Arquivo para categoria: Planejamento e Gestão da Estratégia

TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017

O TCU acaba de divulgar os resultados do seu levantamento integrado de governança, realizado em 2017.

 

por Joel Solon Farias Azevedo
diretor da ProValore

Este é o sétimo artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas e assim aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

Levantamento integrado de governança

Agora trataremos da análise dos Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017, recentemente publicado pelo Tribunal de Contas da União.

Ineditismo

O Tribunal de Contas da União já fez vários levantamentos de governança isolados, avaliando as governanças pública, de TI, de pessoas e de aquisições. Mas é a primeira vez que faz um levantamento integrado e completo, cujo resultado serve de diagnóstico organizacional.

Publicidade

Já houve publicidade dos resultados, como por exemplo no levantamento de governança de gestão de pessoas, que até mesmo permitia a comparação entre diferentes organizações, mas pela primeira vez são publicados todos os resultados de todas as organizações participantes.

Análise comparativa

Pela primeira vez os resultados da organização são comparados com o segmento, o grupo e o total de organizações. Assim é possível visualizar se a organização está na frente ou atrás das demais organizações, item por item.

tcu levantamento governança 2017

Amplitude do diagnóstico

O levantamento desce ao nível do detalhe dos principais processos de governança e gestão, operacionais e de apoio, de forma análoga ao Modelo de Excelência da Gestão – MEG, da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ.

Orientação a resultados

O questionário foi estruturado em cinco grandes blocos: Liderança, Estratégia, Accountability, Operação e Resultados, totalmente alinhado ao MEG da FNQ.

Link para os resultados

O acórdão, os dados e os relatórios individuais estão disponíveis em

http://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/organizacional/levantamento-2017/resultados.htm

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Futuro

Sinais indicativos da falta de planejamento na sua organização

Mesmo depois de vários planejamentos estratégicos as coisas ainda continuam difíceis e complicadas na sua organização? Porque a decisão demora tanto? Porque as decisões ainda são reativas?

falta de planejamento

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Listamos abaixo mais alguns sinais de que a sua organização precisa elevar o seu nível de maturidade em planejamento e gestão:

Problemas de comunicação

Sua organização tem um plano estratégico completo e detalhado que na prática não foi comunicado adequadamente (as pessoas não conhecem e não entendem). E as decisões costumam não seguir este plano.

Problemas com a gestão de resultados

Sua organização tem objetivos e metas definidos mas não gere adequadamente o alcance dos resultados ainda na tendência, a ponto de tomar decisões de priorização e despriorização de ações e de aumentar o esforço ainda no meio do ciclo, de forma a garantir o alcance das metas.

Problemas com a gestão do desempenho dos processos

Os resultados dos processos não são medidos adequadamente e/ou não estão disponíveis tempestivamente para suporte à tomada de decisão para todos os gestores em todos os níveis.

Problemas com a gestão do desempenho da mudança e dos projetos

Ainda são aprovadas ideias e não projetos, sem análise de viabilidade e o planejamento mínimo necessário à execução com sucesso.

Ainda são escolhidos gerentes para os projetos sem observar os critérios de competências gerenciais e perfil adequado para o cargo e o tamanho do desafio.

Ainda opera-se na premissa falha de que um gestor de processo pode acumular a gestão de um projeto, quando todo mundo sabe que isto não dá certo.

Problemas de governança

A baixa orientação ao futuro e alta orientação ao passado (aquilo que comumente chamamos de conservadorismo) contribui para a manutenção de práticas arcaicas de controle operacional excessivo que infelizmente só contribuem para a redução do apetite ao risco positivo e ao desperdício de oportunidades. Ao contrário, estimula o medo e o viés para o risco negativo carregando custos desnecessários, na perspectiva quase sempre falsa da punição pelos erros cometidos.

Os intervenientes internos da governança, como conselhos, comitês e especialmente a auditoria não detém a informação gerencial necessária à tomada de decisão estratégica de qualidade.

A concentração de poder nas áreas e nas pessoas oculta ou dificulta o acesso à informação gerencial, que deveria estar disponível a todas as pessoas em sistemas de gerenciamento, inclusive com a informação da tendência de alcance ou não dos resultados negociados coletivamente e individualmente para o período de avaliação.

A unidade de auditoria ainda opera na lógica de conformidade e compliance, portanto, no passado e no presente e sem orientação para a melhoria e a mudança, no futuro.

Problemas de integração

As diversas áreas e funções administrativas distribuídas na organização tem baixa integração e operam quase como unidades autônomas. Temos visto casos até de orçamento inercial próprio das áreas, desconectados da estratégia.

Problemas no processo decisório e na cultura organizacional

Excesso de poder concentrado na alta administração e permissivismo para com a decisão monocrática até mesmo sem considerar pareceres de órgãos técnicos, em detrimento da decisão colegiada, de melhor qualidade e de menor risco.

Na ausência de uma cultura proativa e orientada à mudança e integração de resultados e benefícios para os clientes e colaboradores, costuma ocorrer uma cultura reativa com culto aos heróis de curto prazo apagadores de incêndios, decorrentes justamente da falta de planejamento.

A tempestividade da decisão (normalmente lenta) não atende à velocidade da mudança requerida nos ciclos de mudança, que são cada vez mais curtos. Como consequência a organização vai ficando cada vez mais desatualizada, cada vez mais rápido.

 

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Você não ajusta seus clientes, você os compreende ou não, e os atende ou não.

A chave para propostas de grande valor é entender os clientes primeiro e somente depois projetar o valor a ser entregue a eles por meio dos produtos e serviços da sua organização.

mapa de valor

Por Alexander Osterwalder, original publicado em http://blog.strategyzer.com/posts/2018/4/16/you-dont-design-customers-you-understand-them-or-not?

Tradução adaptada por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

O problema: a miopia do valor

Num evento para a equipe digital de uma organização na América Latina, um dos participantes apresentou o mapa de valor para a solução de pagamento digital da organização, apresentou o perfil do cliente e explicou o mapa de valor.

E ficou muito claro que a equipe NUNCA havia atendido seu segmento de clientes. O que foi feito foi adaptar o perfil imaginado ou idealizado de cliente à solução de pagamentos existente.

Vejamos, não há problema algum em esboçar o perfil do cliente que você e sua organização NÃO conhece num exercício de mapa de valor.

O problema é assumir que você e sua organização conhecem o seu cliente SEM ouvi-lo.

Nestes casos, você terá que imediatamente verificar a realidade do seu cliente e dele ouvir as suas expectativas e o que ele valoriza e o que não valoriza na experiência de uso dos produtos e serviços da sua organização. Aproveite e já ouça dele o que ele gosta que a concorrência oferece e a sua organização não.

Agora sim, depois de pesquisas e testes e de que você e sua organização conhecem melhor o perfil de seu cliente, já podem adaptar seus produtos e serviços às REAIS expectativas e requisitos de seu cliente.

Você não pode moldar seu cliente. Nem no monopólio absoluto isto existe. Você só pode entender o seu cliente.

A proposição de valor é onde você faz escolhas: você decide quais requisitos e expectativas atender e em quais pontos positivos identificados pelo cliente vai investir e em quais pontos negativos vai intervir. Simples, muito simples.

A solução? Vá para a rua já. Entenda o seu cliente e o que ele quer.

Converse com ele e você verá que sua organização está fazendo um bocado de coisas que ele não quer ou da forma como ele não quer mais.

Talvez ainda dê tempo.

 

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Gestão de riscos para líderes que não sabem o que são riscos

A gestão de riscos é uma maneira de trabalhar preventivamente, monitorando cenários externos e internos e aproveitando oportunidades.

por Monise Carla, original em blogdaqualidade.com.br

Se você é líder, gerente, coordenador, supervisor de qualquer área da organização, é bem provável que, assim como eu, você não tenha uma qualificação aprofundada em gestão de riscos e nem saiba exatamente quais métodos usar para fazer esse trabalho. Sim, somos líderes normais, e sinceramente, essa coisa toda de gestão de riscos parece ser um saco, uma burocracia desnecessária, mas estou aqui para te dizer o quanto isso pode te ajudar a deixar de ser um líder “normal” para ser o melhor líder que você pode ser!

Você não precisa pensar em Riscos por causa da ISO 9001:2015

Se o carinha da qualidade da sua empresa disse que você precisa começar a pensar em riscos por conta da ISO 9001:2015, ele está errado. Você precisa pensar em riscos para que sua vida pare de se resumir em apenas resolver problemas e você consiga trabalhar naqueles projetos legais que você pensou para melhorar os resultados da sua área.

A gestão de riscos é uma maneira de trabalhar preventivamente. Sabe aquelas coisas que você ou sua equipe faz que até estão funcionando, mas que, hora ou outra, podem dar errado? Então, essas coisas são riscos! Podem se tratar de processos, instruções de trabalho, comportamentos e qualquer outra questão que você acredite que possa impactar o seu resultado e o resultado da sua equipe. A gestão de riscos serve para você fazer um mapa dessas coisas e decidir o que você vai fazer com elas.

Quando você faz isso, você cria um radar daquilo que pode dar errado na sua área de atuação; que pode ser desde seu departamento, até as atividades com outros setores. Assim, você conseguirá estar ligado no que pode gerar algum problema se acontecer.

Então, é só saber o que vai dar errado?

Acredito que essa é a primeira grande vantagem: estar atento ao que pode dar errado. Mas parar aqui pode te angustiar ainda mais, você precisa classificar essas coisas todas e ver quais realmente são relevantes e que precisam de mais atenção.

Agora você deve pegar cada item da lista e dizer qual a probabilidade de acontecer. Pode ser um chute mesmo, mas sugiro você pensar em quantas vezes isso já aconteceu. Isso mesmo, quantas vezes você já teve que parar para resolver esse negócio? Ou, se nunca aconteceu, mas você acha que pode acontecer a qualquer momento. O profissional da qualidade da sua empresa poderá te ajudar com isso, ele conseguirá te passar alguma referência para dizer se a probabilidade é muito baixa, baixa, média, alta ou muito alta.

Você fará a mesma reflexão sobre o quão isso pode impactar o seu trabalho. Por exemplo, vai ter situações que, se acontecerem, poderão parar todo mundo. Outras vão atrapalhar a operação, mas vai dar para continuar trabalhando. Enfim, você vai definir junto com o profissional da qualidade qual será o impacto disso, como eu disse, se ele é muito baixo, baixo, médio, alto ou muito alto. Dessa forma, você vai ter uma classificação do que é mais urgente e vai ter um pouco mais de certeza de que você está trabalhando no que deveria trabalhar.

Sei o que pode dar errado, sei qual a urgência, e agora?

Agora você precisa decidir sobre o que fazer com esses riscos! Segundo a teoria, você tem 4 tipos de decisões: eliminar (prevenir, evitar), reduzir (mitigar), terceirizar (transferir) e aceitar.

Eliminar

Imagine que você quer comprar um carro, mas acredita que o risco de ser roubado tem uma probabilidade muito alta e isso trará um impacto muito alto para você também, aí você decide não ter carro, pois não quer correr esse risco. É quando você toma a decisão de eliminar o risco, quando você diz “não faremos mais isso!”. É um tipo de estratégia que nem sempre dá para adotar, mas pode ser que você use em algumas situações.

Reduzir

No mesmo contexto do carro, imagine que você, ao invés de “não ter o carro”, decida apenas colocar um alarme nele. É a estratégia de reduzir, então, você fará coisas para diminuir ou a probabilidade daquele risco acontecer, ou até o impacto dele. É a estratégia mais comum!

Terceirizar

Ainda no exemplo do carro, terceirizar seria pagar um seguro que irá absorver as consequências, caso aconteça o risco (o carro ser roubado). Isso não significa que se você passar esse risco para outro departamento, você estará terceirizando, até porque a gente tem que pensar que o risco não é da sua área, é da empresa, então, independente do responsável pelo risco, terceirizar significa que se aquilo acontecer, outra empresa irá “sofrer” com isso.

Aceitar

Comprei o carro e não quero fazer nada a respeito do risco de ele ser roubado“. Você sabe que tem o risco, mas não vai tomar nenhuma atitude quanto a isso, vai simplesmente deixar acontecer. Não tenha medo, você pode muito bem “deixar como está”, mas é recomendável que você tenha um PLANO B caso aquilo aconteça, só para não deixar as pontas soltas.

Faça disso parte do seu trabalho diário

Depois de feito esse trabalho, você irá monitorar esses riscos. Sempre que aquilo acontecer de novo, você vai registrar em algum lugar que aquilo ocorreu, só para ver se a probabilidade e o impacto continuam os mesmos e se você não precisa mudar de estratégia. Talvez algo que você “aceitou” esteja acontecendo tanto, que está valendo a pena se esforçar um pouquinho para “reduzir” aquele risco, e essas novas decisões só virão do monitoramento periódico. E lembre-se, quem define a periodicidade é você!

Não é nada tão complicado, é só prestar atenção nas coisas que você tem que resolver no dia a dia. Eu sou responsável pelo marketing da Forlogic, e um dos riscos que eu monitoro aqui é a queda do servidor dos sites, ou seja, estou cuidando para que os sites da empresa estejam sempre no ar. Quando o servidor cair, é claro que tenho um monte de ações para executar, que inclusive, eu já pensei sobre elas, pois não é mais só um problema, é um risco! Mas registrar essa incidência ajuda a analisar ao longo do tempo se eu não tenho que trocar de servidor, se a gente não sabe fazer esse trabalho e até o quanto isso tem impactado os resultados da nossa empresa.

Isso NÃO é sobre gestão da qualidade, é qualidade da gestão

Talvez, você tenha a impressão de que a maioria das coisas que os caras da qualidade falam para você é chato e de que isso tudo não tem nenhuma conexão do seu trabalho, mas esses caras detêm muito conhecimento sobre as ferramentas que podem te fazer um líder melhor. Esse mesmo processo para gerenciar riscos pode ser usado para gerenciar oportunidades, e quanto mais você consegue agir antes dos problemas acontecerem e abraçar oportunidades para fazer sua equipe e área evoluir, melhor fica seu trabalho. Por isso, aproximar-se do pessoal da qualidade é uma boa estratégia para descobrir novas ferramentas para melhorar o resultado da sua área, seja para ser mais rápido, para parar com a loucura de resolver mil problemas por dia, para conquistar as suas metas, ou deixar a sua equipe mais qualificada e feliz.

Não sei o que você achou do processo de gestão de riscos, mas quando descobri que isso poderia fazer o meu trabalho ficar um pouco mais focado nos projetos para melhorar meu dia a dia ao invés de ficar resolvendo problemas emergenciais o tempo todo eu pensei “CARA, eu PRE-CI-SO colocar isso em prática! ”. E sinceramente, ainda tenho problemas para resolver aqui, mas agora, eu vejo a área evoluindo constantemente, aprendendo com cada plano de ação que fazemos para eliminar, reduzir, terceirizar ou aceitar os riscos e é bem mais difícil acontecer algo que a gente não esperava. Obviamente, não vai existir nada que não dê um pouco de trabalho no começo, mas eu garanto que os ganhos valem muito a pena!

 

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Novos tempos, práticas modernas

Atentas aos recentes modelos de gestão e liderança, empresas passam a reformular estratégias de governança e gestão de risco

Uma organização colaborativa e transparente é mais atrativa para perfis de liderança (Peopleimages/Getty Images)

apresentado por Petrobrás em https://exame.abril.com.br/carreira/novos-tempos-praticas-modernas/

Cada vez mais, grandes organizações buscam modernizar seus modelos de gestão, adotando práticas de governança que se apoiam em pilares como transparência, ética e compartilhamento de decisões. Não que seja um receio novo, mas tem se tornado mais estratégico. Isso porque empresas de diversos tamanhos atuam junto a diferentes cadeias de clientes, parceiros e fornecedores, que estão mais complexas, seja pelas transformações tecnológicas, mudanças de legislação, seja pelas oscilações econômicas e culturais. 

Esse cenário impacta, diretamente, em novas práticas de liderança: companhias que têm mais abertura para o novo, que estão atualizadas com o chamado mindset – mentalidade, em tradução livre, sairão à frente no mercado. “Esse modelo de liderança sabe viver em um mundo onde há mais cooperação e compartilhamento de ideias. Com menos baias e mais transparência. E isso não está em uma geração, está nos valores”, diz Maiti Junqueira, gerente de desenvolvimento de talentos da Lee Hecht Harrison (LHH).

Tal reformulação nos ambientes corporativos trouxe à tona novos desafios para as companhias: como fazer com que os modelos atuais de gestão, governança e liderança impactem positivamente nos resultados? Mais que isso: como ajustar as práticas em meio a cenários tão adversos e, às vezes, recessivos? Em meio a essa nova realidade, a Petrobras definiu, em seu Plano Estratégico e Plano de Negócios e Gestão 2017-2021, prioridades e novas práticas de governança. 

 Publicado em 2016, o Plano de Negócios e Gestão, por exemplo, prevê redução dos custos, criação de métricas de desempenho financeiro e segurança operacional e a implantação de um novo modelo de gestão e governança, com a definição dos papéis de seus colaboradores. Nele, os gestores têm maior responsabilização pelas suas ações, enquanto recebem suporte de comitês.

A ideia, com a revisão das responsabilidades da estrutura e dos processos, é realizar trâmites mais eficientes e ágeis, assim como fortalecer os controles internos, zelando pela ética e transparência. Hoje, não existem mais decisões individuais. Elas estão mais centralizadas e menos diluídas nas áreas da companhia, por meio de comitês técnicos que ajudam a definir ações estratégicas – como assessorar o Conselho de Administração. 

Além de tornar o processo mais eficiente e unificado, a empresa também estima diminuir custos. As fusões de áreas e iniciativas mais modernas de gestão podem trazer uma economia de 1,8 bilhão de reais por ano. “Boa parte das decisões materiais precisa antes passar por um comitê técnico estatutário, no qual gerentes executivos participam e recomendam uma decisão”, afirma Pedro Sutter, gerente executivo da área de governança da Petrobras.

Gestão de crise 

Outra modernização importante é a de preparar líderes capazes de alinhar estratégias à gestão de risco. Segundo Junqueira, da LHH, algumas lideranças focam ou o resultado ou as pessoas. Mas, cada vez mais, o mundo pede a soma. Usar o “e” no lugar do “ou”. Empresas que incorporam em seu mindset valores como colaboração, ética, transparência e celeridade nas decisões tornam- se mais capazes também de reter seus talentos. “Uma organização colaborativa e transparente é mais atrativa para perfis de liderança”, declara.

Nesse contexto, a Petrobras também reformulou a área de gestão de risco. Exemplo disso foi a mudança na unidade de riscos empresariais da companhia. Com a nova medida, o setor foi integrado para a diretoria de estratégia, organização e sistemas de gestão. 

Agora, os responsáveis pela tomada de decisão passaram a ficar mais próximos do gerenciamento de risco. Foi criado também o serviço de canal de denúncia, a fim de garantir o reporte imediato de situações que possam causar perdas à companhia. “A Petrobras instituiu uma série de instrumentos que garantem mais transparência, mais accountability e mais equilíbrio”, afirma Sutter.

 

 

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