Mestres que Inspiram

Mestres que Inspiram
por Tom Coelho

“Professor não é o que ensina,
mas o que desperta no aluno a vontade de aprender.”
(Jean Piaget)

Minha paixão pela banda Supertramp, ainda quando garoto, levou-me a apreciar um instrumento musical em particular: o saxofone. Tanto que decidi comprar um, usado mesmo, a partir de anúncios classificados de um jornal, num tempo em que a internet ainda era sequer um embrião.

Então, busquei um instrutor e passei a tomar aulas periódicas com a expectativa de, um dia, tocar “The Logical Song”. Mas para atingir este estágio, descobri que teria que aprender escalas musicais, além de ler partituras.

Meses se passaram e, frustrado, descobri-me absolutamente desprovido de talento musical. Olhar para um pentagrama com suas claves de sol, semibreves, colcheias, bemóis e sustenidos era um atestado de ignorância plena. Era o mesmo de vislumbrar a fórmula do tolueno sem entender patativa de química orgânica.

Resignado, no auge de minha adolescência, aposentei meu sonho. E, desde então, o sax passou a ser um mero adorno. Aproveitando sua beleza estética, passei a afixá-lo na parede de escritórios e, mais tarde, na sala de estar de minha casa.

Quase duas décadas depois, numa daquelas fases da vida que decorrem de uma crise existencial, experimentei o meu “momento da virada”. E dentre as diversas deliberações estabeleci como meta aprender a tocar ao menos uma canção que fosse com o instrumento.

Foi quando conheci Alexandre Pena, um jovem professor que de tão apaixonado por música, desenvolveu seu próprio método. E ele, com ponderação e tolerância, fez-me compreender que eu poderia não ter talento musical, mas tinha inteligência musical suficiente para aprender a tocar saxofone. Escala por escala, acorde por acorde, rompi o bloqueio mental que se instalara e aprendi a apreciar a música e a estudá-la rotineiramente.

Dizem os dicionários que professor é aquele que professa, seja uma crença ou uma religião. E você só pode professar sobre algo em que acredita, confia e segue…

Shakespeare, por sua vez, dizia que “heróis são pessoas que fizeram o que era necessário, arcando com as conseqüências”.

Quando elegemos um guru, e muitos professores assumem este papel, em verdade estamos vislumbrando um herói, que ao longo de toda uma trajetória de erros e acertos pavimentou uma trilha pela qual o aprendiz transita com segurança e conforto.

O tempo passa e cada um de nós também abre clarões por entre a mata. E nos descobrimos igualmente como heróis, em especial quando dispostos a arcar com as conseqüências.

Enquanto educadores, esta é nossa maior e talvez única missão: inspirar nossos alunos. Ajudá-los a se descobrirem, a desenvolverem suas múltiplas inteligências. Trabalhar habilidades técnicas, mas também comportamentais e valorativas. Proporcionar-lhes a oportunidade de caminhar pelo chão batido ou asfaltado de terrenos abertos e sinalizados pelo prazer ou pela dor de nossas experiências.

Muitos já devem ter sido os alunos que capitularam em seus anseios, expectativas e sonhos por conta de maus mestres que, consciente ou inconscientemente, regaram sementes com fel ou as lançaram em terreno infértil. Mas, felizmente, há também aqueles que promoveram o entusiasmo e despertaram vocações. Porque a vida de um professor se prolonga em outras vidas.

* Tom Coelho, com formação em Publicidade pela ESPM, Economia pela USP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, e mestrando em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac, é consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA.
www.tomcoelho.com.br.

25/04/2008

As várias faces da inovação

As várias faces da inovação

www.hsm.com.br
Luiz Fernando Garcia*

Qual a relação entre os empreendedores e a inovação? É da natureza de um empreendedor inovar? O especialista em empreendedorismo e manejo comportamental Luiz Fernando Garcia comenta as diferentes facetas da Inovação.

Os empreendedores inovam. Inovar faz parte do espírito empreendedor. A inovação, de fato, cria um recurso, inexistente até o momento em que o homem encontre um uso para alguma coisa qualquer da natureza e assim a dote de valor econômico. Enquanto isso não acontece, cada planta é uma erva qualquer, e cada mineral é apenas uma rocha.

São as novas percepções, que modificam o que já existe, que dão um significado novo e importante ao que já era útil. É o “navio cargueiro” que se transformou em “container”, e praticamente quadruplicou a produtividade do cargueiro marítimo e salvou a marinha mercante.

Como mostram os exemplos, a inovação não é, necessariamente, algo técnico. Ela não precisa ser uma “coisa-material”. Poucas inovações técnicas podem competir, em tempos de impacto, com inovações sociais. Um dos exemplos mais interessantes de inovação social e de sua importância pode ser visto no Japão Moderno, que abriu suas portas para o mundo moderno em 1867 e desde então tem sido constantemente subestimado pelos ocidentais, apesar de suas vitórias triunfantes sobre a China, e depois a Rússia, em 1894 e 1905 – apesar de Pearl Harbor. O país tem mostrado um domínio seguro de estratégias empreendedoras.

Apesar de sua extensa abrangência – a inovação é mais que um termo técnico; é também econômico e social – não podemos ainda elaborar uma teoria de inovação. Por enquanto isso não é possível. Contudo, já sabemos o suficiente para dizer quando, onde e como se buscam sistematicamente oportunidades inovadoras, e como se avaliam as chances de seu sucesso ou os riscos de seu fracasso. Sabemos o bastante para desenvolver, embora, ainda em poucas linhas, a prática da inovação.

Para os empreendedores bem sucedidos, a prática da inovação está no trabalho. Eles não esperam até que tenham o “insight” para ter a “idéia brilhante”. Não buscam a “sorte grande”, a inovação que irá “revolucionar a indústria”, criar um “negócio de bilhões”, ou “tornar alguém rico da noite para o dia”. Para esses empreendedores, que já começam com a idéia de que irão conseguir grandes realizações – e rapidamente; o fracasso está assegurado.

Eles estarão quase que destinados a fazer coisas erradas. Uma inovação que parece sensacional pode resultar em nada mais do que um virtuosismo técnico; e inovações com modestas pretensões intelectuais, como o Mc Donald´s, por exemplo, podem resultar em negócios gigantescos, altamente lucrativos.

A maioria esmagadora das inovações bem sucedidas explora a mudança. Por certo, existem inovações que em si constituem uma importante mudança, mas elas são exceções razoavelmente incomuns. A maior parte das inovações que deram certo são mais prosaicas. Portanto, a disciplina de inovação (a base do conhecimento do empreendedorismo) é uma disciplina de diagnóstico: um exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras.

19/02/2008

Garcia, Luiz Fernando

Especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Autor dos livros Pessoas de resultado e Gente que faz, da Editora Gente, Garcia é um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae.

Desenvolveu mais de 50 metodologias de foco comportamental, acumulando cerca de 17 mil horas de aplicação nessa modalidade. Uma delas destinada à formação e capacitação de empresários e profissionais que trabalham com negócios, conhecida como GD – Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios.

Seleção de candidatos: O que sua empresa está oferecendo a candidatos top de linha?

Seleção de candidatos: O que sua empresa está oferecendo a candidatos top de linha?

Tammy Erickson*

Ainda que a economia continue a demonstrar sinais de desaceleração em vários setores, a concorrência por talentos acima da média continua intensa. Uma das formas de atrai-los é oferecer atributos da empresa que vão ao encontro dos valores e prioridades do indivíduo que esteja sendo selecionado.

O que sua empresa está oferecendo hoje?

Algumas organizações estão reafirmando aos agentes influenciadores dos candidatos top de linha (pais, por exemplo), que ele, filho, irá passar por uma experiência única juntando-se à organização.

Outras empresas estão provendo a tais agentes incentivos que façam o filho escolhê-las. A SkyWest Airlines, por exemplo, diz: “… nossos colaboradores e seus pais têm acesso a descontos em passagens aéreas nacionais e internacionais, aluguel de carro, hotéis, inclusive resorts e cruzeiros. Vá e peça ao seu filho que participe do nosso processo de seleção e passe a tê-lo como alguém que irá oferecer-lhe o mundo por um trocado.”

Algumas empresas oferecem serviços que proporcionem conforto e relaxamento, a maior parte deles focado em tornar a vida do funcionário mais produtiva, como academias, piscinas, massagens etc.

Nos Estados Unidos, a Abbott Laboratories oferece academias de ginástica no próprio local de trabalho. No Brasil, há empresas que possuem piscina em seus escritórios. A Google dá lanches e massagens gratuitos.

O grau de oportunidade, desafio e responsabilidade oferecidos continuam a ser determinantes para muitos candidatos. A Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers, and Ernst & Young são empregadores populares por conta, ironicamente, da visibilidade e importância que a profissão de contador passou a ter depois do escândalo da Enron. Esse episódio ensinou a todos quão importantes e vitais são os contadores para os ativos da empresa – e essa contabilidade provê aos funcionários grandes oportunidades de assumirem postos igualmente importantes.

Em alguns casos, oferecer a jovens candidatos uma oportunidade única pode ter um appeal especial. A DHL, por exemplo, que costumava contratar apenas profissionais de venda experientes, contratou recentemente nove recém-formados para atuar na atividade (e ofereceu um extenso programa de treinamento para apoiar a ação). A empresa, que está expandindo o programa este ano, disse que ele não somente atraiu nove candidatos top, mas gerou mais receita e entregas por venda.

Políticas relacionadas à flexibilidade de horários e locais são, hoje em dia, grandes diferenciais oferecidos na maioria dos processos de seleção. Mais importante ainda, ainda nessa esfera, demonstra ser a ponderação que a empresa possui em relação ao tempo dedicado pelo funcionário a ela e ele próprio. Ou então, o tempo, dentro do seu próprio horário de trabalho, que ele pode se dedicar a desenvolver novas idéias e negócios, como faz a Google.

O plano de carreira oferecido,incluindo a velocidade possível para trilhá-lo e, particularmente, o nível do coaching e suporte oferecidos, podem causar impactos positivos em candidatos que possuem múltiplas ofertas de emprego. A Abbott Laboratories, novamente, oferece um extenso monitoramento que inclui metas a serem atingidas no primeiro, segundo e terceiro mês de trabalho, bem como a promessa de um diálogo consistente com os gestores. A PricewaterhouseCoopers deixa os novos funcionários decidirem quando, durante os primeiros três meses de trabalho, eles irão sentar com seus chefes para discutir suas performances. Oportunidades por serviços comunitários ou outros tipos de caridade estão cada vez mais populares.

Algumas de minhas promessas favoritas num processo de seleção é permitir um grande acesso – cada vez mais freqüentes e próximos – aos executivos seniores. Esse tipo de oferta está alinhada com uma das descobertas da nossa pesquisa sobre culturas colaborativas – a importância dos executivos que criam uma “cultura de troca”, uma espécie de mentoring, feedback e conselhos sobre carreira informais, além do constante coaching. Uma das maiores empresas de seguros nos Estados Unidos está fazendo aos candidatos a promessa que, depois de 18 meses, eles terão a oportunidade de passar uma semana no escritório da Nicarágua com o CEO – uma forma bem inteligente de titulo_combinar dois importantes temas em uma única oferta.

O que vocês estão fazendo ou escutando atualmente sobre recrutamento de talentos top de linha em seu país?

Por Tammy Erickson

Fonte: Harvard Business Online – abril de 2008
23/04/2008

Google – A empresa do século XXI

Thomas O. Davenport*

Para mim, o que é de fato singular na Google é que ela é o protótipo da organização do século XXI. É orientada à informação e abastecida por knowledge work (trabalho que como ponto de partida utiliza a informação).

Não tenho uma opinião sobre quanto as ações dela deveriam valer ou se a empresa será bem-sucedida com outro grande produto para capitalizar a pesquisa e a propaganda. O que me impressiona é a abordagem da Google em management. Se você começasse a desenhar a organização ideal no novo milênio tomando como base que ela faz knowledge work, você provavelmente chegaria a algo parecido com a Google.

Se sua organização ideal fosse uma que se preocupasse em obter novas idéias e produtos de seus funcionários, então ela encorajaria bastante seu pessoal a gastar uma parte do tempo com inovação.

Você estaria ciente de que existiriam pequenas barreiras para encontrar inovações nos dias de hoje e deixaria os próprios clientes decidirem quais delas seriam de fato úteis a eles.

Se essa organização ideal se importasse com produtividade, você proveria uma gama de serviços, na maior parte gratuitos, para que seus funcionários pudessem se focar apenas no trabalho deles. Um desses serviços, por exemplo, seria prover uma alimentação atrativa e de alta qualidade na cafeteria, de forma que eles não se distrairiam procurando por locais para se alimentar.

Você faria uso intensivo da analytics (uso da matemática para tomada de decisões nos negócios) e levaria vantagem da vasta quantidade de dados a seu dispor.

Você contrataria, antes de mais anda, os profissionais de melhor qualidade, e concentraria seus esforços em determinar analiticamente o que “melhor qualidade” significa. Se você quisesse contratar e manter essas pessoas, você proveria um ambiente intelectual estimulante no trabalho e faria dele um local de trabalho divertido.

Você pensaria cuidadosamente sobre o ambiente tecnológico, mas também sobre o ambiente físico – porque o local de trabalho físico ainda é importante. Como as pessoas dessa organização ideal seriam espertas e “conectadas”, você pediria a elas que participassem de mercados onde a previsão é importante e de programas de sugestão on-line.

A Google, como você deve ter adivinhado, faz tudo isso. Claro, ela não é perfeita. Ela apenas permite que seus funcionários técnicos e gestores dediquem um tempo específico à inovação, de forma que é improvável que eles apareçam com inúmeras descobertas de processos de negócios não técnicos.

Ela também não conseguiu resolver como manter seus melhores talentos enquanto cresce e se torna uma grande organização. Alguns executivos importantes, por exemplo, abandonaram-na e foram para a Facebook ou alguma outra empresa.

O mundo seria um lugar melhor se a Google pudesse realizar seu objetivo de organizar toda a informação do mundo. Não vou prender minha respiração até isso ocorrer, mas estou contente que a Google esteja tentando alcançá-lo. Não posso pensar em outra organização hoje que esteja mais apta a atingir essa meta tão distante.

Fonte: Harvard Business Online – Abril de 2008

Davenport, Thomas O.

Thomas O. Davenport é presidente da Information Technology and Management na Babson College e responsável pelo Process Management Research Center.

Visão futura, um caminho para o sucesso

Visão futura, um caminho para o sucesso

Lourival Mariano*
www.hsm.com.br

Antes de abrir meu próprio negócio, conversei com muitas pessoas que já tinham seguido esse caminho e percebi que existem dois tipos de empreendedores: os que gerenciam a empresa de acordo com as necessidades que surgem ao longo do tempo e aqueles que planejam as ações que vão tomar. Na maioria dos casos, os que traçavam planos e objetivos precisos conseguiam obter mais sucesso. Por isso, resolvi aprender mais sobre como planejar e quando me aprofundei nos estudos descobri que existia uma prática chamada “visão futura”, que permitia produzir mais do que um “mapa” a ser seguido, mas concretizar nossos objetivos na esfera do pensamento, para depois tornar isso realidade.

Esse tipo de planejamento não está ligado somente ao ato de estabelecermos objetivos a serem alcançados, mas, sim, a uma reflexão maior, que nos permite realmente enxergar aquilo que vamos passar no futuro. Pode parecer estranho no começo, como já ouvi de alguns colegas “isso está mais para conversa de gurus do que para estratégias de gerenciamento de empresas”, mas de fato funciona.

Um bom exercício para desenvolver essa habilidade, além de treinar e ampliar a capacidade mental de visualizar o que se quer obter, é o de criar o hábito de colocar nossos sonhos no papel. Escrever tudo o que queremos. E o mais importante: como pretendemos conseguir isso. No início, podemos nos fixar em um ponto não muito distante, cerca de um ou dois anos à frente. Quanto mais detalhado for a descrição feita no papel, maior é a possibilidade de tudo acontecer na “vida real”. Nessa fase de adaptação à visão futura, é importante se comprometer em analisar como você está se saindo em relação àquilo que escreveu, para que possa corrigir suas ações e chegar ao sucesso.

Na empresa de comunicação visual que dirijo há dezoito anos, costumo deixar tudo anotado para os próximos cinco anos. Com a ajuda do sócio, desenvolvi uma ferramenta que permitiu sistematizar as tarefas que temos que cumprir para tornar nosso sonho de crescer em algo concreto. Hoje, vivemos a realização de uma dessas “visões”, com a ampliação do nosso parque produtivo, que permitirá aumentar nossa produção em quantidade e diversidade e, ainda, explorar novos mercados.

O mais interessante é que quando vemos as coisas acontecerem conforme desejamos, a sensação de realização é ainda maior do que se tudo tivesse acontecido ao acaso, na base da improvisação. Tenho um amigo que costuma dizer uma frase muito interessante sobre isso: “os amadores improvisam e os profissionais planejam”. Acredito que visualizar o futuro é uma ótima maneira de fazer o presente ser como desejamos.

Para quem pretende começar a praticar a visão futura, posso dar dicas rápidas:

sonhe com tudo aquilo que deseja para sua empresa. Imaginar objetivos que podem ser alcançados é um ótimo começo.
escreva tudo o que sonhou e dê maiores detalhes. Por exemplo, se imaginou um galpão maior para sua empresa, busque descreve-lo como se ele já existisse. Escreva o lugar onde gostaria de construí-lo, seu tamanho, detalhes de sua sala e o que você irá fazer para conseguir isso.
estude o mercado de sua atuação e busque as melhores maneiras de concretizar seus desejos. É nessa hora que é preciso avaliar se o seu sonho cabe no seu bolso e quanto tempo levará para se concretizar. É o momento em que se cruzam informações, inclusive, financeiras.
operacionalize o que havia escrito com base nas informações levantadas pelo estudo de mercado. Essa é a parte de por a “mão na massa”, por isso é muito importante ter foco e fazer tudo da melhor maneira possível e evitando ao máximo os improvisos, procure seguir o roteiro que criou na etapa anterior.
analise os resultados após ter iniciado a operacionalização do seu projeto. Veja se está se aproximando ou se afastando daquilo que havia traçado na fase de escrever. Saber como você está se saindo é tão importante como saber aonde quer chegar;.
volte a traçar suas ações a partir das informações que colher com a análise de seus resultados. Quanto mais conseguir se alinhar aos objetivos iniciais, menor será a mudança de planos. Mas é preciso reconhecer os erros ao longo do caminho, o que pode trazer correções que garantirão o sucesso do projeto.
16/04/2008

Mariano, Lourival

Lourival Mariano é diretor da Petink, empresa especializada em impressões de grandes formatos.