Arquivo para categoria: Planejamento e Gestão da Estratégia

Gestão estratégica de riscos

São várias as classificações e famílias de riscos e uma delas são os riscos estratégicos, sem dúvida os mais importantes. Mas ainda mais importante é o processo de gestão estratégica dos riscos, de todos os riscos, o que trataremos aqui.

por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

Não existe modelo pronto ou suficiente para o gerenciamento de riscos, e teremos que juntar vários e um pouquinho de cada um para montar o quebra-cabeça.

1.     O risco estratégico

No nível estratégico tratamos o risco explicitamente como oportunidade tendo por base o COSO, com foco muito forte na análise de resultados internos e externos e gerenciamento de riscos com base nos cenários mapeados previamente, num processo apoiado numa COMUNICAÇÃO muito efetiva dos RESULTADOS e benefícios no tempo, no curto, médio e longo prazo.

A gestão estratégica dos riscos e a gestão da mudança e a sustentabilidade da organização no tempo andam juntas. Tem quem chame este processo de gestão de portfólio, mas é melhor chamar de gestão da mudança.

Vamos entender: Num mundo ideal a organização teria uma área inteira cuidando do futuro e trabalhando na melhoria evolutiva e disruptiva dos atuais processos de negócio, apoio e gestão, ajustando-os às expectativas e necessidades de seus clientes. Na prática não é assim, você sabe. Na organização normal a grande maioria das pessoas está preocupada com o presente, apenas.

Assim, o segredo da gestão estratégica dos riscos está na governança e no gerenciamento efetivo do processo de priorização e despriorização de ações e de recursos, de um jeito simples.

Como na gestão ainda há muito personalismo, precisamos de um processo MUITO bom de análise de resultados e proposição de soluções filtradas na governança e alinhadas com a estratégia e comprovadamente necessárias e viáveis ao alcance dos resultados.

Sim, o maior risco está na aprovação de ideias, que teriam que ser antes prototipadas para depois virar propostas, que se comprovadas viáveis e suficientes e necessárias poderiam virar projetos, para um dia, talvez, serem priorizados, aprovados e executados.

Neste sentido, a governança ativa e seus intervenientes internos e externos funcionam como um direcionador estratégico e ao mesmo tempo como um sistema de pesos e contrapesos, necessário à mitigação do risco sempre presente do personalismo na alta administração.

2.     O risco operacional

É o risco gerenciado no nível de responsabilidade de todo gestor sobre os seus resultados, seja ele gestor de processos ou de projetos ou de portfólios.

Aqui o problema se agrava. A cultura brasileira é avessa ao risco e o senso comum indica e sinaliza o risco como coisa ruim e negativa, quando não é. A consequência é que, para a maioria leiga, gerenciamento de risco se resume a plano de contingência e prevenção de perdas.

Novamente identificamos a comunicação interna como fator crítico, invertendo o foco para o risco positivo e o aproveitamento de oportunidades.

O risco operacional pode ser gerenciado com o apoio da norma ISO 31000:2018. Tenha cuidado com as versões anteriores porque elas replicam exatamente a cultura brasileira de orientação ao risco negativo.

3.     A importância da comunicação

A comunicação tem que ser tão boa, mas tão boa, a ponto de encorajar aqueles poucos audaciosos que a gente conta nos dedinhos, nas organizações. Aqueles que se movem efetivamente para mudar a realidade da organização. Os capazes de aceitar desafios e romper a ordem estabelecida.

Na outra ponta, o plano e a prática de comunicação deve valorizar e premiar a ousadia dos corajosos, explicitamente, como forma de TENTAR reduzir o medo dos paralisados.

Organizações mais inquietas e inovadoras valorizam e premiam as pessoas orientadas à mudança e à inovação. Um exemplo bem conhecido é a 3M.

Nas organizações normais e sem o DNA da inovação as pessoas sabem que não há nem premiação e nem punição por contribuir ou não para a inovação, e sabem também que a remuneração que entra na conta não se altera nem pra mais e nem pra menos. O resultado é a estagnação.

4.     A auditoria baseada em riscos e resultados

Os intervenientes internos da governança, tais como controladoria, auditoria e controle interno, precisam operar como impulsionadores internos para a ativação de um modelo de avaliação de resultados e riscos sobre os resultados.

Sinceramente, a avaliação de conformidade com normas não gera valor e apenas favorece a estagnação e orientação à continuidade e mesmice.

Tais unidades de governança passam a ser muito importantes quando avaliam de perto o desempenho versus a importância dos processos, qualificando-os e priorizando-os para as intervenções de mudança, conforme quadro abaixo.

Da mesma forma, a utilização de auditoria e consultoria externa independentes para avaliação dos resultados versus a importância dos processos, contribui para a autocrítica organizacional, condição para a reação, inovação e orientação a soluções e não somente aos seus problemas.

5.     O processo de gestão estratégica de riscos

Entendido como processo permanente, a gestão estratégica de riscos exige várias definições:

a.     Responsabilidades bem definidas entre os diversos níveis e papéis na gestão e na governança;

b.     Reuniões ordinárias e extraordinárias de análise de cenários e tomada de decisão de priorização, despriorização e repriorização de ações;

c.      Alertas para riscos-chave, principalmente oportunidades e não somente as ameaças, disparando o processo de tomada de decisão de mudança a qualquer tempo;

d.     Priorização para a decisão colegiada em detrimento da decisão monocrática, por natureza muito mais limitada;

e.     Responsabilização de pessoas pelo gerenciamento de riscos em todos os níveis, de preferência explicitamente em uma política de gestão de riscos.

O quadro abaixo busca reduzir o modelo de gerenciamento estratégico de riscos de uma organização tradicional.

6.     Artigos anteriores da série

Este é o nono artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança e gestão nas organizações e assim aumentar a sua eficácia e geração de valor.

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

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Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

Lei 13726 – Desburocratização – Presunção de boa-fé

Duas novas leis – L13460 e L13726 reforçam o princípio constitucional da presunção de boa-fé.

por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

Em 08 de outubro último foi sancionada a Lei N. 13.726, originada do PLS 214/2014, do senador Armando Monteiro, um representante da indústria e por natureza interessado na melhoria dos serviços públicos brasileiros. A lei entra em vigor em 45 dias, no dia 22 de novembro de 2018.

É mais uma lei, somada à Lei N. 13.460, de 13 de julho de 2017, que entrou em vigor um ano depois.

Ambas as leis explicitam a presunção de boa-fé e a proibição da exigência pelo agente público de reconhecimento de firma em documentos ou cópias autenticadas de documentos.

Mas será que os cartórios foram avisados?

Ambas as leis focam também na melhoria da qualidade dos serviços públicos por meio da avaliação continuada e reconhecimento e distinção das organizações de destaque.

Seriam mesmo necessárias mais duas leis para sinalizar o óbvio?

Analisemos primeiro o veto do Art. 2º da Lei 13.726, por manifestação da Advocacia-Geral da União:

Razão do veto – “O dispositivo busca regular temática já disciplinada, e de forma mais adequada, pela Lei nº 13.460, de 2017. Consoante comando do artigo 7º, inciso IV, da Lei Complementar nº 95, de 1998, o mesmo assunto não poderá ser disciplinado por mais de uma lei, sob pena de ofender a segurança jurídica e a harmonia sistemática do ordenamento jurídico.”

Artigo vetado – “Art. 2º Os órgãos e entidades da administração direta e indireta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, em todos os Poderes, observarão os seguintes princípios em sua relação com o cidadão:

I – presunção de boa-fé;

II – presunção de veracidade, até prova em contrário;

III – redução dos custos da administração pública;

IV – racionalização e simplificação de métodos de controle;

V – supressão de exigências cujos custos econômicos ou sociais superem os riscos existentes;

VI – implementação de soluções tecnológicas que simplifiquem o atendimento ao cidadão.”

Ora, os princípios vetados vão além dos dispostos na Lei N. 13.460 e focam claramente na ineficiência das organizações públicas que precisam suprimir exigências desnecessárias.

Ao nosso ver as legislações são redundantes e não trazem novas práticas e nem atacam o problema real: o lobby dos cartórios, que somado à burocratização das organizações, o gosto pela papelada e de guardar cópias de tudo e a desconfiança generalizada (ou seria má-fé?) carregam uma ineficiência e um custo social enorme para os usuários de serviços no Brasil.

A história se repete

No passado já tivemos um Ministério da Desburocratização e o Programa Gespublica, revogado no Decreto 9.094 de 17 de julho de 2017.

Ambos não foram suficientes para promover a simplificação. O fato é que os órgãos públicos continuaram a exigir reconhecimento de firma e cópias autenticadas, e os cartórios continuaram a fazê-lo auferindo receitas e contribuindo para o custo Brasil.

As perguntas sem respostas

O poder Judiciário abrirá mão das receitas provindas dos cartórios?

Quem punirá as organizações e os agentes que descumprirem as leis?

A quem denunciaremos o descumprimento da lei?

A desintegração entre os poderes permanece

Chama a atenção o disposto no § 3º do Art. 3 da Lei 13.726:

§ 3º Os órgãos e entidades integrantes de Poder da União, de Estado, do Distrito Federal ou de Município não poderão exigir do cidadão a apresentação de certidão ou documento expedido por outro órgão ou entidade do mesmo Poder, ressalvadas as seguintes hipóteses:

I – certidão de antecedentes criminais;

II – informações sobre pessoa jurídica;

III – outras expressamente previstas em lei.

Na prática, isto significa que os poderes continuam estanques e que um poder pode exigir certidão de outro poder, o que ocorre em diversas situações, na solicitação de passaporte, por exemplo.

O selo de desburocratização e simplificação

A iniciativa pode estar, mais uma vez, complicando uma coisa simples. Nós já tivemos no passado a iniciativa louvável do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, inspirado no Prêmio Nacional da Qualidade, com foco na qualidade da gestão e não apenas na simplificação.

O PQGF reconheceu e premiou organizações públicas que comprovaram alta qualidade do seu sistema de gestão e elevado desempenho institucional.

Os objetivos eram os mais nobres: destacar as organizações que evidenciaram alto desempenho gerencial na direção da inovação, da otimização do uso dos recursos, da qualidade dos resultados produzidos e da satisfação do cidadão.

O modelo de reconhecimento, maduro, comprovadamente eficaz e baseado nos critérios de excelência do PNQ, foi descontinuado para que um outro seja criado em seu lugar, segundo a Lei N. 13.726.

E o novo tem o mesmo termo usado em 1979 – Desburocratização. Passaram-se quase 40 anos e pouca coisa mudou.

Mais perguntas sem respostas

O contrato social do cidadão com o estado é baseado na boa fé, que o estado não cumpre. Até quando o cidadão vai esperar pela melhoria dos serviços públicos?

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O aproveitamento inteligente das oportunidades

“Marketing é compreender e atender aos desejos do consumidor.” (Menshhein, 2008)

Por  Rafael Mauricio Menshhein em http://rmmmarketing.blogspot.com

Uso inteligente das informações

O que menos existe dentro das empresas é o uso inteligente das informações, conhecimentos, experiências e habilidades, transformando tal ação em algo vil e totalmente fora do propósito de um desenvolvimento aliado a uma melhoria contínua que gera soluções.

Ainda a escolha pela mesmice

Aproveitar informações para produzir soluções é algo raro dentro das empresas, ainda mais quando muitas delas optam por contar com funcionários adestrados em detrimento à escolha correta de colaboradores com ideias inteligentes, fundamentadas e viáveis.

A premissa falsa de que as coisas não vão mudar, quando já mudaram

Isto se faz presente com muita força nos mercados irrelevantes, onde mentes medíocres acham que tudo permanecerá do mesmo jeito para sempre, sem qualquer possibilidade de alguém pensar e fazer com que inovações e soluções surjam e atendam aos desejos dos consumidores.

Organizações e pessoas medíocres evitam os clientes mais exigentes

Por isso os mercados sofrem com a escassez de ideias, e quando estas existem em mercados medíocres há a falta de investimentos, pois o risco de dar certo é tão grande que as empresas e mentes medíocres evitam ter que se incomodar com clientes mais exigentes e colaboradores que trabalham de verdade.

A mediocridade ataca a inovação

Logicamente as mentes limitadas sempre optam por destruir toda e qualquer oportunidade de uma ideia alheia seguir adiante, pois o comportamento da mediocridade sempre é o mesmo e quer fazer com que ninguém pense, mas apenas achem as mesmas coisas, o que não é a solução para um mercado global em que as oportunidades são facilmente encontradas.

A cultura da mediocridade atrai e replica mentes medíocres

Também é óbvio que as mentes medíocres acham que os adestramentos oferecidos pelas organizações servem para treinar os colaboradores, mas nenhum deles incentiva as pessoas a pensar, mas apenas a repetir exaustivamente as mesmas ações perpetuamente, de forma a manter o estado atual de tudo e a transformar seres humanos em meros micos amestrados que devem se comportar da mesma maneira durante os famigerados processos seletivos que buscam apenas quem foi mais adestrado e não quem tem algo a oferecer.

Da mesma forma é possível ver que este comportamento se espalha como um vírus e impede que muitas empresas evoluam, recaindo sob o domínio da mesmice que afasta a participação do consumidor e reduz o ser humano a uma peça que pode ser substituída facilmente.

Uso inteligente das informações + cultura de inovação e de ouvir o cliente

Mas do outro lado ficam as empresas que pensam, que saíram das amarras que as impediam de oferecer produtos e serviços melhores para seus clientes, e como consequência ainda tiveram lucro para investir num desenvolvimento inteligente e direcionado a oferecer soluções, tanto para seus ambientes internos quanto para seus consumidores, aproveitando-se do leque praticamente infindável de informações disponíveis apenas àqueles que estão de olhos abertos e sabem que devem assumir suas responsabilidades e colher seus frutos.

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O mal que a burocracia faz para o Brasil

O impacto da burocracia no desenvolvimento econômico e na competitividade brasileira nunca foi tão grande.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Um modelo de gestão do passado e para o passado

A cada ciclo econômico e político corresponde um modelo de gestão. O modelo patrimonialista no qual a coisa pública se confundia com os interesses e posses privadas dos governantes não tinha mais espaço, pois era contrário à ideia de República – cuidar da coisa pública, do interesse público.

Desta necessidade nasce a Burocracia, em função da necessidade de organização do trabalho e com base no pensamento racional característico do final do século XIX e início do século XX, portanto totalmente alinhada ao modelo de gestão daquela época, a administração científica de Taylor aplicada por Ford.

Max Weber a definiu como: “a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor, confiabilidade, intensidade, extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas espécies de tarefas”.

Ela foi desenvolvida lá atrás e pensada para ser um tipo ideal de sistema, que hoje se transformou em um grande problema que traz mais desvantagens do que vantagens, independentemente da natureza das organizações, públicas ou privadas, se visam lucro ou não.

Falando por números, a partir dos rankings de eficiência e competitividade

No Índice Mundial de Competitividade 2018, do IMD – International Institute for Management Development, o Brasil ocupa a 60ª posição entre 63 países participantes, à frente somente da Croácia, Mongólia e da Venezuela.

O que você não viu falar na mídia é que estão na nossa frente os nossos vizinhos Chile (35º), Peru (54º), Argentina (56º) e Colômbia (58º). E depois da gente só a Venezuela.

Na avaliação do Fórum Econômico Mundial 2017/18, estamos ocupando a 80ª posição de um total de 137 países avaliados. Aqui também estão na nossa frente estão Chile, Colômbia, Peru e Uruguai.

As disfunções da burocracia, velhas conhecidas há mais de 50 anos

Logo depois da popularização da burocracia lá pelos anos 40, Robert K. Merton apontou rapidamente as suas disfunções:

1. Internalização das regras e apego aos regulamentos – As normas e regulamentos se transforma rapidamente de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos da burocracia.

2. Excesso de formalismo e de papelório – A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que possa ser devidamente testemunhado por escrito conduz à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório. E assim as pessoas passam a conversar por escrito e ninguém mais se entende.

3. Resistência às mudanças– Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia.

4. Despersonalização do relacionamento – A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre as pessoas. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.

5. Categorização como base do processo decisório – A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. E os níveis inferiores se eximem da sua responsabilidade, naturalmente.

6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos – Com o tempo, as regras e rotinas tornam-se sagradas para as pessoas. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade, espontaneidade, criatividade e capacidade de inovação e de reação. E junto com a organização tornam-se obsoletas rapidamente.

7. Exibição de sinais de autoridade – Surge a tendência à utilização intensa de símbolos de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como uniforme, tamanho da mesa, tamanho da sala, andar mais alto, antessala, secretária, etc.

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público – O funcionário está voltado para dentro da organização. Esta atuação invertida e voltada para dentro da organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos. Isto faz com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com o atendimento das suas expectativas e necessidades.

A burocracia e o custo Brasil

Não é possível estimar o peso da burocracia no custo Brasil e na limitação do nosso desenvolvimento, embora saibamos que é muito grande.

Outro ponto bem conhecido é que a partir da globalização, o capital bom passa a escolher onde operar com base nos seus critérios, justamente os ranking internacionais de competitividade e facilidade para fazer negócios. E, claro, evita os países onde sabe que terá mais problemas.

A consequência é o afastamento do capital externo justamente num dos países com mais potencial, mais recursos disponíveis e com um dos maiores mercados do mundo. Um enorme paradoxo.

O dilema entre a criação, a manutenção e a destruição de valor

A economia é baseada em valor, pagamos por valor. Compramos e vendemos valor e não produtos ou serviços. E historicamente exportamos baixo valor e importamos alto valor.

Alguns itens especiais nos rankings de competitividade chamam a atenção, como a abertura de empresa, pagamento de impostos, execução de contratos e a resolução da insolvência. Talvez sejam estes os que mais afastam o capital e o conhecimento de que tanto precisamos.

Um exemplo de não preservação de valor está na imagem lá em cima: como o Judiciário é muito lento, as questões não se resolvem a tempo de sequer preservar o valor envolvido. Um indicador bem nosso de destruição de valor que não vimos fora do Brasil são restos de aviões abandonados, apodrecidos e imprestáveis nos pátios de aeroportos.

Eles representam bem a incapacidade do estado e das pessoas de resolverem seus maiores conflitos a tempo de preservar o valor envolvido. E quando o estado falha tudo vira sucata. Inclusive o nosso futuro.

Precisamos de desburocratização, urgentemente

Nós já tivemos até um ministério da desburocratização, que claro, era burocrático, e não funcionou.

Agora temos uma iniciativa recente do Tribunal de Contas da União de voltar as suas ações para melhorar a eficiência e produtividade nas organizações públicas, justamente por meio da redução da burocracia desnecessária. Sejamos otimistas.

 

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Planejamento estratégico: o que você precisa saber antes de começar

Os dias vão passando e você ainda não sabe o que quer para o futuro da sua organização? Confira as dicas de Antônio Napole, da Kaiser Associates, sobre planejamento estratégico.

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no Endeavor

Planejamento estratégico é uma expressão que dá dor de cabeça em muitos empreendedores, mas não precisa ser assim. Ao contrário do que muitos pensam, fazer um bom planejamento exige passos simples e que podem ser feitos por qualquer empresa, independentemente do seu tamanho. Ter um olhar mais estratégico sobre o futuro do negócio vai ajudá-lo a crescer de forma mais estruturada e pelo caminho certo!

Para ajudar a esclarecer alguns pontos sobre o planejamento estratégico, batemos um papo com Antônio Napole, da Kaiser Associates.

A importância do planejamento

Veja o que aprendemos para não cair nas armadilhas do planejamento e entrar com tudo em 2019:

Para atingir qualquer objetivo, você precisa saber o que quer alcançar. Sem esse direcionamento sua empresa vai acabar navegando sem um norte e pode chegar a um lugar que não seja estratégico. Não pense que só as grandes empresas se beneficiam de um bom planejamento: micro e pequenos negócios também podem abrir vantagem contra seus concorrentes quando planejam e executam bem suas ações.

Resumidamente, o planejamento envolve sonhar o futuro e tangibilizar essas mudanças no presente. Não importa se seu objetivo é aumentar o volume de vendas ou o tamanho da empresa, seus colaboradores não irão saber como agir sem um bom planejamento. Na hora de realizá-lo, não esqueça de sempre levar em consideração os valores e a missão do negócio, eles devem pautar toda estratégia que será usada pela empresa. Para saber se você está indo pelo caminho certo, responda essas duas perguntas:
1. Se sua empresa fosse uma pessoa, por quais atitudes ela deveria ser conhecida, lembrada e admirada?
2. Essa lista de atitudes poderia servir como a lista de valores do seu negócio? Se não, refaça a lista de atitudes.

Planejamento da empresa X Planejamento pessoal

Durante a elaboração do plano, muitos empreendedores confundem seu planejamento pessoal com o planejamento da empresa, principalmente por sua vida estar muito ligada ao negócio. Esse erro, que parece bobo, pode custar caro no futuro, então antes de começar a planejar o futuro da sua empresa é preciso pensar no que você quer: será que você quer tocar a empresa sozinho pelo resto da vida? Será que não seria a hora de procurar um sócio? Quanto tempo você quer se dedicar à empresa por semana?

Perguntas como essas vão ajudar a criar um panorama da sua vida e da empresa, o ajudando a ver com mais clareza em quais pontos elas se cruzam e quais as consequências disso. Se você, por exemplo, está planejando ter um filho nos próximos 2 anos, o seu planejamento da empresa precisa contar com uma ação que vise procurar um sócio ou um profissional que possa substituí-lo por algum tempo. Por mais difícil que seja separar um planejamento do outro, o ideal é sempre ter 2 tipos de planejamento, afinal, você, como pessoa, tem um ciclo e a sua empresa tem outro.

Adir Ribeiro, da Praxis, desenvolveu uma metodologia que pode ajudar na hora de elaborar um planejamento pessoal. A análise passa por 5 etapas:
1. Ter consciência das suas forças e fraquezas
2. Analisar as oportunidades e ameaças
3. Estabelecer uma visão a longo prazo — aonde você quer chegar
4. Metas de 10, 5 e 1 ano
5. Planejamento anual, com revisão semestral ou bimestral

Quando começar a planejar

Muitas pessoas acham que existe um período específico no ano em que devem fazer seu planejamento, mas a verdade é que isso vai depender muito do ciclo da sua empresa. Imagine que você tem uma indústria siderúrgica. Seu planejamento irá se concentrar em ações a longo prazo, porque o cenário em que sua empresa está inserida não varia tanto de um ano para o outro. Geralmente, as indústrias planejam suas ações para ciclos de 2 a 5 anos. Agora imagine uma empresa de tecnologia que vivencia uma disrupção a cada 3 meses — seu planejamento terá que ser feito nessa mesma velocidade.

É por isso que sua primeira pergunta, antes de começar um planejamento, deve ser: qual o ciclo da minha empresa? Com essa resposta você vai conseguir definir de quanto em quanto tempo vai preciso rever seu planejamento.

Check-list do planejamento

A primeira etapa do planejamento, depois de definir o ciclo do negócio, é reunir as pessoas que vão fazer o planeamento acontecer. Por mais que o engajamento de todos os colaboradores seja importante, nessa primeira etapa você deve chamar apenas aquelas pessoas que têm poder de decisão, como os diretores de áreas e gestores.

Depois de selecionar quem deverá participar do processo, é hora de sair um pouco do ambiente de trabalho. Durante a elaboração do planejamento, você e seu time vão precisar ter tempo para refletir sobre o futuro do negócio de forma mais profunda e isso só vai acontecer quando não há tarefas do dia a dia em paralelo.

Quando vocês se reunirem, o primeiro passo é fazer a “lista do Papai Noel”, ou seja, a lista dos desejos para o futuro da empresa. Pode ser desde “ter uma cultura mais colaborativa” até “aumentar nosso faturamento em X%”, o importante é todo mundo fazer essa lista individual e depois compartilhar com o grupo.

Uma dica é sempre ter a figura de um mediador que vai organizar os momentos e garantir que todos os pontos de vista sejam ouvidos. Depois dessa apresentação, você deve agrupar as ideias por “sonhos semelhantes” como tecnologias, pessoas etc. Por mais que a ação seja bem parecida com um brainstorm, você precisa ter uma boa descrição do que quer em cada objetivo.

Fase dois: entenda e trate as restrições

Depois de ter tudo isso bem definido, é hora do segundo passo: entender o que impede sua empresa de atingir esses resultados. Seguindo pelo exemplo de ter uma empresa mais colaborativa, você deve pensar em quais barreiras estão impedindo que isso aconteça. Pode ser a arquitetura do seu escritório, por exemplo: às vezes seu time pode achar que aquele design de cubículos impede uma cultura mais colaborativa.

Aqui vale um alerta. Um erro muito comum na hora de levantar essas barreiras é cair no discurso de que “falta dinheiro” ou “faltam recursos”. O problema é que, quando você usa a palavra “falta”, seu cérebro vai automaticamente entender que não pode fazer nada sobre esse assunto, quando, na verdade, você pode mudar o cenário.

Para evitar cair nessa armadilha, evite usar palavras como ausência ou falta. Para chegar à raiz dos seus desafios, pergunte 5 vezes o “porquê” de esse cenário não ser o que você gostaria para a empresa. No exemplo acima, poderia ser algo assim:
1. Não temos uma arquitetura favorável a uma cultura de colaboração. Por quê?
2. Nunca paramos para fazer um planejamento estratégico. Por quê?
3. Nós temos temperamento reativo e aprendemos durante a execução.

Veja que tivemos que perguntar mais de um “por quê” até chegar à verdadeira causa daquele obstáculo. Depois de listar todos obstáculos por causa comum, você precisa desenhar uma ação para cada um deles. Aqui vale uma outra dica muito valiosa: cada ação tem que ter um dono e um prazo. Não adianta falar “o time de vendas será o responsável”, assim a ação vai perder sua força, o ideal é ter algo como “A Maria é responsável por fazer X, no prazo Y, com recursos N”.

Isso vai garantir que sempre haverá uma pessoa olhando para cada ação e garantindo que ela saia do papel. Se pararmos para pensar, essas 3 etapas de planejamento são simples, o que falta é a disciplina de parar e realmente pensar no futuro da empresa com um olhar mais estratégico.

Mantendo a rota

Para ajudar a garantir que essas ações estão sendo cumpridas, é preciso estabelecer metas e indicadores que traduzam o que você quer. Pergunte-se: “O que dentro da realidade da minha empresa prova que eu atingi aquele objetivo?” e, a partir da resposta, defina essas métricas. Nessa parte do planejamento, muitos empreendedores acabam se enrolando ou por colocarem metas e indicadores que não condizem com a realidade da empresa ou por confundirem os reais significados de objetivo, meta e ação. Para garantir que isso não aconteça com você, vamos a um exemplo:

Imagine que você e seu time chegaram a conclusão que um dos pontos de melhoria do negócio é ser menos dependente de grandes clientes. Seu objetivo pode ser “nos tornar uma empresa com ampla liberdade de ação, que não depende de um único cliente”. Os objetivos têm sempre um caráter mais qualitativo e dão o direcionamento à meta. Logo, sua meta poderia ser “ter 70 novos clientes, sendo que o maior deles não seja responsável por mais de 10% do nosso faturamento”. Por fim, suas ações poderiam ser: “Conquistar novos clientes em determinada geografia” ou “fazer publicidade para ter leads em novas áreas”.

Lembre sempre que:
• A definição, o planejamento e a execução das metas exigem disciplina;
• O objetivo deve ser algo que realmente importa para você como empreendedor;
• Uma meta não é um desejo ou um sonho, mas o resultado de uma pesquisa, relatórios operacionais e gerenciais;
• Nunca esqueça de desdobrar a meta em iniciativas pessoais; e
• Discuta a meta e seus desdobramentos com as pessoas que ficarão responsáveis por atingi-la.

OKRs eKPIs também são ótimas saídas para aqueles que querem ter um direcionamento mais claro sobre as prioridades da empresa.

Um bom planejamento vai muito além do PPT que você apresenta ao seu time, ele vai guiar os seus passos nos próximos meses ou anos e ditar o futuro do seu negócio. Se você tiver dúvidas sobre qual caminho seguir, lembre-se sempre que a melhor linha é a do “simples, objetivo e direto”. Por mais que a rotina do dia a dia seja um grande desafio, é importante ter sempre em mente a importância do planejamento estratégico, se você o tiver como algo essencial, sua empresa estará sempre indo pelo caminho certo. Mãos a obra que 2019 está quase chegando.

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