Seja estratégico com o seu tempo

Seja estratégico com seu tempo

Rita Gunther McGrath*

No agitado mundo dos negócios, vejo pessoas correndo de um lugar para outro, saindo e entrando em reuniões, consultando seus Blackberrys como fanáticos religiosos, trabalhando madrugadas afora para lidar com a grande quantidade de e-mails recebidos, enfim, vejo esses profissionais ocupados, ocupados, ocupados e ocupados.

O grande dilema de todas essas atividades, no entanto, é que elas representam a maior parte daquilo que os acadêmicos chamam de “tempo que não agrega valor”.

Há alguns anos, os professores Steven Wheelwright e Kim Clark, da Harvard Business School documentaram um declínio catastrófico na quantidade de tempo com valor agregado que as pessoas utilizavam no trabalho, quando assumiam mais de dois projetos concomitantemente. Na ocasião em que os participantes da pesquisa responderam que trabalhavam em média em sete projetos ao mesmo tempo, a produtividade no trabalho tinha caído 15%. Ironicamente, quanto mais tarefas assumiam, menos as realizavam.

O que você pode fazer para obter produtividade com valor agregado nos dias de hoje? Seguem aqui algumas sugestões:

– desenvolva um conjunto de painéis ou scorecards que possam ajudá-lo a, sistematicamente, separar as oportunidades atrativas das não atrativas.

– tente dar aos projetos mais antigos o status de “em fechamento”, antes de assumir outros.

– assegure-se de reservar algum tempo para as atividades estratégicas não urgentes (como refletir ou redigir), que tendem a ser ofuscadas por outras demandas, supostamente imprescindíveis.

– verifique se há e-mails em sua caixa postal apenas duas vezes por dia (isso não vai machucar, garanto!)

– tente deixar claro àqueles com quem se relaciona (como chefes e colegas) quem talvez esteja gerando excesso de trabalho para você.

– ajuste suas prioridades estratégicas e coloque em questão as atividades que não o levam em direção delas.

– questione o valor de cada atividade – se ela não for finalizada, o que ocorrerá?

Fonte: Harvard Business Review – maio de 2008
McGrath, Rita Gunther

Rita Gunther McGrath é professora da Columbia Business School, onde realiza estudos sobre inovação, novos negócios corporativos e empreendimento.

A Arte da Possibilidade

A Arte da Possibilidade
Tom Coelho

“Para gerenciar uma equipe, você utiliza os músculos e a razão.
Para liderar de verdade, use também o coração.”
(Abraham Shashamovitz)

Num ano de Olimpíadas, prepare-se para uma overdose de artigos, debates e ensaios lastreados em temas esportivos. As empresas acreditam-se modernas, atuais, antenadas com o momento ao optarem por atletas, técnicos, comentaristas e toda sorte de profissionais – ou ex-profissionais – vinculados ao esporte como a solução mágica para questões do mundo corporativo.

É inegável que podemos encontrar no desporto grandes metáforas à realidade de empresas e profissionais. Assim, Ayrton Senna era exemplo de excelência; Robinho, sinônimo de ousadia; Oscar Schimidt, ícone da obstinação; Pelé, referência em marketing pessoal. As corporações também podem alcançar inspiração nas lições de gerenciamento e liderança legadas por Vince Lombardi (ex-técnico de futebol americano) ou, mais recentemente, Bernardinho, coach da vitoriosa equipe de vôlei masculino do Brasil, dentre tantos outros exemplos.

Embevecidos que ficamos com as fascinantes conquistas perpetradas pelos atletas, diante de sua superação e espírito de cooperação que envolve e transforma uma equipe, deixamos de notar que a realidade do universo empresarial é evidentemente distinta, muito mais complexa, de modo que muitas lições apenas não são aplicáveis e ponto.

Nos esportes, há regras claras e um ou mais juízes preparados para emitir um parecer instantâneo, ainda que por vezes inidôneo. Já o mercado insiste em burlar leis, romper contratos, ignorar regras. E a justiça, por sua vez, tem braços largos, porém lentos; olhos abertos, porém vendados.

Foi dentro deste contexto que encontrei uma metáfora mais adequada para argüir sobre liderança empresarial. Ela advém de uma outra arte: a música.

Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara (formada por poucos membros), uma sinfônica (mantida por uma instituição pública) ou filarmônica (sustentada por recursos privados), é constituída por diversos músicos e variados instrumentos, divididos em quatro grandes grupos: cordas, madeiras, metais e percussão, cada qual produzindo isoladamente um som característico.

Enquanto num esporte coletivo a equipe pode alcançar a vitória graças a um lampejo de genialidade ou sorte de um único atleta, mesmo com uma atuação medíocre em toda a partida, numa orquestra todos contribuem com o êxito do resultado final. Por isso, o produto que entregam é uma “sinfonia”, ou seja, todos emitindo o mesmo som.

Este objetivo é alcançado através da mediação de um personagem em particular. Trata-se do maestro, aquele mesmo que permanece em destaque durante a apresentação, tem sua foto estampada na capa de CD’s e DVD’s, profere palestras e concede entrevistas, mas que curiosamente é o único músico que não emite um único som.

Aprendi com Benjamin Zander, regente da Orquestra Filarmônica de Boston desde sua fundação, em 1979, que o papel do líder não é conquistar poder, mas tornar os outros poderosos. Permitir aos seus colaboradores que se transformem num novo tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado para um ser conectado.

No vídeo “A Arte da Possibilidade”, distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, Zander compartilha suas experiências, instruindo-nos que um regente é um arquiteto das possibilidades do grupo. Sua missão é explorar estas possibilidades, mergulhando no âmago de cada membro de sua orquestra com o intuito de desvendá-los, ou seja, remover-lhes a venda que encobre o talento e o potencial de cada músico.

Costumo dizer que o líder é aquele capaz de conduzir as pessoas juntas e em direção a uma mesma visão, levando-as até onde não iriam se estivessem sozinhas. Ele vislumbra qualidades extraordinárias em pessoas comuns, potencializando-as, permitindo-lhes oferecer ao mundo o que têm de melhor. Não se trata de persuasão, mas de inspiração. Inspiração que nutre o entusiasmo, estimula a criatividade e promove a excelência.

Seguro de que todos podem fazer a diferença, Ben Zander estabeleceu um interessante critério para motivar seus pares. Ele sempre confere a nota máxima em uma audição preliminar, exatamente quando o músico está mais sensível e inseguro. Depois, solicita a cada músico que lhe escreva uma carta justificando como fará para merecer tal avaliação ao final de um semestre. O propósito é dar ao profissional uma dimensão de suas possibilidades de realizar e não a mera expectativa de alcançar. Afinal, é preciso fazer silenciar aquela voz na cabeça que em situações críticas procura nos constranger e apequenar, sentenciando: “Você não vai conseguir!”.

Analogamente, muitas são as oportunidades no cotidiano das empresas para valorizar e elevar seus colaboradores. Porém, não raro continuamos a testemunhar líderes que criticam em público e elogiam em particular, quando deveriam fazer o inverso. Líderes que ocultam os acertos e expõem os erros – jamais os próprios. Cultivam o “não”, afastando o “sim” do mapa de possibilidades.

Entre uma orquestra e outra, os instrumentos são os mesmos, mas os músicos não. Por isso algumas melodias falam mais alto ao coração.

É preciso compartilhar a visão, cultivar o brilho nos olhos, promover o relacionamento. Liderar não é verbo intransitivo. Se o líder está sozinho, ele não está liderando ninguém.

* Tom Coelho, com formação em Publicidade pela ESPM, Economia pela USP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, e mestrando em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac, é consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.

Consumidor não olha só preço menor

Frederico Zornig*

As empresas foram obrigadas a respeitar cada vez mais seus clientes. Boa parte delas desenvolveu estratégias de redução de custos para garantir competitividade e preços baixos. Veja por que isso pode ser um equívoco.

Nos últimos anos, com o aumento de competitividade na maioria dos segmentos da economia, a maior disponibilidade de informações e a adoção de leis para protegerem os consumidores, as empresas foram obrigadas a respeitar cada vez mais seus clientes através de produtos de qualidade e melhores serviços. Além disso, uma boa parte das empresas desenvolveu estratégias de redução de custos para garantir competitividade e preços baixos.

De fato, em muitas ocasiões que apresento estratégias de gestão de preços com o objetivo de melhorar a lucratividade de um negócio, sou confrontado com perguntas e afirmações de que não é possível mais sobreviver com preços superiores aos da concorrência pois os consumidores simplesmente abandonariam suas marcas pelas de menor preço. Certa vez, até me perguntaram se cobrar preços mais altos por produtos com atributos equivalentes seria ético.

Infelizmente, esta crença de que preços baixos são fundamentais para o crescimento de uma empresa, na maioria das vezes, é um grande equívoco. Para suportar este conceito gostaria de apresentar uma pesquisa realizada ano passado pela TNS/Interscience. Nesse levantamento de opinião, indivíduos de todo o país foram abordados para elegerem as empresas que mais respeitam o consumidor. Na lista das escolhidas estão, entre outras, Bradesco, Brastemp, Coca-Cola, Motorola, Natura, Nike, Roche, e Volkswagen.

Interessante notar que nenhuma delas deve ter recebido esse reconhecimento por cobrarem os menores preços. Muito pelo contrário. Basta compararmos quanto custa um tênis Nike com outro de marca nacional menos reconhecida, ou um medicamento Roche com seu similar genérico, ou ainda um refrigerador Brastemp com as outras marcas de eletrodomésticos. Nenhuma destas empresas foi eleita por ser a mais barata de seu segmento.

Essa percepção de valor superior, atribuído por boa parte dos consumidores, acontece em função de vários fatores que superam, inclusive, a questão de preços maiores que aqueles praticados pela concorrência. A escolha de uma empresa que respeita o consumidor está relacionada com a qualidade dos produtos, a reputação de suas marcas, serviços superiores, garantias, confiabilidade, inovação, entre tantos outros atributos, dependendo da categoria de produto que estamos falando.

É importante ressaltar que sempre haverá consumidores dispostos a pagarem mais por características que valorizam e que sua empresa oferece como um diferencial, bem como consumidores dispostos a pagarem mais por isso, aceitando o valor dos benefícios que estão comprando, mesmo tendo que fazer um sacrifício financeiro maior.

Pesquisas como essa demonstram que o mais importante é a empresa ser coerente com sua proposta de valor. Dessa forma, podem oferecer mais para seus clientes e, mesmo cobrando um preço superior (mas justo pelo que oferecem), serão reconhecidas como empresas que respeitam seus clientes.

Para finalizar, foco em qualidade, serviço, imagem de marca são fundamentais para que as empresas que diferenciam seus produtos vendam por mais. Ainda assim, serão agraciadas pelos consumidores como aquelas que mais os respeitam.

30/04/2008
Zornig, Frederico

É sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® (www.quantiz.com.br) e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society (PPS). É reconhecido como um dos maiores especialistas em pricing em todo o mundo, principalmente pelo pioneirismo na utilização da metodologia Seis Sigma em processos de precificação e segmentação. Por meio de seus projetos de consultoria, tem ajudado empresas de diversos tamanhos e segmentos a desenvolver estratégias de apreçamento que propiciam um significativo aumento de lucratividade. Também conduz palestras no Brasil e exterior (Annual Professional Pricing Conferences) e treinamentos sobre gestão de preços, negociação e como vender valor por meio do programa InVST™ (Intensive Value Selling Training).

Frederico é doutorando (Ph.D) em pricing strategies and management pelo International School of Management (St. John’s University) em Nova York, possui um MBA pela University of Illinois, e é engenheiro químico formado pela Unicamp.

Como organizar sua empresa para gerenciar preços de forma estratégica

Como organizar sua empresa para gerenciar preços de forma estratégica

Frederico Zornig*

A gestão estratégica de preços é uma prática obrigatória para empresas que buscam maximizar lucros. Em muitas organizações, determiná-la tem sido tarefa burocrática que merece pouca atenção por parte de executivos de níveis hierárquicos mais altos. É comum corporações de diversos setores determinarem a especificação do produto e as estratégias de marketing antes de definirem o preço de lançamento. Sem um responsável, decisões de preços são tomadas com base em parâmetros obsoletos, tais como margem de lucro, custos de produção ou preços praticados pelos concorrentes. O valor percebido pelos clientes não é levado em consideração.

Por que estabelecer uma área de pricing?
Os benefícios de gerenciar preços, particularmente através de uma equipe de pricing, têm ficado cada vez mais óbvios. Através das evidências que trazem a literatura estrangeira e os nossos projetos para empresas no país, podemos afirmar que, com boas práticas na gestão de preços, empresas podem aumentar em até 50% seus lucros líquidos, com apenas 1% a 3% de aumento no faturamento, por meio da prática de pricing.

Para alcançar os ganhos mencionados, a gestão estratégica de preços deverá ser estabelecida respeitando três pilares fundamentais:

O responsável – um departamento responsável por pricing cria a interação necessária e mais isenta entre as áreas de finanças, marketing e vendas de uma empresa. Um responsável por determinar preços facilita a resolução de conflitos e foca a maximização de lucros, em vez de objetivos menos relevantes para os acionistas, tais como volume de vendas totais ou margem percentual de contribuição.

A consistência – com políticas e métricas de pricing consistentes, a comunicação das intenções da empresa com seus clientes é garantida. Essa área, com autonomia, consegue aplicar uma política sustentável de descontos. Exceções podem até ser praticadas, mas também dentro de regras claras. Uma área de pricing poderá auxiliar a empresa a trabalhar em sintonia com seus objetivos estratégicos, em vez de atrelada a interesses específicos de uma área qualquer, eliminando, assim, eventual feudo que atue em seu próprio benefício e prejudique a empresa como um todo.

Enquanto existe uma série de fatores a serem considerados ao se criar uma área de pricing, três fatores são primordiais na definição da melhor solução para uma empresa:

– dinâmica do mercado em que a empresa atua;
– nível de apoio da alta gerência;
– necessidade de suporte, análise e gestão de preços para garantir implementação.

Dinâmica do mercado onde a empresa atua
Antes de qualquer definição da estrutura da área de pricing, um entendimento das dinâmicas do mercado onde a empresa atua é fundamental. Os atributos para o entendimento dessa dinâmica incluem perfil dos clientes, natureza do produto comercializado e canais de distribuição.

Nível de apoio da alta gerência
O momento de definir o preço de venda ocorre quando a estratégia encontra a realidade do mercado. É a intersecção entre a visão da empresa e aquilo que os clientes estão, de fato, interessados em comprar. Em função dessa importância, a área de pricing tem que ter o direcionamento da alta gerência. Todo o processo de pricing inicia-se na parte mais estratégica de qualquer negócio, mas é a área de pricing que deverá garantir a consistência entre estratégia e prática, por meio da análise das informações de preços e do adequado gerenciamento da implementação e da gestão das políticas de preços.

Necessidade de suporte, análise e gestão de preços para garantir implementação
Um departamento de pricing alcança seus objetivos através da execução de suas três principais responsabilidades:

a) realizar análises estratégicas (modelo de preços, posicionamento de produtos, etc.), operacionais (adequação de listas de preços e descontos) e táticas (auxílio à tomada de decisão em uma negociação repentina, por exemplo);
b) dar apoio às áreas que precisam de preços no seu dia-a-dia;
c) fazer a gestão dos preços, não só garantindo a aderência às políticas definidas e implementadas, mas também antecipando oportunidades de mercado para alterar preços de modo ágil.

Conclusão
Em função do potencial impacto na lucratividade, recomendo que toda empresa desenvolva uma área de pricing com independência, autonomia e autoridade. A correta combinação de estrutura adequada à informação, realidade da empresa, processos e pessoas capazes de assumir esta responsabilidade poderá trazer um bom retorno sobre seu investimento. Bom pricing!

29/04/2008

Publicado em www.hsm.com.br

Zornig, Frederico

É sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® (www.quantiz.com.br) e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society (PPS). É reconhecido como um dos maiores especialistas em pricing em todo o mundo, principalmente pelo pioneirismo na utilização da metodologia Seis Sigma em processos de precificação e segmentação. Por meio de seus projetos de consultoria, tem ajudado empresas de diversos tamanhos e segmentos a desenvolver estratégias de apreçamento que propiciam um significativo aumento de lucratividade. Também conduz palestras no Brasil e exterior (Annual Professional Pricing Conferences) e treinamentos sobre gestão de preços, negociação e como vender valor por meio do programa InVST™ (Intensive Value Selling Training).

Frederico é doutorando (Ph.D) em pricing strategies and management pelo International School of Management (St. John’s University) em Nova York, possui um MBA pela University of Illinois, e é engenheiro químico formado pela Unicamp.

Mestres que Inspiram

Mestres que Inspiram
por Tom Coelho

“Professor não é o que ensina,
mas o que desperta no aluno a vontade de aprender.”
(Jean Piaget)

Minha paixão pela banda Supertramp, ainda quando garoto, levou-me a apreciar um instrumento musical em particular: o saxofone. Tanto que decidi comprar um, usado mesmo, a partir de anúncios classificados de um jornal, num tempo em que a internet ainda era sequer um embrião.

Então, busquei um instrutor e passei a tomar aulas periódicas com a expectativa de, um dia, tocar “The Logical Song”. Mas para atingir este estágio, descobri que teria que aprender escalas musicais, além de ler partituras.

Meses se passaram e, frustrado, descobri-me absolutamente desprovido de talento musical. Olhar para um pentagrama com suas claves de sol, semibreves, colcheias, bemóis e sustenidos era um atestado de ignorância plena. Era o mesmo de vislumbrar a fórmula do tolueno sem entender patativa de química orgânica.

Resignado, no auge de minha adolescência, aposentei meu sonho. E, desde então, o sax passou a ser um mero adorno. Aproveitando sua beleza estética, passei a afixá-lo na parede de escritórios e, mais tarde, na sala de estar de minha casa.

Quase duas décadas depois, numa daquelas fases da vida que decorrem de uma crise existencial, experimentei o meu “momento da virada”. E dentre as diversas deliberações estabeleci como meta aprender a tocar ao menos uma canção que fosse com o instrumento.

Foi quando conheci Alexandre Pena, um jovem professor que de tão apaixonado por música, desenvolveu seu próprio método. E ele, com ponderação e tolerância, fez-me compreender que eu poderia não ter talento musical, mas tinha inteligência musical suficiente para aprender a tocar saxofone. Escala por escala, acorde por acorde, rompi o bloqueio mental que se instalara e aprendi a apreciar a música e a estudá-la rotineiramente.

Dizem os dicionários que professor é aquele que professa, seja uma crença ou uma religião. E você só pode professar sobre algo em que acredita, confia e segue…

Shakespeare, por sua vez, dizia que “heróis são pessoas que fizeram o que era necessário, arcando com as conseqüências”.

Quando elegemos um guru, e muitos professores assumem este papel, em verdade estamos vislumbrando um herói, que ao longo de toda uma trajetória de erros e acertos pavimentou uma trilha pela qual o aprendiz transita com segurança e conforto.

O tempo passa e cada um de nós também abre clarões por entre a mata. E nos descobrimos igualmente como heróis, em especial quando dispostos a arcar com as conseqüências.

Enquanto educadores, esta é nossa maior e talvez única missão: inspirar nossos alunos. Ajudá-los a se descobrirem, a desenvolverem suas múltiplas inteligências. Trabalhar habilidades técnicas, mas também comportamentais e valorativas. Proporcionar-lhes a oportunidade de caminhar pelo chão batido ou asfaltado de terrenos abertos e sinalizados pelo prazer ou pela dor de nossas experiências.

Muitos já devem ter sido os alunos que capitularam em seus anseios, expectativas e sonhos por conta de maus mestres que, consciente ou inconscientemente, regaram sementes com fel ou as lançaram em terreno infértil. Mas, felizmente, há também aqueles que promoveram o entusiasmo e despertaram vocações. Porque a vida de um professor se prolonga em outras vidas.

* Tom Coelho, com formação em Publicidade pela ESPM, Economia pela USP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, e mestrando em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac, é consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.
www.tomcoelho.com.br.

25/04/2008