Arquivo para categoria: Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas

Organização muito forte é aquela que consegue desenvolver internamente as pessoas

por Luis Vabo Jr., diretor da Stone e professor do Insper, em endeavor.org

André e Bernardo, da Stone, dando as boas-vindas ao público e explicando sobre a cultura e os diferenciais: estratégia de polos, relacionamento com o cliente e tecnologia.

Atração e Retenção de Talentos

André comentou com os participantes como não gosta da palavra “retenção”, na sua essência, porque acredita que uma empresa não deve tentar reter as pessoas, mas sim encantá-las todos os dias. Para isso, ela deve prover desafios que as deixem estimuladas, uma boa remuneração para que tenham sua vida familiar segura, um time cheio de pessoas boas para se inspirarem, um sistema de avaliação justo, que busque tirá-las da zona de conforto e construir o próximo passo na carreira, e, naturalmente, um programa de sociedade que verdadeiramente enriqueça aquelas que gerarem valor relevante. Nós acreditamos que, se pensarmos nisso associado a um propósito instigador, nem é preciso pensar na palavra “retenção de talentos”, que pode referir-se a “prender alguém contra sua própria vontade”.

O sistema tem que ser um pouco tenso nos desafios, mas uma empresa de pessoas fanáticas e apaixonadas dá saltos difíceis de se replicar

Trazer pronto ou desenvolver?

Outro ponto abordado neste tópico foi o conflito entre desenvolver novos talentos X trazer pessoas já experientes do mercado para o time. André falou que a solução é ter um mix entre ambos os perfis.

No entanto, neste ponto é necessário ter atenção ao alinhamento cultural (e motivadores) que deve ser trabalhado nestas pessoas mais experientes e que, provavelmente, já virão com vícios do mercado. Quanto a isso, acreditamos que o processo de mergulhar alguém na cultura (ou seja, no jeito de fazer as coisas) do negócio não é tão difícil assim, já que o próprio time pode ajudar a tornar estas pessoas insiders na cultura do negócio.

O segredo: remuneração que privilegie o mérito

O mais difícil é justamente entender o que motiva essas pessoas e o que elas buscam no longo prazo se dedicando ao seu projeto, alinhar isso a remuneração e a um sistema que privilegie o mérito; e explicar a esta pessoa que ensinar os mais novos vale a pena e é chave para essa relação dar certo. Pessoas que não têm prazer em dividir seu conhecimento não devem durar muito em organizações que procuram esse mix.

Na nossa opinião, é importante entender muito bem do negócio e o que a empresa pode oferecer em termos de oportunidades de desenvolvimento; afinal, pessoas boas querem sempre crescer. Apesar disso, André também é otimista sobre este ponto. Na nossa visão, os profissionais das empresas incumbentes (tradicionais e não inovadoras) estão acompanhando as insurgentes (disruptivas) e vendo as mudanças acontecerem. Sendo assim, não deve ser tão difícil convencê-las a assumir um sonho e encantá-las com o futuro até onde elas podem e querem chegar, o que querem melhorar na sociedade para os seus clientes e como criarão valor. Sonhos poderosos encantam pessoas boas.

“Empresa muito forte é aquela que consegue desenvolver internamente as pessoas” foi a frase que marcou esse momento. E ao contrário do que muitos podem pensar, André reforça que nem sempre é de fato mais barato investir em talento interno. Demanda muitos treinamentos, mas vale a pena.

Avaliação de Desempenho

André explicou o modelo de avaliação de desempenho que utilizamos na Stone e que foi construído e defendido pelo antigo CEO da GE, Jack Welch, em seu livro Paixão por Vencer. Ao avaliarmos as pessoas pelas entregas e aderência à cultura e divulgarmos publicamente sua performance (as notas de todos são enviadas por e-mail para a empresa inteira), André acredita que o ego das pessoas é demitido todos os dias, o que é especialmente importante para os profissionais mais experientes.

Apesar disso, nós reforçamos a importância do feedback diário e constante, não apenas no período formal de seis meses como muitas empresas praticam. Deve ser um exercício altruísta, que busca de forma genuína melhorar a vida de quem recebe o feedback, e deve estar alinhado com os interesses da empresa.

Treinamento & Desenvolvimento

Este é um ponto crucial na jornada das nossas pessoas. O Onboarding, primeiras semanas e meses do colaborador, é a hora certa de já falar de ética, como a empresa se comporta e, principalmente, o que ela não tolera. Neste momento, André recomendou a leitura do livro Extreme Ownership, do ex-navy seal Jocko Willink.

Outra dica é fazer viagens e acompanhar reuniões com as pessoas de mais alto potencial, bem como dedicar tempo a elas. As imersões de treinamento com todo o time são muito boas, se possível, para reforçar o propósito e os objetivos da empresa e da vida de todos.

Remuneração Variável e Stock Option

Sobre a distribuição de ações entre os colaboradores, André reforçou a importância de não deixar as pessoas comparando valores entre si e alertou sobre aspectos específicos de como fazer um bom programa de ação e incentivos para alinhar os interesses de todos na organização. Para ele, antes de mais nada, o empreendedor deve manter-se imaculado eticamente e não se meter em problema, ou seja, não pegar atalhos de qualquer gênero como PJs, sonegar impostos, etc.

“Líder tem que ser exemplo de ética e correção e sua maior missão é dar ao time o melhor ambiente para atingir seus objetivos.”

André Street, Stone

Liderança e humildade devem andar juntas

“O bom líder forma outros líderes e está sempre preocupado com as pessoas. Líder inspira, pega no pé dos bons e reforça o propósito o tempo todo. Os bons líderes que conheço são humildes de verdade, buscam conhecimento e adoram passá-lo adiante. São admiráveis e corretos e cumprem a palavra sempre.”

Por isso, acreditamos em um framework básico de ética que pode orientá-lo em decisões difíceis:

  1. Saiba o que é certo e errado
  2. Analise friamente os fatos
  3. Pergunte-se como isso vai ser percebido por terceiros?

A dica final é: não vá contra seus princípios, não deixe se levar pela emoção ou subjetividade em negócios e não faça nada que não possa contar aos outros ou ler no jornal no dia seguinte.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.

engajamento

A gestão horizontal é peça-chave

O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer ainda tem fãs, mas é preciso promover uma ruptura radical com organogramas que parecem pirâmides do Egito.

por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno, do livro Mude ou Morra, em HSM.com.br

A hierarquia está ligada à velha economia

Já dizia a (antiga) sabedoria corporativa: manda quem pode, obedece quem tem juízo. Essa é uma das frases da velha economia que odiamos exatamente por representar fielmente o que ela tem de pior.

O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer sem se incomodar como isso impactará a vida de seus clientes ou colegas de trabalho ainda é visto nos quatro cantos do país todos os dias.

Quanto mais orientada à hierarquia, menos orientada ao cliente

Em um ambiente no qual o objetivo maior passa a ser o poder, é natural que as pessoas não se importem com o cliente. Tratá-lo bem não as fará serem promovidas; bajular o chefe, sim!

É por isso que a lógica de gestão horizontal representa uma ruptura radical nos antigos organogramas que mais pareciam pirâmides egípcias do que qualquer outra coisa.

O processo decisório precisa estar baseado em dados e informações gerenciais

A forma mais eficaz de romper esse modus operandi é trabalhar para tornar as tomadas de decisão mais racionais, porque, em ambientes de muita subjetividade, existe uma grande margem para que o poder do cargo entre em cena e faça um estrago.

A ausência de ego esvazia o poder e a hierarquia

Um elemento que favorece a tomada de decisão mais racional e normalmente benéfica ao cliente é a ausência de ego. De quem veio essa sugestão? Não interessa. Interessa o fato de ela ter sido embasada em dados.

Aceitar que o estagiário pode ter uma ideia melhor do que o diretor é o que chamamos de “zero ego”.

Simplificando muito, esse conceito sugere que uma boa ideia pode vir de qualquer pessoa da equipe. É a antítese da hierarquia da velha economia. E ela pode ser turbinada por uma gestão orientada para os dados!

A gestão orientada aos dados

Os dados são o tesouro do universo digital. Eles são produzidos com uma abundância absurda, o big data! Quem os gera? Você. Como cliente, você oferece esses dados o tempo todo a empresas sem se dar conta. Sabe aquela alegria pelo Gmail ser gratuito ou por não precisar pagar nada pelo Facebook, com seus recursos tão legais? Então, você está pagando com suas informações.

Essas empresas usam seus dados para vender publicidade a outras empresas. Ou seja, não existe almoço grátis na internet. Se você não sabe como está pagando por algo, tenha certeza de que é com seus dados.

O raciocínio básico para o uso de dados tem três fases: EXTRAÇÃO > ANÁLISE > AÇÃO

Na primeira fase, como o nome sugere, você vai garimpar os dados dos clientes que considera relevantes. Vamos dizer que você tem um restaurante e consegue descobrir com que frequência as pessoas vão até ele em cada dia da semana. Depois, ao analisá-los, entende que às segundas, terças e quartas-feiras há, em média, 50% menos visitas do que nos demais dias. De novo, ter essa informação e não transformá-la em ação de nada serve.

Criar uma campanha de desconto nesses dias como conclusão desse estudo e medir o resultado financeiro seria o passo final para concluir uma jornada de tomada de decisão baseada em dados. Não é tão difícil, vai…

Num segundo momento, adivinhar o que o seu cliente quer

Demos um exemplo muito simples para mostrar o raciocínio, mas a internet permite passos bem mais ousados. Algumas empresas já estão criando modelos de vendas preditivas. Isso mesmo: elas querem adivinhar o que você vai comprar antes que você mesmo saiba. Para isso, estão criando modelos estatísticos capazes de chegar a essa conclusão a partir da análise de milhares de informações de outros clientes. Entendeu até onde o uso de dados pode chegar?

Por último, o atendimento personalizado já existe

Por fim, um exemplo de uso de dados que já é realidade: os grandes e-commerces de todo o País usam uma tecnologia capaz de montar uma homepage (página inicial) para cada cliente com base em seus gostos, suas compras na loja e sua navegação na internet. Se você abrir o site dessa loja agora e seu marido ou sua esposa também, é possível que vejam produtos diferentes, porque cada loja foi “montada” em uma fração de segundos a partir dos dados que você ofereceu a essas empresas.

Há formas simples de extrair dados de seus clientes. O desafio não é ter dados, e sim, ante a quantidade gigantesca de dados disponíveis, definir quais são relevantes e quais representam o valor requerido pelos clientes e prometido na estratégia.

A gestão horizontal promove a colaboração

Outro aspecto relevante do zero ego é o conceito do uso de comunidade ou equipe.

Quando fizemos um site novo para nossa empresa, Organica, por exemplo, desenhamos, planejamos, ajustamos e colocamos no ar. Subimos um post em redes sociais pedindo comentários dos internautas. Em menos de 24 horas, foram sugeridos vários ajustes no site.

É por isso que as startups amam realizar work­shops. Workshops são como grandes reuniões em que, guiados por um facilitador, os membros de uma equipe buscam soluções de forma colaborativa.

Seja mais horizontal e menos vertical.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.

As 5 competências-chave para quem quer liderar

A liderança é a maior responsável pelo desempenho organizacional. E uns atributos do líder são mais responsáveis do que outros.

engajamento

por Marcio Silva, na Revista HSM de agosto/18

A liderança determina a cultura organizacional

O comportamento em liderança determina 50% a 70% da cultura de uma organização. Por sua vez, a cultura organizacional impacta aproximadamente 35% do desempenho organizacional. Os 65% restantes desse desempenho são determinados por cinco outros fatores não relacionados com os comportamentos das pessoas. Isso faz com que o comportamento em liderança e a cultura organizacional sejam os maiores fatores que afetam o desempenho organizacional. É por isso que Jack Welch, ex-CEO da GE, rotulou a cultura organizacional como uma vantagem competitiva duradoura e sustentável.

Como sabemos que liderança é algo muito importante, precisamos entender as competências necessárias para ser um líder eficaz. Na Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching, enfatizamos as competências mais importantes de líderes que trabalham em um ambiente de negócios internacionais com base em pesquisas feitas com 100 organizações multinacionais de 120 países em seis continentes.

São cinco: comunicação, engajar pessoas, inclusão sem fronteiras, garantia de sucesso e melhoria continua.

Comunicação

Um dos pontos da comunicação é a necessidade do líder demonstrar integridade ou congruência. Um dos grandes inimigos dessa integridade é a pressão por resultados. A ânsia de bater metas e gerar resultados muitas vezes coloca o líder em situações onde sua integridade é colocada a prova, e quando esse é um valor importante para o líder vai gerar desconforto em trazer resultado a todo custo. Nesse momento, saber dizer não é fundamental. Mas o importante é saber junto com o não esclarecer os motivos da sua negativa. Nessa hora, os valores do líder (quando bem demonstrados) geram em todos os envolvidos mais admiração que repulsa. O problema é que, muitas vezes para evitar o embate, o líder acaba perdendo a oportunidade de se destacar perante clientes, fornecedores e a própria empresa. Cada vez mais, a integridade tem sido rara, em contra partida, muito desejada e valorizada pelas empresas.

Engajar pessoas

Um dos pontos do engajamento é justamente treinar pessoas. Esse é um grande desafio e o líder precisa estar atento. O desejo de treinar pessoas tem muito mais a ver com a intenção de colaborar com o outro que consigo mesmo. Uma vez que a pessoa treinada pode deixar a organização, muitos líderes evitam treinar pessoas. É até comum não delegar para não treinar ou delegar sem treinar. Esse é um erro. O treinar pessoas cria uma cultura de acolhimento e além disso desenvolve uma parceria entre o líder e o liderado. Já é aceito que investir tempo e dinheiro treinando profissionais que vão embora dá menos prejuízo do que trabalhar com profissionais e equipes incompetentes.

Inclusão sem fronteiras

A globalização exigiu dos líderes o desafio de agregar diferentes culturas e também entendê-las. Posicionar-se como “minha cultura é a superior” tem feito que líderes deixem de colaborar com a cultura das empresas. As empresas perenes são justamente aquelas que praticam a inclusão e não a exclusão de culturas diferentes. Os líderes de sucesso tem visto como um potencial de uma situação poder incluir pessoas de diferentes culturas em diferentes partes do seus negócios, desenvolvendo até diferentes players e lucrando com isso.

Garantir o sucesso

Um líder busca formas de garantir resultados para seus clientes, empresa e liderados. Para isso, ele tem de saber envolver todos no processo e medir os avanços em cada estágio do desenvolvimento de um projeto, de um desafio ou dos objetivos a serem alcançados por seus liderados. Hoje a tecnologia é aliada para garantir esses resultados e medir o avanço; por isso, a capacidade de garantir resultados está atrelada ao interesse e capacidade do líder de descobrir e explorer a tecnologia e inovação. E envolver as pessoas reside na disposição do líder de pedir ajuda, opinião, apoio e até feedback dos seus subordinados, e estendendo essa prática de pedir sugestões para seus superiores e pares.

Melhoria contínua

Liderar processos de mudança é um dos pontos que diferenciam os grandes líderes. Quando mudar? Como mudar? Por que mudar? O que mudar? São perguntas que todo líder que busca o desenvolvimento constante precisa colocar em seu DNA. As respostas são dadas não pelo líder, mas pelas pessoas que o líder lidera. E a mudança principal não está nos outros, e sim no próprio líder. Ele deve ser o primeiro e o principal motivador, idealizador, patrocinador e praticante da melhoria continua. O efeito de gerar resultados pode trazer a falsa sensação do “eu sei como fazer do jeito certo”. Apesar disso ter uma parcela de verdade, está longe de ser 100% confiável. Na verdade o que trouxe o líder até aqui, não será o que irá levá-lo para onde ele deseja estar.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.

A miragem da mudança cultural

Três décadas após surgir, o desafio de alterar comportamentos nas organizações continua na agenda dos gestores de empresas de todo porte, que continuam criando e divulgando listas de traços culturais que querem promover.

Escada

por Thomas Wood Jr. em Cartacapital.com.br

Para as empresas, os anos 1990 foram pródigos em mudanças. Globalização, abertura dos mercados, desregulamentação e privatizações transformaram a ecologia organizacional. Fusões, aquisições e reestruturações alteraram o cenário corporativo. Nas empresas, estratégia, tecnologia, processos e estrutura foram objetos de mudanças.

Práticas inadequadas

Entretanto, faltava algo na equação: práticas e comportamentos inadequados pareciam emperrar as mudanças. Então, a nascente indústria do management, máquina geradora de modas gerenciais, produziu um culpado: uma tal de cultura organizacional.

O efeito foi imediato: autores de autoajuda corporativa abraçaram o conceito, revistas de negócios lhe destinaram manchetes e consultores logo surgiram com métodos supostamente efetivos para mudar a cultura.

Mudança de cultura passa por desenvolver competências

A moda pegou e, supreendentemente, perdura até hoje. Empresas de todo porte continuam criando e divulgando listas de traços culturais que querem promover. Quem viu uma dessas listas viu todas. Temas como meritocracia, foco no cliente, trabalho em equipe, busca de resultados e excelência nas operações estão quase sempre presentes.

Entretanto, apesar da persistência de executivos e consultores, a taxa de insucesso em projetos de transformação organizacional continua alta. José Renato Salles, orientado por este escriba, recentemente defendeu dissertação sobre as dificuldades para conduzir mudanças. Salles entrevistou presidentes e diretores de grandes empresas no Brasil.

Obstáculos comuns à mudança de cultura

As informações coletadas permitiram identificar dois obstáculos e três erros comuns à transformação cultural. O primeiro obstáculo é a resistência vinda de padrões dos comportamentos existentes. O sucesso passado e o jeito consolidado de fazer as coisas dificultam e, em muitos casos, chegam a impedir mudanças.

O segundo obstáculo relaciona-se a traços da cultura brasileira, tais como o personalismo, a postura de espectador, o baixo nível de responsabilidade com resultados, a tolerância a práticas ilícitas e o comportamento de vítima. Mudar tais traços exige trabalho intenso e pode estar além da capacidade de organizações individuais.

Erros comuns à mudança de cultura

O primeiro erro tem origem na forma de tratar o tema em organizações de grande porte, que contam com diferentes unidades de negócios e, consequentemente, podem ter distintas subculturas. Ao ignorar a diversidade, induz-se uma mudança de discurso sem correspondência com a realidade.

O segundo erro relaciona-se à tentativa de mimetizar empresas de sucesso. Ocorre que nem tudo que reluz é ouro. Além disso, o que funciona bem em um contexto pode não funcionar em outros.

O terceiro erro refere-se à onipotência de muitos líderes de mudanças, que pode levá-los a simplificar o processo. Eles centram-se em slogans, discursos e artefatos em lugar de tratar das questões mais profundas relacionadas à mudança.

Mudanças estratégicas e comportamentais podem ser essenciais para a adaptação das organizações aos seus ambientes. Muitas delas sofrem lento processo de declínio, sem perceber que o mundo ao redor mudou. Dirigir com os olhos fixos no retrovisor pode ser fatal.

Os fatores de sucesso da mudança cultural

O que fazer? Salles acredita que quatro fatores são fundamentais para o sucesso da mudança: primeiro, o alinhamento dos principais líderes da organização sobre os benefícios e desafios do processo; segundo, a consciência deste mesmo grupo sobre o que poderão ganhar e perder pessoalmente; terceiro, o envolvimento de líderes da média gestão; quarto, o desenvolvimento de competências para gerenciar as mudanças. Sem tais condições, dificilmente a transformação será bem-sucedida.

A cultura organizacional é o produto da história da organização, da ação de seus líderes, da soma de incontáveis decisões e práticas, cujos resultados vão, ao longo do tempo, definindo as formas aceitas e não aceitas de comportamento. Seus traços são, ao mesmo tempo, reflexo e parte dessa história. Não mudam apenas com discursos e slogans.

É preciso reinventar estratégias, processos, práticas e sistemas. Para conseguir mudanças comportamentais duradouras, é preciso explicá-las, justificá-las, capacitar os quadros nas novas práticas e alinhar os sistemas de incentivo. Frequentemente, é preciso renovar drasticamente a liderança. Não há solução mágica. O trabalho é desafiador e complexo. Se malconduzido, gera frustração e cinismo.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.

O mal do paternalismo

Os gestores empresariais não podem fazer seus subordinados usarem “fraldas corporativas”.

por Alfredo Assumpção em CartaCapital.com.br

Como presidente de um grupo de empresas de executive search, sou constantemente questionado sobre a melhor forma de gerir uma companhia. No nosso trabalho temos como obrigação avaliar todas as variáveis internas e externas, que influenciam a vida empresarial de nossos clientes (sempre empresa), antes de prestarmos a consultoria. Mas, independentemente do segmento e do tipo de empresa, aconselho o mesmo para todos: Não seja paternalista!

O paternalismo está nas organizações de todos os portes

O paternalismo pode ser encontrado em qualquer tipo de empresa, não importa seu tamanho. Basta ter um líder que, na preocupação de fazer com que tudo aconteça da forma mais correta possível, acompanha o passo a passo do liderado, impedindo que a pessoa erre. A pessoa, como nunca erra, porque tem um paizão do lado cuidando para que não erre, desacostuma-se a aprender com erros e acaba ficando inutilizada para resolver todos seus demais problemas corriqueiros durante a vida. No dia que sair da tutela deste chefe protetor se sentirá perdida.

Paternalistas são superprotetores

Usualmente, acontece, também, quando os funcionários se aproximam física e psicologicamente dos seus gestores e pares. Assim eles podem trocar todos os tipos de angústias financeiras, profissionais, e os gestores tendem a ajudá-los como se fossem pais superprotetores. Isso vai desde um pedido de adiantamento de salário para pagar contas, até passar a mão na cabeça quando cometem erros, às vezes, desonestos. O erro humano é aceito quando é honesto. E é assim que as pessoas aprendem. Errando e tendo alguém os corrigindo depois. Os gestores paternalistas acreditam que ao impedir o erro estarão, dessa forma,  contribuindo com a formação daquele profissional, mas o que estão fazendo é os privando de adquirirem o que chamo de cicatrizes e calos corporativos. Algo que escolas não ensinam. Aprende-se no dia-a-dia através de exposição no trabalho.

Quanto mais alto na hierarquia o paternalista estiver, maior o dano para a organização

Esse sistema, além de infrutífero, é prejudicial à empresa. Quanto mais no alto da estrutura organizacional estiver este líder e/ou quanto mais influente ele for, mas ele afetará negativamente os demais líderes da instituição. Os pares olham esse comportamento e tendem a repeti-lo, então forma-se um time de liderados de eternas fraldas corporativas, aqueles recém-chegados à empresa que precisam evoluir pelas fases: (1) Fraldas Corporativas; (2) Infância Corporativa; (3) Adolescência Corporativa; (4) Maturidade Corporativa. É nesta quarta fase que a pessoa poderá render na plenitude. E, para tanto, é importante que adquira independência. Só a adquire, no entanto, se tiver um líder que a estimule a cuidar de si mesmo, estando apenas equidistante, pronto para intervir, se necessário for, para corrigir os erros, naturais em qualquer ser humano.

A função do líder é tirar as fraldas corporativas dos liderados

A função de um bom líder é desenvolver seus times mirando em lucro para as empresas. Ele tem que acreditar em seus subordinados. Tem que confiar que todos os passos estão sendo seguidos, sem centralizar as funções. Precisa dizer o que quer e cobrar por isso. Ninguém sabe com certeza o poder de realização que tem, e o líder precisa fazer com que esse poder se aflore. Só assim são feitas pessoas crescidas e não bebês. E são essas pessoas que empurram as companhias em direção ao sucesso.

Os gestores precisam soltar os profissionais abaixo deles para que gastem a sola do sapato. São como crianças que precisam aprender a andar, andando no quintal. Caindo e se machucando, ralando o joelho. Precisam correr esse risco, deixar as pessoas serem pilotos, e não robôs. Só assim terão um time maduro e pronto para os substituírem, dando seguimento ao progresso das empresas. Aí está uma empresa feita para durar!

O comportamento paternalista precisa ser identificado no sistema de avaliação de competências

Os subordinados também têm um papel importante nesse sistema. Eles devem fazer autoavaliações constantemente, e examinarem os comportamentos de seus gestores e de todos os outros da empresa. Se estiverem sendo tratados de forma paternalista, devem alertar seus líderes, chamando sua atenção. É o melhor caminho para se tornar piloto e deixar de ser robô. Se assim não fizer, por melhor que seja este paizão hoje, o tal caridoso, cuidadoso, carinhoso, será estragado como profissional. Fica o alerta para chefes e subordinados. O chefe deve evitar o paternalismo para criar times de vencedores e o subordinado tem que tentar corrigir o chefe paternalista, porque, em algum momento no futuro ninguém estará lá para carregar no colo este subordinado que nunca se libertou das fraldas corporativas. Será um eterno bebê chorão. Melhor corrigir esse mal pela raiz.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.

ProValore Consultoria de Gestão e Desenvolvimento Gerencial | Fone 61 4042 3586 | Brasília - DF | e-mail contato@provalore.com.br - Enfold WordPress Theme by Kriesi

Quer melhorar os seus resultados e os da sua organização?

Receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão.

Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.