Arquivo para categoria: Gestão de Projetos e Processos

O problemão das organizações: a gestão da demanda de mudança

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho e de mudança é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas. Um problema que não pode ser facilmente resolvido.

Sob o ponto de vista econômico, seria como manter uma superestrutura capaz de atender a toda e qualquer iniciativa de mudança.

Ora, se sabemos que a grande maioria de sugestões de mudança e melhoria operacional é incremental e não disruptiva, tal estratégia é um desastre que só carrega custos.

Ponto um: sua organização jamais atenderá a todas as proposições de mudança e isto provoca insatisfação.

Ponto dois: sua organização é obrigada a ter um processo de priorização de propostas de mudança e melhoria. As propostas viáveis e priorizadas serão executadas na forma de projetos, agrupados em programas e portfólios.

Ponto três: sua organização é obrigada a manter um processo de priorização e repriorização de ações e projetos, em alto nível. Do contrário, os recursos e as pessoas viverão alocados em ações pequenas e simples de resolver, o que mantém a organização no passado e mantém sua estrutura, o que mais interessa à maioria das pessoas.

Tenha certeza: projetos de maior envergadura e impacto transformador são relegados ao esquecimento. O corporativismo é da natureza humana.

Parte do problemão: a descentralização da demanda

Nas organizações de baixa maturidade gerencial e de governança, muitas demandas são processadas informalmente e diretamente, atendendo a interesses de áreas ou de pessoas, sem um filtro de alinhamento estratégico sob o ponto de vista dos resultados da organização.

E se são informais, como medir?

Quem mais sofre com isto é a área de TI. Por exemplo, quando aparece aquele sujeito poderoso pedindo uma melhoriazinha naquela telinha que ele gosta, que não vai melhorar em nada o resultado da organização.

O problema é sempre agravado quando não existe o processo de centralização da demanda e governança efetiva na priorização. Piora quando as áreas, principalmente TI, são submissas hierarquicamente aos poderosos, digamos assim, com grande capacidade de persuasão e pressão.

Quem trabalha com projetos em organizações com tais disfunções sabe o quanto é desagradável ter que concordar em aumentar ou mudar o escopo e o risco do projeto sem aumentar o valor real das soluções a serem entregues.

Parte da solução: a centralização da demanda

Tem solução? Claro que sim, mas centralizando a demanda. Vai incomodar muita gente? Vai. Tem gente que vai perder o cargo por causa disto? Provavelmente sim.

Ponto quatro: é mandatório que se centralize a demanda em alto nível, na gestão ou na governança, dependendo da maturidade da organização.

Ponto cinco: é mandatório de que a mudança no processo de priorização seja muito bem comunicada a toda a organização.

Ponto seis: é mandatório que os critérios de priorização de ações de mudança sejam muito claros e objetivos.

Ponto sete: precisa ficar claro que o trabalho não pode ser estendido a ações e tarefas não aprovadas, não autorizadas e não priorizadas no processo de gestão de portfólio.

Provavelmente os primeiros a descumprirem a premissa serão os gestores intermediários que hoje parecem bonzinhos e atenciosos com as pessoas poderosas, e malvados com as demais.

Ponto oito: o processo de proposição de ideias (que se viáveis se transformarão em propostas, que se priorizadas se transformarão em projetos ou programas) tem que ser bem simples e de conhecimento e acesso de todos. Nada de formulários complexos e burocracia.

Conclusão

É uma mudança de cultura que pode parecer radical para a organização desorganizada (sic). Mas que é muito natural na organização madura na qual todos são orientados ao resultado da organização, e não aos interesses de áreas ou mesmo interesses pessoais não necessariamente alinhados aos interesses da organização.

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Agilidade

Gestão de projetos com Design Thinking

Está na hora de você rever seus conceitos de gestão de projetos!

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

fonte: Didem Gürdür em Researchgate.net

Não seja mais um chato, já existem chatos demais

Se você trabalha com gestão de projetos e fica controlando as pessoas e os prazos, entregas, custos e riscos em planilhas, você é um chato.

Se você só aparece no momento de cobrar, você é um chato. Se você faz reuniões para cobrar informações e status de projetos, é chato também.

Para a maioria das pessoas que trabalham com projetos, o gestor de projetos e quem trabalha com gestão de portfólio de projetos ou em escritório de projetos são fiscais de projetos. E todo fiscal é chato por natureza. É alguém que vem te cobrar mas não vem te ajudar quando você mais precisa.

Está na hora de você rever seus conceitos

O papel de quem trabalha com projetos, gestor ou não, vai muito além do controle. Aliás, o controle é secundário e deveria ser tão transparente a ponto de não incomodar ninguém.

As competências críticas de quem trabalha com projetos não tem nada a ver com controle. São as habilidades de comunicação e negociação, a capacidade de análise e decisão em condições de incerteza, inovação e criatividade e flexibilidade e coragem de mudar.

As ferramentas ajudam, sim

Sim, o controle é necessário, e para isto a gente usa soluções simples e inteligentes com curva de aprendizado bem curta.

Tais soluções devem facilitar a vida das pessoas e promover a máxima interação e facilitação na comunicação (com notificações no celular, por exemplo) do estritamente necessário e que interessa a determinada pessoa em relação a cada projeto.

Saia do tradicional e do passado

Acredite, controlar escopo, tempo e custo já era. Nunca foi suficiente e efetivo, e você sabe disto. E você sempre ficava sabendo dos problemas dos projetos depois e não antes, sem poder de evitá-los.

A gestão de projetos vai muito além de tecnologia e ferramentas e técnicas

Uma técnica muito útil no gerenciamento de projetos é usar o Design Thinking de ponta a ponta, da identificação do problema a ser resolvido até a avaliação dos resultados e da satisfação dos públicos, depois da mudança implementada.

As respostas virão da interação e do envolvimento das partes interessadas na solução, o tempo todo.

Mas como aplicar o Design Thinking na Gestão de Projetos?

Na prática, a sobreposição é total entre o gerenciamento de projetos e o Design Thinking, com a diferença que o Design Thinking obriga e exige a interação entre as pessoas no processo de construção (design) das soluções.

As etapas são:

Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido. Na gestão de qualquer projeto esta é a etapa mais determinante do sucesso.

Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais.

Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. Agora é a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Volta pro começo e ajusta e altera até atender.

Benefícios

A sobreposição do gerenciamento de projetos com o Design Thinking potencializa as chances de sucesso dos projetos a partir do melhor entendimento das necessidades a serem atendidas, além de outros benefícios:

Acelerar a execução e agilizar as entregas

Gerenciar melhor as expectativas das partes interessadas

Integrar as partes interessadas nas soluções e nas decisões

Otimizar os recursos empregados

Garantir a entrega de soluções mais aderentes às necessidades das pessoas

Garantir mais satisfação das pessoas

Garantir o padrão de qualidade exigido pelas pessoas

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BPM não é uma metodologia. BPMN também não. Mas então, o que são?

Para que as boas práticas de fato se consolidem dentro das organizações e o Gerenciamento por Processos de Negócio se torne uma realidade, é necessário reforçar um entendimento básico, que se não for bem compreendido pode levar a uma estratégia errada pela organização.

Saiba o que é e o que não é BPM e BPMN.

por Kelly Sganderla em blog.iprocess.com.br

Esse artigo tem um foco mais conceitual, visando reforçar o que é e o que não é BPM e BPMN.

Primeiramente, precisamos estabelecer a diferença entre disciplina, método e metodologia:

 

Dito isso, podemos afirmar que:

BPM e BPMN são coisas distintas, e nenhuma delas é uma metodologia.

BPM (Business Process Management) é uma disciplina, ou seja, é a aplicação prática de uma filosofia gerencial em que se entende que uma organização que gerencia o seu negócio com foco em processos deve ser mais eficiente, eficaz e consegue operar com custo e qualidade balanceados e otimizados. Isto implica em monitorar, revisar e melhorar continuamente seus processos.

Para esta esta disciplina funcionar, é preciso desenvolver na empresa três capacidades:

  • humana (pessoas preparadas para trabalhar e gerenciar a atividade do negócio através dos processos)
  • metodológica (sim, métodos é apenas UMA parte de BPM)
  • tecnológica (gerenciar e integrar a inteligência do negócio através de soluções que suportam a execução dos processos).

Portanto é incorreto/limitado dizer que BPM é uma metodologia.

O conhecimento comum sobre BPM entende que existem vários métodos, técnicas, ferramentas e notações que podem ser aplicadas em projetos de melhoria de processos, e cada equipe e organização deve definir aquelas que se aplicam para a sua necessidade específica, definindo sua própria metodologia. O BPM CBoK (Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio) sugere alguns métodos e ferramentas que podem ser aplicados na descoberta, na modelagem, na análise, no diagnóstico, na transformação e no monitoramento do processo, mas não exaure todas as opções, e ainda deixa em aberto a possibilidade de se usar um método totalmente novo e diferente. Se ele tem por objetivo apoiar o entendimento e a transformação de processos, então pode ser considerado uma prática de BPM.

BPMN também não é uma metodologia, é uma notação

Dentro da capacidade metodológica entra a necessidade de representar processos. Para isso, existem diversas notações: fluxograma, VSM, VAC, EPC, BPMN, entre outras. A notação é apenas um conjunto de símbolos que podemos usar pra descrever graficamente um processo. Portanto, BPMN (Business Process Model and Notation) também não é uma metodologia.  Ela é uma linguagem gráfica, com semântica e gramática bem definidas para os seus símbolos, que possui uma documentação especificando o significado de cada elemento gráfico e que é aberta, portanto existem dezenas de ferramentas que a utilizam (confira algumas no nosso artigo 7 ferramentas gratuitas para criar de diagramas de BPMN).

Entretanto, a abordagem ou método a ser adotado na representação do processo com esta notação pode variar de acordo com o propósito do modelo que está sendo desenhado. Uma visão mais estratégica e de alto nível pode omitir características do processo e usar um subconjunto de elementos completamente diferente de um fluxo desenhado para orientar a execução do trabalho pelos participantes, e é mais diferente ainda de um modelo de processo se transformará em um fluxo automatizado em alguma ferramenta de workflow/BPMS. Esta temática de variação de elementos a usar de acordo com cada tipo de projeto de modelagem já foi explorado aqui em nosso blog, em artigos como Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos e Em que nível devo modelar meu processo?.

O que isso tem a ver com a estratégia de adoção de BPM na minha empresa?

Organizações que estão iniciando na sua jornada de gerenciamento de processos comumente buscam apoio e experiência de consultorias especializadas ajudar a dar os primeiros passos.

Contratar uma consultoria de Metodologia de BPM pode ser interessante para a organização definir métodos e ferramentas de trabalho para aplicar na modelagem e  transformação dos processos. Mas a consultoria em algum momento irá embora. E sem desenvolver as outras capacidades, como a organização conseguirá sustentar a iniciativa?

É preciso enxergar BPM como uma nova cultura a ser adotada na organização, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio, ter pessoas preparadas para executar e gerenciar os processos e as ferramentas tecnológicas necessárias para dar transparência e visibilidade sobre os processos.

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Foco NO Cliente ou Foco DO Cliente: o que sua organização está praticando?

Muito falamos aqui sobre metodologias, filosofias, técnicas e notações que utilizamos para otimizar os processos de nossas organizações, com o objetivo de gerar maior valor para os clientes.

por Carlos Eduardo Mortari, em blog.iprocess.com.br

Mas é importante lembrar que nós mesmos, praticantes ou interessados em BPM, também somos clientes no nosso dia a dia. Somos clientes de empresa de telefonia, banda larga, TV por assinatura, serviço de streaming, e por aí vai.

É preciso se colocar no papel de cliente, e sofrer junto com ele

Basta nos colocarmos no papel de cliente, que logo vem a mente vários exemplos de coisas que não gostamos ou que gostaríamos que fossem diferentes nas empresas que prestam serviços para nós.

Exemplos de momentos da verdade

Vejamos alguns exemplos dos chamados “momentos da verdade”, que são os momentos em que um cliente entra em contato com a organização, que na verdade se trata do contato sempre com um processo desta organização:

  • Eu quero contratar apenas internet banda larga para minha casa, mas a operadora empurra junto uma linha de telefonia fixa, mesmo que eu não utilize.
  • Eu gosto muito de uma série específica e de alguns canais de documentários, mas hoje não disponho de um pacote de TV por assinatura que me permita escolher apenas estas opções. Assim, sou obrigado a contratar um plano mais completo (e mais caro) com dezenas de canais que nunca vou assistir.
  • Eu gostaria de marcar e agendar uma consulta num posto de saúde pela internet, e não precisar ter que chegar as 04:00 da manhã para pegar uma senha para atendimento.
  • Eu ligo para o 0800 de algum prestador de serviço, mas sou obrigado a repetir todo o meu problema a cada vez que sou encaminhado para um atendente diferente.

O foco no cliente – achar que sabe o que o seu cliente quer

Por que isso acontece? Porque as organizações (sejam públicas ou privadas) estão praticando o “Foco no Cliente” (atenção à preposição!), ou seja: tentam projetar ou inferir aquilo que acreditam que o cliente está buscando, ou mesmo ignoram a experiência do cliente, por conta de alguma característica ou restrição interna da organização. Algumas características básicas da abordagem com foco no cliente:

  • Geralmente baseado na Cadeia de Valor da organização, onde a empresa projeta o que o cliente deseja.
  • O cliente se adapta e escolhe o que as empresas oferecem, na forma como oferecem. Ou seja, não existe muita customização ou adaptação às necessidades específicas de cada cliente.

Vejamos outro exemplo para diferenciar o foco no cliente e o foco do cliente.

Uma rede de varejo com uma variada adega de vinhos, que oferta produtos em diferentes faixas de preço, entendeu que seria uma boa ideia possibilitar aos consumidores  interessados em alguns produtos de linha superior, experimentarem a bebida para avaliarem se o valor é justo pela qualidade da bebida.

É claro que abrir uma garrafa de um vinho caro para oferecer uma prova a qualquer pessoa que se diga interessada não é uma boa estratégia, até porque sabemos que o vinho não mantém suas características por muito tempo depois da garrafa aberta.

Então, a solução pensada foi de oferecer porções de degustação dos principais rótulos, por um custo acessível e de valor agregado para um bom conhecedor de vinho. Para isso, disponibilizaram um equipamento específico que permite servir porções mantendo o vinho da garrafa aberta sob condições de ambiente que permitam mantê-lo aberto por algum tempo sem perder suas características.

Pensando sob este ponto de vista, parece uma excelente estratégia para aproximar o cliente do produto e conduzi-lo para uma possível venda, sem perder o valor agregado do produto.

Entender a jornada do cliente

Desta forma, definiram a seguinte jornada para o cliente obter a taça de degustação:

Perceba que o processo exige que o cliente (que deseja apenas tomar uma taça de vinho!) passe por uma grande quantidade de etapas para realizar este desejo: entrar em várias filas, realizar cadastros, realizar crédito, etc. A burocracia envolvida certamente desestimularia aquele cliente eventual que teria interesse em utilizar máquina, mas desistiria ao saber de todos os passos que são necessários. E quem sabe ele seria o cliente que levaria aquela garrafa de vinho top!

Neste momento podemos fazer um questionamento: este processo está errado?

Conceitualmente e semanticamente o processo está correto, e possivelmente exista um racional justificando cada uma daquelas etapas. Pode ser, por exemplo, que a organização deseja cadastrar e fidelizar o cliente. Ou queira gerar uma base de dados de clientes para mail marketing e promoções. Mas mesmo que o racional utilizado para modelar todas estas etapas no processo seja justificável, o fato é que do ponto de vista do cliente, este processo é ruim e burocrático!

Então como seria este mesmo processo, modelado com foco do cliente?

Vejamos:

Percebam a diferença! O que acontece é que neste caso estamos praticando o foco do cliente, ou seja, o processo é baseado nas expectativas do cliente, com a empresa se colocando no lugar do mesmo.

No foco do cliente, os objetivos são:

  • Avaliar apenas o que realmente importa para o cliente, eliminando etapas que não agregam valor ou não são necessárias do ponto de vista do cliente.
  • Reduzir o número de interações, ou seja, a quantidade de vezes que o processo (a organização) precisa se comunicar ou solicitar algo para o cliente.
  • A percepção do cliente se torna a referência sobre a efetividade ou não do processo. Se, por exemplo, meu processo está gerando muitas reclamações no “Reclame Aqui” ou no Procon, isto significa que o processo não está bem, mesmo que atenda a indicadores internos ou benchmarks disponíveis.
  • Melhorar a satisfação do cliente.

Entender as necessidades a serem atendidas

Veja que a abordagem do foco do cliente parte de uma premissa bem simples: entender como o cliente vê que sua necessidade deveria ser atendida e estruturar o processo sob a ótica dele. Mas é claro que nem sempre é tão fácil, podem existir fatores que impedem uma transição completa, como por exemplo:

  • O cliente pode não estar disponível para participar do desenho, que é comum no caso de órgãos públicos onde o cliente é o cidadão, ou empresas que oferecem serviços ao grande público. Certamente existem técnicas que permitem captar o feedback do cliente nestes casos (Canal para envio de sugestões/reclamações, Pesquisas de opinião, etc), mas não costuma ser tão efetivo quanto você ter o cliente contribuindo presencialmente.
  • A empresa pode ser regida por regulações e normas que exigem um certo grau de burocratização (Ex: Sarbanes-Oxley), que pode ser visto como desnecessário para o cliente, mas é importante para fins de auditoria e conformidade da organização.

A mudança de paradigma para o foco do cliente

Acreditamos que é importante tentar mudar o paradigma e passar a adotar, sempre que possível, o foco do cliente no desenho dos processos. Mesmo que não seja viável adotar completamente esta abordagem, apenas o exercício de se colocar no lugar do cliente, experimentando o processo, já fornece uma visibilidade muito boa de como vai ser a interação do cliente com os processos, permitindo inclusive antecipar e tratar possíveis problemas.

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Escada

REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS: Como identificar e aprimorar os Momentos da Verdade

A entrega de serviços públicos está no centro das atividades do governo. Emitir documentos, solicitar benefícios, receber atendimentos de saúde ou obter justiça são algumas das atividades nas quais o cidadão precisa do Estado. Essas interações determinam as percepções de valor do cidadão sobre o governo como um todo. Valor público é a percepção que temos acerca dos benefícios de um determinado serviço prestado por um órgão público em relação ao custo desse serviço.

Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

do original de Pedro Lemos em medium.com

A organização precisa saber do cliente o que ele precisa e quer

Ao longo dos últimos dois séculos migramos de uma abordagem utilitarista, cujo objetivo era entregar mais à maioria, para uma abordagem centrada na experiência do usuário, na qual o foco é a interação entre o governo e o cidadão para a entrega de serviços que atendam suas demandas satisfatoriamente. Uma instituição é boa quando orquestra o diálogo com o cidadão sobre o que deve ser entregue.

O fornecimento de valor público tem momentos da verdade nos contatos com o cliente

O valor público fornecido pelo Estado ao cidadão é construído sobre dois pilares: a otimização dos custos e a captação de valor pelo cliente-cidadão. Por essa razão, cuidar dos Momentos de Verdade ao longo da Jornada do Cidadão é vital na geração de valor público. Esse artigo descreve sete Momentos da Verdade em uma jornada padrão de um cidadão e as soluções implementadas que geraram bons resultados práticos na geração de valor público.

Ciência

A Jornada do Cidadão começa antes do acesso ao serviço, quando a necessidade é identificada. Usualmente, o cidadão percebe que precisa de um serviço público após o aparecimento de uma situação-problema. Por exemplo, quando vai realizar uma viagem internacional, sofre um acidente ou se aposenta. A ciência da necessidade do serviço normalmente surge por meio de agentes externos ao governo.

Aumento da satisfação

Para aumentar a satisfação do usuário, é importante que o serviço seja comunicado proativamente, isto é, chegue ao cidadão antes do surgimento da demanda. Um bom exemplo de busca proativa implementado pelo governo brasileiro é em relação ao serviço de renovação do passaporte. Antes mesmo do surgimento de uma situação problema, a Polícia Federal envia um e-mail alertando ao usuário sobre necessidade de renovação.

Ao se adiantar em relação à situação problema, a instituição pública gera valor ao criar um contato positivo com o cidadão quando informa que está evitando que ele tenha um desgaste futuro.

Descoberta

Uma vez que o cidadão toma ciência de que necessita de um serviço público, ele busca informações sobre como acessá-lo. Quando o cidadão não sabe onde resolver sua demanda, ele passa a buscar aleatoriamente os órgãos públicos que conhece até encontrar onde executar o serviço, ou acaba por desistir de realiza-lo.

Atualmente a descoberta de um serviço se dá fortemente via internet. Por isso, governos ao redor do mundo tem se preparado para facilitar a descoberta de serviços via internet. A Anatel, por exemplo, criou o aplicativo “Anatel Consumidor”. Através dele, o consumidor registra e acompanha, em celulares e tablets, reclamações contra as prestadoras de telecomunicações. Através de buscas simples pela internet o cidadão consegue encontrar o serviço de reclamações, e, com uma interface amigável, descobre como ter acesso ao serviço.

Agendamento/Triagem

Usualmente os serviços de atendimento direto ao cidadão requerem agendamento. Apesar disso, é comum encontrarmos serviços públicos superlotados de demandas que não deveriam ser tratadas ali. Ao mesmo tempo, cidadãos que realmente precisam do serviço não sabem onde buscá-lo. Esse é um sintoma de um serviço que não comunica de forma adequada ao cidadão sua razão de ser.

O agendamento para realização do serviço costuma ser mais produtivo quando associado à triagem.

O pronto socorro do Hospital Universitário da Universidade Federal do Espírito Santo, adaptado para receber pacientes de alta complexidade, estava sempre lotado de pacientes com demandas simples, que poderiam ser realizadas em unidades básicas de saúde. Para resolver o problema, a instituição implementou a Classificação de Risco, através da qual os pacientes que buscavam atendimento eram classificados conforme a natureza da sua necessidade. Os pacientes de baixo risco passaram a ser direcionados, após acolhimento, a Unidades de Pronto Atendimento ou Postos de Saúde. Com o passar do tempo, a população passou a procurar diretamente os pontos de atenção à saúde conforme a demanda.

Preparação

Entre o momento de agendamento e a realização do serviço, o cidadão normalmente é orientado a se preparar para o atendimento. Quando a orientação para preparação é falha, o cidadão precisa procurar múltiplos canais de comunicação para sanar suas dúvidas.

Esse problema ocorria frequentemente no hospital universitário da Universidade Federal do Maranhão. Por exemplo, um paciente do serviço de cirurgia bariátrica deve realizar uma série de exames anteriores à realização do procedimento. O agendamento dos exames era efetuado em locais distintos e a informação era fragmentada. Como consequência, após realizar o último exame, o primeiro já tinha perdido a validade. O ciclo até que o paciente estivesse preparado para realizar o serviço era exaustivamente longo, fazendo com que muitos desistissem do procedimento.

A solução implementada foi a criação de uma central de atendimento ao usuário, responsável pela interface entre o paciente e os diversos serviços do hospital. A central agenda os exames para o paciente e garante o bom resultado do processo. Ao conhecer a jornada do cidadão foi possível identificar seu principal ponto de perda de valor, e, após a implementação da central, o tempo de preparação caiu vertiginosamente.

Atendimento

O Atendimento é, na maioria dos serviços públicos, o principal ponto de geração de valor junto ao usuário.

Diferentes tipos de demandas devem possuir trilhas de atendimento distintas.

Quando um serviço não define atendimentos preferenciais, os sintomas comuns de aparecerem são: aumento gradual do volume de solicitações, redução da taxa de atendimento, perda de necessidade do serviço por parte dos usuários devido ao longo tempo de espera.

Outra reclamação comum dos cidadãos em relação aos serviços públicos é sobre o excesso de burocracia. Os serviços demandam do cidadão uma série de requisitos, muitas vezes desnecessários, o que faz com que o processo seja lento e complicado para o cidadão.

As boas práticas para reduzir a burocracia passam por redução das alçadas de aprovação de acordo com o tipo de demanda, eliminação de documentos desnecessários, informações compartilhadas em sistemas de informação e paralelização de execução de etapas do serviço.

Eliminar os gargalos

Por fim, existe o principal fator de impacto no tempo de atendimento: o congestionamento em pontos específicos do serviço. O principal sintoma dos gargalos do serviço é a formação de filas de demandas.

Conhecer todos os pontos de atendimento do serviço, os tipos de filas formadas, as taxas de entrada, a capacidade de processamento de demandas e readequar as equipes de trabalho é fundamental para garantir um fluxo de atendimento otimizado.

Uma das soluções utilizadas para reduzir excessos de demandas que travam o serviço é a realização de forças-tarefa. No Hospital da Universidade Federal do Maranhão, o serviço de oftalmologia de alta complexidade, mensalmente realiza um mutirão de cirurgias de cataratas como forma de evitar a formação de grandes filas de atendimento, o que evita complicações e não prejudica o atendimento das demais demandas.

Encerramento

Ao entregar um serviço público com um controle de qualidade pobre, o governo, além de elevar seus custos, tende a aumentar sua demanda. Ao ter acesso a um serviço mal prestado, o usuário tende a retornar ao mesmo para satisfazer a demanda anterior frustrada.

Uma das soluções para reduzir os erros ao longo da cadeia de atendimento é a utilização de checklists.

No Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais, no serviço de Síndrome Coronariana Aguda, ao dar entrada no hospital, o paciente deve passar por uma série de procedimentos fundamentais para a sua boa recuperação. Para garantir que todos fossem realizados, um checklist com as atividades era anexado junto ao prontuário do paciente para ser preenchido pelo executor.

Uma variação dessa prática é a alta multidisciplinar. Nesse caso, o paciente obtém alta apenas quando toda equipe de profissionais envolvidos atestavam a alta no prontuário.

Um problema comum na etapa de encerramento é a falta de referenciamento para serviços complementares. Em muitos casos, para ter sua necessidade plenamente atendida, o cidadão deve buscar outros serviços. Na maternidade do Hospital das Clínicas da UFMG, para minimizar os casos de mães que recebiam alta com recém-nascidos e não continuavam o acompanhamento com o obstetra e o pediatra, a secretaria passou a realizar, ela própria, o agendamento destes serviços junto aos postos de saúde.

Garantia

Os serviços públicos têm carência de mecanismos de garantia do serviço prestado. O cidadão-cliente insatisfeito, não é facilmente reparado no caso de um serviço incompleto, e, em muitos casos não há ferramentas que motivem os servidores a prestar o serviço com excelência.

Uma das soluções que encontrou êxito na manutenção de serviços de alto desempenho é o Controle Social. A publicação ampla dos resultados do serviço faz com que o próprio cliente-cidadão seja o responsável por acompanhar, cobrar e fiscalizar o bom andamento do mesmo.


CONSTRUINDO O CAMINHO PARA O REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

Apesar dos esforços dos gestores para a melhoria dos serviços públicos, as mudanças de contexto, adequação de equipes e restrições econômicas e políticas acabam por limitar os ganhos para a sociedade. Um caminho para garantir o sucesso do redesenho de serviços consiste na implementação de soluções adequadas às restrições específicas de cada caso para cada Momento da Verdade ao longo da Jornada do cidadão.

Primeiramente, é importante mobilizar os atores internos e externos ao órgão para o tema.

Os serviços são compostos de pessoas e a visibilidade dos servidores sobre o trabalho dos seus pares gera uma sensação de coparticipação e comprometimento com o resultado global. Para isso, construa visões de futuro colaborativas e desenhe o processo de forma não fragmentada.

Em segundo lugar, oriente as soluções para as principais restrições.

Os serviços são compostos de sete momentos da verdade e podem existir problemas em todos eles. Sem foco, entretanto, dificilmente as ideias se tornarão soluções. Identifique e pactue com as equipes os principais pontos de gargalo e selecione as soluções adequadas.

Após a análise, teste as ideias através da implantação de pilotos.

Ao testar as soluções em pequenos nichos, gasta-se menos recursos, gera-se argumentos para a implementação das grandes soluções e evita-se erros e retrabalhos.

Por fim, crie um rito de monitoramento.

Periodicamente, reúna os atores, verifique os resultados do serviço, e selecione novas melhorias. Possuir um momento transversal, com regras e papéis bem definidos, é o principal fator para a melhoria contínua do valor entregue aos cidadãos.

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