial, sendo:

  • Alocação de recursos: alta demanda operacional para resolver procedimentos; pouca responsividade da gestão pública por falta de pessoal alocado.
  • Grandes bases de dados: dados grandes demais para serem processados manualmente; oportunidades na riqueza de dados internos e externos que podem vir a ser combinados; dados estruturados em longas janelas temporais.
  • Alívio na carga de especialistas: questões básicas podem ser respondidas automaticamente, liberando tempo de especialistas; perguntas com grande especificidade podem passar a ser agrupadas para auxiliar especialistas em trabalhos com casos específicos.
  • Previsão de cenários: prever situações com base em dados históricos; predição para melhor alocação em demandas com grande sensibilidade no tempo de resposta.
  • Processual: tarefas de natureza repetitiva; procedimentos de entrada e saída com características binárias (que ocupam grande parte da gestão pública, como carimbos e aprovações simples).
  • Diversidade de dados: capturar e envolver dados envolvendo áudio e imagens no suporte à decisão; frequência de resumo e geração de relatórios baseados em dados quantitativos e qualitativos.

O estudo traz números interessantes: a economia de recursos que poderia ser gerada alcança a casa dos bilhões de dólares para os governos em horas trabalhadas, além da minimização de erros humanos, melhoria na qualidade do trabalho e criação de ambientes mais modernizados. Alguns exemplos reforçam os números, tais como: na Carolina do Norte, 90% dos chamados nas linhas de atendimento do Governo eram suporte básico, que passou a ser respondido por chatbots. No México, algoritmos têm sido utilizados para cuidar da priorização de petições, garantindo celeridade a processos importantes. São muitos os exemplos e discussões, portanto recomendamos a leitura do estudo completo, é só baixar clicando aqui.

Horizonte interessante #2: democracia direta

E se não precisássemos mais de governantes para nos representar? Um dos motivos pelos quais temos hoje uma democracia representativa é a dificuldade de organizar as demandas de toda uma população para processos decisórios, mas será que essa premissa ainda se sustenta?

Esse é o desafio de um grande brasileiro que tem feito pesquisas em seu PhD no MIT sobre experimentos de democracia direta. Seus trabalhos envolvem estruturas de participação com algoritmos complexos de aleatoriedade que permitem que a população possa se engajar e influenciar os processos decisórios sem que seja necessário um intermediário representante do povo (que geralmente é a causa estrutural da corrupção). Além de permitir, por meio da aleatoriedade, uma estrutura mais heterogênea e bem construída de decisão, o modelo faz com que as pessoas tenham que se engajar no debate e no estudo de propostas diversas para serem partícipes da gestão pública. Um exemplo de implementação foi na Assembleia Cidadã de São Paulo, que pode ser considerada um avanço no mecanismo de plebiscito, mas com o uso de algoritmos garantindo maior riqueza no processo decisório.

Concluindo,

há muito a se discutir sobre o impacto da inteligência artificial na gestão pública. Além dos horizontes de eficiência, é preciso refletir também nos horizontes sociais — como o impacto na geração de empregos e até mesmo na mobilidade urbana, como discute esse interessante texto do MIT; bem como utilização de visão computacional e mapas digitais para atenção a epidemias e estudos sobre desigualdade (como esse trazido pelo professor Glauco Arbix, da USP ou esse trabalho do pessoal da Carnegie Mellon). O propósito do post era trazer algumas fronteiras de inovação na esfera pública e os estudos recentes em torno dessa discussão. Esperamos que tenham gostado! Se quiser conferir os trabalhos da Wylinka com empreendedorismo e inovação tecnológica, é só clicar aqui.

 

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