Arquivo para categoria: Gestão de Projetos e Processos

desenho de serviços

Design de serviços

“O design de serviços tem como objetivo garantir que as interfaces do serviço sejam: úteis, utilizáveis e desejáveis, sob o ponto de vista do cliente; e eficazes, eficientes e diferenciadas, sob o ponto de vista do fornecedor.” Birgit Mager

design de serviços
fonte: inova.gov.br

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Desde a revolução industrial,

o mundo está orientado a produzir mais e mais barato e com o máximo de eficiência, em detrimento da experiência e satisfação do consumidor. Mas estamos falando de produtos, não de serviços.

Serviço é diferente!

Aliás, bem diferente de produto. A aquisição de um produto de consumo imediato, por exemplo um material de limpeza, é transacional. Você pega, paga, leva, usa e acabou. E a satisfação é avaliada no resultado do uso do produto. Muito provavelmente você nem lembra onde o comprou.

O serviço, ao contrário, é relacional. Seja bem atendido e você talvez lembre daquele prestador e talvez indique pra alguém. Seja mal atendido e talvez você nunca mais esqueça dele, com a opção de falar mal pra muita gente. Quer um exemplo? Seu dentista te faz esperar muito tempo? Enquanto espera na salinha você ouve o barulho aterrorizante da broca na boca de outro paciente? E fica folheando revistas velhas ou vendo um programa chato na TV ou roendo unhas, enquanto o seu stress só aumenta?

A chave é a satisfação,

que no serviço é a soma do valor percebido em todas as interações da experiência de uso. Valor este definido, percebido e avaliado pelo usuário do serviço, e ninguém mais.

O que é o design de serviços?

Design é construir, moldar, ajustar as soluções para o atendimento de necessidades humanas. Simples. Seu celular se ajusta à sua mão, isto é design. O controle remoto da TV se ajusta à sua mão, isto é design. Em ambos os casos se pensou na usabilidade e na satisfação das pessoas com o uso.

No serviço os atributos são superiores aos do produto, que além da usabilidade e satisfação são avaliados em termos de tempo, custo, qualidade, imagem e relacionamento/qualidade do atendimento.

Se o potencial do design é tão grande, porque os serviços públicos ainda são tão ruins?

Se os detalhes fazem a diferença, para que um serviço seja percebido como bom ele primeiro deve atender a premissas básicas de facilidade de uso e confiabilidade, como representando abaixo.

fonte: De Tarefas para Experiências, de Stephen P. Anderson

No Brasil poucos serviços vencem a linha da conveniência, e no setor público, muitos sequer entrariam na pirâmide.

A jornada do cliente,

de ponta a ponta, antes, durante e depois, precisa ser considerada na definição do serviço. Ela vai da identificação da necessidade até a avaliação depois do uso, resultando na recomendação de uso ou compartilhamento da experiência positiva com outras pessoas ou exatamente o contrário, quando insatisfeito.

No exemplo abaixo vemos a jornada ampliada até a reclamação no órgão regulador de serviços financeiros, o Banco Central. Temos situações análogas na Anatel, para serviços de telecomunicações, e no Conselho Nacional de Justiça, para o Poder Judiciário.

fonte: Banco Central do Brasil

A chave é o valor

percebido durante a experiência de uso e as interações. Em relação à qualidade do atendimento, por exemplo. Faça um esforço para lembrar de onde você foi mal atendido recentemente. Viu que foi fácil?

Na avaliação do valor gerado nas interações identificamos junto aos clientes as oportunidades de aumento da satisfação com criadores de ganhos e no lado oposto a redução da insatisfação aplicando remédios (isto mesmo) resolvendo os problemas que mais incomodam às pessoas, na opinião delas.

canvas de proposição de valor
fonte: Fonte: Strategyzer: Value Proposition Design

Sim, mas como fazer?

Integrando os designers (todos os interessados) no redesenho dos seus serviços. Todos os designers: a liderança da organização, as pessoas da organização que estão de um lado do balcão ou da tela, e as pessoas que usam os serviços da organização, que estão do outro lado do balcão ou da tela. Todos. Desta forma é possível antecipar problemas e melhorar as experiências tanto dos prestadores como dos clientes.

Você conhece ou já esteve em alguma organização em que as pessoas não gostam de trabalhar no atendimento, a ponto de ter medo mesmo? Em organizações em que os mais antigos ficam escondidos lá nas salas do fundo e mandam os estagiários atender no balcão?

Sabe porquê? Porque o serviço prestado é ruim e as interações são estressantes e as reclamações constantes, tudo resultante de processos também ruins nos quais os clientes não foram ouvidos e considerados na sua definição.

Alguns direcionadores

Risco, confiança e comunicação clara. Imagine que você está passeando há tempo no shopping e tem vontade de ir ao banheiro. Sua expectativa é levantar os olhos e ver a placa sinalizando a localização. E que não seja muito longe. Quanto melhor a comunicação, menor o risco e maior a confiança.

Stress e conforto. Salas de espera não precisam ser salas de relaxamento, mas precisam ter conforto. E não necessariamente precisam ser estressantes e barulhentas a ponto de alterar o humor das pessoas.

Segurança. O ambiente precisa transmitir segurança. Você se sente seguro em uma agência bancária, sabendo que os vigilantes estão armados? Você consegue esperar meia hora e sair relaxado de um lugar assim? Você se sente seguro ao fazer compras na Internet?

Satisfação. É a avaliação final do cliente a partir do valor percebido e somado de todas as suas interações com o serviço. E é o objetivo final de toda e qualquer organização prestadora de serviços.

E por último, os cinco mandamentos/princípios do design de serviços, que são os mesmos do design thinking:

  1. Processo centrado no cliente: os serviços devem ser experimentados e testados através do olhar do cliente, sempre;
  2. Criação conjunta: todas as partes interessadas da organização devem estar envolvidas no processo de design de serviços;
  3. Sequencial: o serviço deve ser visualizado como uma sequência de ações inter-relacionadas;
  4. Evidente: mesmo os serviços que parecem intangíveis devem ser visualizados e prototipados para que possam ser discutidos no seu desenho/redesenho;
  5. Holístico: todo o ambiente/ecossistema de um serviço deve ser levado em consideração; todos os seus atores internos e externos; e todos os momentos, do antes ao depois.

Ferramentas de Design Thinking

A ENAP criou e disponibilizou gratuitamente o Kit de ferramentas: design thinking aplicado ao serviço público, baixe agora mesmo e comece a melhorar seus processos.

interrog
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Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

Design Thinking para o Serviço Público

O Design Thinking (DT) para o serviço público, quando bem utilizado, ajuda a melhorar substancialmente a qualidade dos serviços prestados.

fonte: inova.gov.br
por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Quando aplicado à prestação de serviços, o DT significa emprego de conhecimentos e de abordagens para a criação e, ainda, o gerenciamento do serviço, visando entregar o valor requerido pelos clientes que, no caso do serviço público, são os cidadãos.

Utilizamos, portanto, os conhecimentos de design para construir a forma como o serviço será entregue para as pessoas e como elas vão interagir nos contatos com as organizações públicas, aquilo que comumente chamamos de jornada do cliente.

O principal objetivo do design de serviços é estudar e entender TODO o ecossistema envolvido na prestação do serviço e todas as características das partes interessadas envolvidas, observando pontos positivos a serem valorizados; pontos negativos a serem sanados e; oportunidades a serem aproveitadas. Esta abordagem conjunta precisa ser capaz de aumentar a satisfação e reduzir a insatisfação dos públicos do serviço.

A leitura do cenário atual e algumas premissas:

1.     A tecnologia facilitou a nossa vida, menos nas interações com o serviço público;

2.     As organizações estão aproveitando a tecnologia para entender melhor as necessidades dos seus clientes e melhor atendê-los, menos o serviço público;

3.     A tecnologia de gestão também evoluiu muito, menos no serviço público;

4.     Tecnologia é tudo o que facilita a nossa vida e não apenas a tecnologia da informação;

5.     As tecnologias estão disponíveis a todos, inclusive ao serviço público.

Entenda o que significa Design Thinking

Engana-se quem pensou que é algo novo. Design vem do latim antigo designare: planejar, imaginar, criar, conceber, desenvolver.

Um exemplo em latim? Leonardo da Vinci. Desenhava, criava e entregava. Com a máxima qualidade.

No português, e somente no português, desenho significa rascunho, e confunde. No espanhol isto não acontece: rascunho é dibujo, e design é diseño.

Regra UM – Saia do achismo imediatamente

O que não funciona você conhece bem: melhorar um pouquinho um processo ou serviço que é muito ruim e talvez nem devesse existir, para que ele fique menos ruim, mas mantendo a mesma estrutura, as mesmas pessoas e a mesma estrutura de poder que garante a continuidade.

Você sabe, tais iniciativas de quem presta o serviço ruim a partir daquilo que ele acha que o cidadão quer, ou ouvindo seus colegas que também acham que sabem o que o cidadão quer, quando na verdade ninguém sabe o que o cidadão quer, porque poucos tem coragem de fazer pesquisa de satisfação. E assim não se chega a lugar nenhum.

Regra DOIS – Design é trabalho colaborativo

Sim, é mandatório envolver e ouvir quem sofre com processos ruins, dos dois lados do balcão.

Sim, se você não ouvir seu cliente jamais saberá o que ele quer. E as soluções adotadas talvez nunca lhe atendam nas suas necessidades.

Se você já ouviu falar de co-criação, os conceitos são muito próximos.

Regra TRÊS – Muito cuidado com os riscos do trabalho colaborativo

Trabalho colaborativo implica sempre em decisão coletiva? Não. E a decisão coletiva tem riscos conhecidos e inerentes a ela e ao trabalho colaborativo, cujas regras básicas são:

1.     A equipe não pode ser pequena e nem grande, apenas o suficiente. Algo entre cinco e dez pessoas, no máximo;

2.     Proíba o consenso e não faça votações, ou o resultado estará comprometido pela qualidade da defesa de ideias medíocres por bons oradores;

3.     Sim, o que você aprendeu sobre brainstorming não se aplica ao Design Thinking;

4.     Sim, a presença do chato é determinante. Aquele sujeito desagradável, mas que sabe muito mais do que qualquer outro sobre o processo a ser melhorado;

5.     Tal como nos projetos, especialistas não fazem parte da equipe, eles são um limitante por si só. Eles são entrevistados sempre que necessário e em alguns momentos, apenas, e assim não contaminam os resultados;

6.     Não trabalhe sem a presença de um definidor, aquela pessoa com poder real sobre o processo e capaz de bater o martelo nas decisões, em tempo real;

7.     Conte com a presença de clientes/cidadãos/usuários dos serviços apenas nos momentos determinantes, de análise de valor, análise de problemas e prováveis soluções e avaliação das soluções propostas, ao final.

Regra QUATRO – As fases do processo

1.     Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido e do valor a ser entregue no processo. Algo como começar pelo fim e conhecer o resultado a ser entregue no processo redesenhado, em termos de valor público.

2.     Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais do serviço ruim.

3.     Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. É a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

4.     Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

5.     Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Então volta ao início e faz tudo outra vez e ajusta e altera até atender.

duplo diamante do design thinking

Etapas do Design Thinking, adaptado de Design Thinking & Thinking Design, de Adriana Melo e Ricardo Abelheira

Regra CINCO – Fatores críticos de sucesso

Da nossa experiência de consultoria em gestão de processos e projetos, podemos afirmar que alguns pontos são determinantes para o sucesso da iniciativa de melhoria:

1.     Contar com as pessoas certas;

2.     Começar pela análise do valor público que deveria estar sendo entregue e o valor real que está sendo entregue. Lembrando que a qualificação de valor em serviços tem atributos comuns como tempo, custo, qualidade, imagem e relacionamento;

3.     Contar com avaliações qualitativas de pesquisas e avaliações pessoais dos cidadãos/usuários sobre a qualidade percebida nos serviços;

4.     Contar com a ajuda de um facilitador externo capaz de perceber a influência excessiva ou até mesmo manipulação de interesses pelos participantes;

5.     Entrevistar os especialistas depois da análise de valor;

6.     Identificar as premissas reais e irreais;

7.     Identificar as restrições reais e irreais;

8.     Identificar os limites tecnológicos reais e irreais;

9.     Identificar os limites de competência reais e irreais nas pessoas;

10. Contar obrigatoriamente com cidadãos/usuários no início e ao final do processo, para avaliar o atendimento das suas necessidades com as soluções propostas.

11. Se as soluções não forem suficientes, comece tudo outra vez.

canvas de proposição de valor
Canvas de proposição de valor, adaptado de Value Proposition Design, de Alex Osterwalder e outros
etapas do sprint
Etapas do sprint utilizado no Google, adaptado de Sprint, de Jake Knapp e outros

Regra SEIS – Processos existem para criar e entregar valor

O design de processos ou estruturas, o que for, existe para gerar valor para as pessoas. Organizações existem para gerar e entregar valor para as pessoas. Organizações públicas são conjuntos de pessoas com objetivos convergentes e missão de entregar valor para os cidadãos por meio da prestação de serviços com o padrão de tempestividade e de qualidade requerido pela sociedade.

O mérito da abordagem do Design Thinking é:

1.     Empatia – Colocar as pessoas no centro dos problemas e também das soluções e entender as pessoas e as suas necessidades de forma mais integral;

2.     Colaboração – Envolver e comprometer os diferentes atores do processo questionando a suficiência do valor entregue e por meio da colaboração ampliar as possibilidades de melhoria;

3.     Experimentação – Quem disse que não pode errar? Errar é humano e constitui o processo de aprendizagem. Pode errar sim, mas no protótipo, na experimentação, no teste;

4.     Homologação das soluções pelos clientes dos processos, e não pelo prestador – Tem a vantagem de aumentar a satisfação com um custo infinitamente menor do que o achismo.

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O problemão das organizações: a gestão da demanda de mudança

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho e de mudança é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas. Um problema que não pode ser facilmente resolvido.

Sob o ponto de vista econômico, seria como manter uma superestrutura capaz de atender a toda e qualquer iniciativa de mudança.

Ora, se sabemos que a grande maioria de sugestões de mudança e melhoria operacional é incremental e não disruptiva, tal estratégia é um desastre que só carrega custos.

Ponto um: sua organização jamais atenderá a todas as proposições de mudança e isto provoca insatisfação.

Ponto dois: sua organização é obrigada a ter um processo de priorização de propostas de mudança e melhoria. As propostas viáveis e priorizadas serão executadas na forma de projetos, agrupados em programas e portfólios.

Ponto três: sua organização é obrigada a manter um processo de priorização e repriorização de ações e projetos, em alto nível. Do contrário, os recursos e as pessoas viverão alocados em ações pequenas e simples de resolver, o que mantém a organização no passado e mantém sua estrutura, o que mais interessa à maioria das pessoas.

Tenha certeza: projetos de maior envergadura e impacto transformador são relegados ao esquecimento. O corporativismo é da natureza humana.

Parte do problemão: a descentralização da demanda

Nas organizações de baixa maturidade gerencial e de governança, muitas demandas são processadas informalmente e diretamente, atendendo a interesses de áreas ou de pessoas, sem um filtro de alinhamento estratégico sob o ponto de vista dos resultados da organização.

E se são informais, como medir?

Quem mais sofre com isto é a área de TI. Por exemplo, quando aparece aquele sujeito poderoso pedindo uma melhoriazinha naquela telinha que ele gosta, que não vai melhorar em nada o resultado da organização.

O problema é sempre agravado quando não existe o processo de centralização da demanda e governança efetiva na priorização. Piora quando as áreas, principalmente TI, são submissas hierarquicamente aos poderosos, digamos assim, com grande capacidade de persuasão e pressão.

Quem trabalha com projetos em organizações com tais disfunções sabe o quanto é desagradável ter que concordar em aumentar ou mudar o escopo e o risco do projeto sem aumentar o valor real das soluções a serem entregues.

Parte da solução: a centralização da demanda

Tem solução? Claro que sim, mas centralizando a demanda. Vai incomodar muita gente? Vai. Tem gente que vai perder o cargo por causa disto? Provavelmente sim.

Ponto quatro: é mandatório que se centralize a demanda em alto nível, na gestão ou na governança, dependendo da maturidade da organização.

Ponto cinco: é mandatório de que a mudança no processo de priorização seja muito bem comunicada a toda a organização.

Ponto seis: é mandatório que os critérios de priorização de ações de mudança sejam muito claros e objetivos.

Ponto sete: precisa ficar claro que o trabalho não pode ser estendido a ações e tarefas não aprovadas, não autorizadas e não priorizadas no processo de gestão de portfólio.

Provavelmente os primeiros a descumprirem a premissa serão os gestores intermediários que hoje parecem bonzinhos e atenciosos com as pessoas poderosas, e malvados com as demais.

Ponto oito: o processo de proposição de ideias (que se viáveis se transformarão em propostas, que se priorizadas se transformarão em projetos ou programas) tem que ser bem simples e de conhecimento e acesso de todos. Nada de formulários complexos e burocracia.

Conclusão

É uma mudança de cultura que pode parecer radical para a organização desorganizada (sic). Mas que é muito natural na organização madura na qual todos são orientados ao resultado da organização, e não aos interesses de áreas ou mesmo interesses pessoais não necessariamente alinhados aos interesses da organização.

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Agilidade

Gestão de projetos com Design Thinking

Está na hora de você rever seus conceitos de gestão de projetos!

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

fonte: Didem Gürdür em Researchgate.net

Não seja mais um chato, já existem chatos demais

Se você trabalha com gestão de projetos e fica controlando as pessoas e os prazos, entregas, custos e riscos em planilhas, você é um chato.

Se você só aparece no momento de cobrar, você é um chato. Se você faz reuniões para cobrar informações e status de projetos, é chato também.

Para a maioria das pessoas que trabalham com projetos, o gestor de projetos e quem trabalha com gestão de portfólio de projetos ou em escritório de projetos são fiscais de projetos. E todo fiscal é chato por natureza. É alguém que vem te cobrar mas não vem te ajudar quando você mais precisa.

Está na hora de você rever seus conceitos

O papel de quem trabalha com projetos, gestor ou não, vai muito além do controle. Aliás, o controle é secundário e deveria ser tão transparente a ponto de não incomodar ninguém.

As competências críticas de quem trabalha com projetos não tem nada a ver com controle. São as habilidades de comunicação e negociação, a capacidade de análise e decisão em condições de incerteza, inovação e criatividade e flexibilidade e coragem de mudar.

As ferramentas ajudam, sim

Sim, o controle é necessário, e para isto a gente usa soluções simples e inteligentes com curva de aprendizado bem curta.

Tais soluções devem facilitar a vida das pessoas e promover a máxima interação e facilitação na comunicação (com notificações no celular, por exemplo) do estritamente necessário e que interessa a determinada pessoa em relação a cada projeto.

Saia do tradicional e do passado

Acredite, controlar escopo, tempo e custo já era. Nunca foi suficiente e efetivo, e você sabe disto. E você sempre ficava sabendo dos problemas dos projetos depois e não antes, sem poder de evitá-los.

A gestão de projetos vai muito além de tecnologia e ferramentas e técnicas

Uma técnica muito útil no gerenciamento de projetos é usar o Design Thinking de ponta a ponta, da identificação do problema a ser resolvido até a avaliação dos resultados e da satisfação dos públicos, depois da mudança implementada.

As respostas virão da interação e do envolvimento das partes interessadas na solução, o tempo todo.

Mas como aplicar o Design Thinking na Gestão de Projetos?

Na prática, a sobreposição é total entre o gerenciamento de projetos e o Design Thinking, com a diferença que o Design Thinking obriga e exige a interação entre as pessoas no processo de construção (design) das soluções.

As etapas são:

Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido. Na gestão de qualquer projeto esta é a etapa mais determinante do sucesso.

Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais.

Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. Agora é a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Volta pro começo e ajusta e altera até atender.

Benefícios

A sobreposição do gerenciamento de projetos com o Design Thinking potencializa as chances de sucesso dos projetos a partir do melhor entendimento das necessidades a serem atendidas, além de outros benefícios:

Acelerar a execução e agilizar as entregas

Gerenciar melhor as expectativas das partes interessadas

Integrar as partes interessadas nas soluções e nas decisões

Otimizar os recursos empregados

Garantir a entrega de soluções mais aderentes às necessidades das pessoas

Garantir mais satisfação das pessoas

Garantir o padrão de qualidade exigido pelas pessoas

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BPM não é uma metodologia. BPMN também não. Mas então, o que são?

Para que as boas práticas de fato se consolidem dentro das organizações e o Gerenciamento por Processos de Negócio se torne uma realidade, é necessário reforçar um entendimento básico, que se não for bem compreendido pode levar a uma estratégia errada pela organização.

Saiba o que é e o que não é BPM e BPMN.

por Kelly Sganderla em blog.iprocess.com.br

Esse artigo tem um foco mais conceitual, visando reforçar o que é e o que não é BPM e BPMN.

Primeiramente, precisamos estabelecer a diferença entre disciplina, método e metodologia:

 

Dito isso, podemos afirmar que:

BPM e BPMN são coisas distintas, e nenhuma delas é uma metodologia.

BPM (Business Process Management) é uma disciplina, ou seja, é a aplicação prática de uma filosofia gerencial em que se entende que uma organização que gerencia o seu negócio com foco em processos deve ser mais eficiente, eficaz e consegue operar com custo e qualidade balanceados e otimizados. Isto implica em monitorar, revisar e melhorar continuamente seus processos.

Para esta esta disciplina funcionar, é preciso desenvolver na empresa três capacidades:

  • humana (pessoas preparadas para trabalhar e gerenciar a atividade do negócio através dos processos)
  • metodológica (sim, métodos é apenas UMA parte de BPM)
  • tecnológica (gerenciar e integrar a inteligência do negócio através de soluções que suportam a execução dos processos).

Portanto é incorreto/limitado dizer que BPM é uma metodologia.

O conhecimento comum sobre BPM entende que existem vários métodos, técnicas, ferramentas e notações que podem ser aplicadas em projetos de melhoria de processos, e cada equipe e organização deve definir aquelas que se aplicam para a sua necessidade específica, definindo sua própria metodologia. O BPM CBoK (Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio) sugere alguns métodos e ferramentas que podem ser aplicados na descoberta, na modelagem, na análise, no diagnóstico, na transformação e no monitoramento do processo, mas não exaure todas as opções, e ainda deixa em aberto a possibilidade de se usar um método totalmente novo e diferente. Se ele tem por objetivo apoiar o entendimento e a transformação de processos, então pode ser considerado uma prática de BPM.

BPMN também não é uma metodologia, é uma notação

Dentro da capacidade metodológica entra a necessidade de representar processos. Para isso, existem diversas notações: fluxograma, VSM, VAC, EPC, BPMN, entre outras. A notação é apenas um conjunto de símbolos que podemos usar pra descrever graficamente um processo. Portanto, BPMN (Business Process Model and Notation) também não é uma metodologia.  Ela é uma linguagem gráfica, com semântica e gramática bem definidas para os seus símbolos, que possui uma documentação especificando o significado de cada elemento gráfico e que é aberta, portanto existem dezenas de ferramentas que a utilizam (confira algumas no nosso artigo 7 ferramentas gratuitas para criar de diagramas de BPMN).

Entretanto, a abordagem ou método a ser adotado na representação do processo com esta notação pode variar de acordo com o propósito do modelo que está sendo desenhado. Uma visão mais estratégica e de alto nível pode omitir características do processo e usar um subconjunto de elementos completamente diferente de um fluxo desenhado para orientar a execução do trabalho pelos participantes, e é mais diferente ainda de um modelo de processo se transformará em um fluxo automatizado em alguma ferramenta de workflow/BPMS. Esta temática de variação de elementos a usar de acordo com cada tipo de projeto de modelagem já foi explorado aqui em nosso blog, em artigos como Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos e Em que nível devo modelar meu processo?.

O que isso tem a ver com a estratégia de adoção de BPM na minha empresa?

Organizações que estão iniciando na sua jornada de gerenciamento de processos comumente buscam apoio e experiência de consultorias especializadas ajudar a dar os primeiros passos.

Contratar uma consultoria de Metodologia de BPM pode ser interessante para a organização definir métodos e ferramentas de trabalho para aplicar na modelagem e  transformação dos processos. Mas a consultoria em algum momento irá embora. E sem desenvolver as outras capacidades, como a organização conseguirá sustentar a iniciativa?

É preciso enxergar BPM como uma nova cultura a ser adotada na organização, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio, ter pessoas preparadas para executar e gerenciar os processos e as ferramentas tecnológicas necessárias para dar transparência e visibilidade sobre os processos.

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