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Futuro

Transformação organizacional

O modelo estruturalista das organizações vive o seu ocaso, e é premente a necessidade de intervenção como questão de sobrevivência.

Modelo de transformaçãopor Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Mudanças na cultura para a transformação organizacional

A cultura e a forma como as organizações estão hierarquicamente estruturadas não servem mais para o nosso tempo de mudança acelerada. Servem apenas para acelerar a sua obsolescência.
O excesso de níveis hierárquicos engessa e retarda a decisão de mudança, que quando acontece já vem com atraso.

O propósito da organização

Toda organização existe em função de algum déficit de valor de seus clientes, que a organização se propõe a suprir com produtos ou serviços.
A organização não pode desviar da sua razão de ser e de entregar o valor requerido por seus clientes. Não pode desviar dos fins. Todos seus integrantes devem saber claramente para que e para quem trabalham, o seu cliente.
Este trabalho pesado é a função da comunicação interna, como contraponto ao maior problema da burocracia que é o foco nos procedimentos e não nos resultados e na satisfação dos clientes.

A estrutura aberta

A estrutura verticalizada é orientada à não mudança e centralização e manutenção de poder. E ela abomina os comportamentos e as iniciativas de mudança genuínas e pune e exclui os transgressores.
A inovação precisa do empoderamento e da autonomia para testar e errar que as estruturas celulares e projetizadas permitem, reconhecem e premiam. Sem tal intervenção na estrutura, a burocracia e a estagnação vencerão sempre.

Menos controle e mais gestão

Toda organização precisa de mais inteligência de negócio, gestão à vista dos resultados em todos os níveis e compliance e auditoria de resultados dos processos com foco nas oportunidades e não nos erros.
O controle excessivo, além de caro e desnecessário, adiciona o fato de desencorajar as pessoas em relação à mudança, orientando a organização ao passado e não ao futuro.

Menos burocracia e mais experimentação

A burocracia se traduz pelo excesso de formalidade, despersonalização, inflexibilidade, rigidez, lentidão, autoritarismo e baixo desempenho, que resultam em muita ineficiência. Ou seja, orientação aos meios e não aos fins.
A solução passa por ter uma área subordinada ao poder máximo da organização (normalmente o conselho de administração) voltada para a inovação e experimentação, com o poder de propor e testar a mudança disruptiva necessária.

Aprendendo com o erro

A base da cultura da qualidade é o aprendizado a partir do erro e da experimentação, a ponto de garantir a atualização da organização como seguro contra a obsolescência. Algo como melhorar para não piorar.
Mas isto conflita e muito com a burocracia a sua previsibilidade, razão pela qual a comunicação tem que intervir na cultura premiando a inovação, para encorajar as pessoas a arriscarem mais.

Menos trabalho e mais colaboração

Todos podemos trabalhar menos, mas pra isto é preciso concordar com simplificar processos, eliminar atividades redundantes ou desnecessárias e automatizar todas as atividades repetitivas com decisão programada e que não necessitam de intervenção humana.

Prioridade máxima ao autosserviço

Começou pelo supermercado, depois o banco e agora é quase tudo. No papel de cliente, você resolve quase tudo pelo telefone e pela internet. Você não quer ir ao banco, ninguém quer. O banco, sabendo disto, investe pesado no autosserviço e com isso reduz seus custos e aumenta a satisfação de seus clientes, ao mesmo tempo.
Mas porque diabos, quando se trata do serviço público, você precisa perder tempo e ir a algum lugar? Porque precisa cópia de documentos? Porque precisa imprimir papéis? Porque precisa assinatura? É a burocracia e o seu instinto de autopreservação, meus amigos.

O novo papel de TI

A área de TI deixou de ser provedor de estrutura e precisa assumir o seu papel de apoio estratégico ao negócio, suportando a automação e o autosserviço. Do contrário, não justifica a sua existência e precisa ser terceirizada juntamente com os processos de autosserviço para fornecedores competentes.

O novo papel de RH

A gestão de pessoas precisa atuar em duas frentes: uma frente integrando os servidores mais antigos e com o modelo mental do passado ao novo modelo de transformação; a outra frente recrutando pessoas criativas, inovadoras e flexíveis que precisarão ser a maioria da organização já no médio prazo, como fator de sobrevivência.
Ao mesmo tempo, precisa quebrar o paradigma do passado de que o trabalho e os resultados podem ser medidos em tempo, em carga horária. Na linha de produção sim, mas fora dela não faz sentido.Precisa também quebrar o paradigma da administração científica da supervisão, do tempo que a verificação do resultado do trabalho era visual, porque agora é digital. E conceder o benefício do teletrabalho a quem o merece como uma questão de justiça.

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Engajamento: o grande desafio das organizações

Engajar é um dos grandes desafios das organizações no que se refere à gestão de pessoas e à obtenção de resultados superiores.

engajamento

por Karin Parodi em HBRBrasil

Engajar é um dos grandes desafios das organizações no que se refere à gestão de pessoas e à obtenção de resultados superiores. Existe um mundo novo, trazendo obstáculos também nunca vistos. Uma rotina exaustiva, formada por novas tendências, cenários em transformação constante, novas demandas chegando a uma velocidade jamais vista. Toda essa complexidade faz parte do dia a dia das organizações e das pessoas.

Quem acompanha de perto a pauta das lideranças já percebeu que a cobrança é cada vez maior.

E de todos os lados. Os profissionais são chamados a abraçar e a implementar as mudanças e ao lado dos colaboradores mais maduros há uma nova tribo, mais jovem, totalmente adaptada e motivada com o novo. Entrelaçadas no desenvolvimento das atividades e na busca do cumprimento das metas, essas pessoas dividem responsabilidades, angústias e desafios.

Mas e as empresas? Podemos afirmar com segurança que estão acompanhando essa sede por inovação e mudanças constantes dessa nova geração? Elas estão cientes do dinamismo que a diversidade de gêneros, perfis, nacionalidades e gerações trazem para o negócio?

Os temas produtividade e motivação estão na pauta das organizações.

Mas também vejo que cada vez mais os jovens e os profissionais talentosos têm muito mais opções de carreira, seja em termos de formação ou em opções de trabalhar ou não para uma empresa. Eles buscam espaço para inovar e implementar novas ideias. Se isso não está na pauta das organizações, muitos optam pelo empreendedorismo alinhado a algo que atenda o propósito de vida.

Aí que surge o tema engajamento sob a ótica mais ampla. Não se trata só de reter de forma estratégica os talentos e profissionais de alto potencial e desempenho. É preciso entender o cenário atual e as expectativas dos colaboradores, além de criar uma conexão com aspectos mais intangíveis da organização, como cultura organizacional, qualidade de vida, local físico, sistemas de reconhecimento remunerados ou não, alinhamento com os valores e possibilidades de carreira. Esses fatores e outros formam a lista de desafios de todos e não só da área de RH e devem ser tratados como prioridade estratégica.

Existem variadas definições sobre engajamento, mas uma das minhas preferidas é a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização.

Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios. Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-se realizado e, consequentemente, feliz.

Manter o alto nível de engajamento tanto no momento de crise econômica quanto em um mercado aquecido é um fator crítico para o sucesso dos negócios. Isso é uma vantagem competitiva que somada à estratégia, inovação, capacidade de comprometimento, motivação e o tão sonhado engajamento não vão acontecer por acaso. São atributos que precisam ser lapidados, implementados a partir de um discurso fortalecido por atitudes. É trabalhoso, exige ética, transparência e trabalho árduo. Mas o resultado pode ser a criação de um cenário fortalecido, único e intransferível.

É preciso esclarecer em tempo também que o engajamento não depende só da empresa e da liderança.

Características de personalidade como otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas, ser alguém que está de bem com a vida e que se entusiasma com as buscas e conquistas também fazem muita diferença na construção de um time que tenha alto grau de engajamento.

Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e as pessoas sem paixão estão inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos em relação ao futuro, têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma reversão positiva deste quadro.

Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização. Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar.

Promover o engajamento é trabalhoso sim, mas faz toda diferença. Empresas que conquistam este patamar desfrutam de um ambiente altamente produtivo, com líderes que inspiram e formam boa aliança com seus respectivos subordinados. Os resultados são mais elevados e a capacidade de atravessar os dias turbulentos também.

Uma organização alinhada nesses horizontes atrai talentos. Mais importante ainda: os desenvolvem e, comprometidos com o sucesso, eles ficam por muito mais tempo.

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A boa execução de estratégia exige o equilíbrio de 4 tensões

Colocar uma estratégia em prática é notoriamente difícil.

por Simon Horan e Michael Connerty em hbrbr.uol.com.br

Em nossa experiência, o obstáculo principal para a execução de estratégias é uma deficiência para equilibrar as tensões inerentes que caracterizam qualquer grande esforço de execução. Uma execução de estratégia bem-sucedida requer, algumas vezes, a orquestração hábil de forças opostas e necessidades concorrentes. Existem, principalmente, quatro tensões centrais que os líderes precisam equilibrar.

Tensão 1: um resultado final inspirador versus um objetivo desafiador

A percepção de um “resultado final” inspirador é essencial para fazer com que as pessoas comprometam-se a mudar; uma simples narrativa que articule não apenas por que a mudança se faz necessária, mas também como, uma vez implementada com sucesso, as pessoas passarão a se sentir.
No entanto, objetivos agressivos para “resultados intermediários” também são exigidos para oferecer orientação e desafiar as pessoas a dedicarem-se ao máximo. Entre os funcionários, um resultado final inspirador sem objetivos desafiadores provavelmente provocará a seguinte resposta: “Vou tentar e veremos o que conseguiremos”. Isso não é o ideal. Mas, ao mesmo tempo, objetivos desafiadores sem um resultado final inspirador leva a uma irritação que fará com que os trabalhadores se perguntem: “Por que estou fazendo isso?”.

Veja o caso da experiência de uma grande empresa prestadora de serviço público que tomou a decisão estratégica de pôr em prática uma ampla iniciativa voltada para aprimorar a eficiência e controlar custos. Quando uma avaliação detalhada de custos identificou economias significativas em potencial, a liderança executiva audaciosamente adicionou outros cinco pontos percentuais ao objetivo. A equipe incumbida de supervisionar o esforço elaborou um plano agressivo de implementação que ligava os objetivos a compensações administrativas. Contudo, além do objetivo estratégico de tornar-se líder do setor em termos de despesas, não havia “história” para como esse esforço complementaria as ambições mais amplas da empresa. Depois de cerca de seis meses, os esforços começaram a fraquejar, devido principalmente à frustração dos funcionários e um sentimento de que a iniciativa não possuía um propósito concreto.

Tensão 2: Controle hierárquico versus democratização da mudança

Quando todos na empresa sentem-se confortáveis para tomar decisões que podem resultar em mudanças, uma energia palpável é criada: as pessoas tendem a trabalhar mais arduamente, oferecer mais ideias e tornar-se bem mais integradas ao processo. Se toda atividade é resultado de uma ordem vinda de cima, a empresa corre o risco de extrair toda a energia do recinto. Mas, por outro lado, pode representar a presença de uma miríade de grupos de entusiasmados agentes de mudanças correndo em direções variadas e descoordenadas.

A experiência bem-sucedida, porém desafiadora, de uma grande empresa farmacêutica exemplifica a tensão entre esforços hierárquicos e descentralizados. A organização definiu uma nova estratégia de crescimento que exigiria um aperfeiçoamento significativo em sua capacidade de inovar rapidamente. Embora houvesse um amplo consenso acerca da estratégia, havia um desentendimento dentro da equipe de liderança em relação à melhor maneira de implementar a estratégia — principalmente quando se tratava de tomar decisões críticas envolvendo e dando poder a gerentes e funcionários, e responsabilizando as pessoas pelos resultados obtidos. Surgiram tensões e um debate relevante se seguiu por vários meses enquanto a equipe de liderança procurava resolver uma série de decisões fundamentais que orientariam a execução. Por fim, a equipe de liderança conseguiu atingir um equilíbrio entre essas áreas, impelindo continuamente o esforço de mudança ao mesmo tempo em que impetrava contribuições de um conjunto de gerentes e funcionários. Como resultados, chegou-se a uma empresa de pesquisa e desenvolvimento bem mais sólida e eficiente.

Tensão 3: Desenvolvimento de capacidade versus pressão por resultado

Muitas estratégias exigem mudanças significativas no modo como uma empresa opera, suscitando dúvidas acerca da necessidade da organização desenvolver novas capacidades. Porém, a pressão para se conseguir resultados imediatos é normalmente tão intensa que uma empresa pode ser obrigada a progredir com suas capacidades existentes.

Tomemos o exemplo de uma empresa global de produtos industriais que estava nos estágios iniciais da implantação de uma estratégia de crescimento. A estratégia exigia mudanças importantes na estrutura organizacional da empresa e no modo como ela comercializava, vendia e atendia seus clientes em uma grande quantidade de lugares. Mas, sendo uma empresa de capital aberto, era pressionada para atingir resultados a cada trimestre. Conforme a equipe de liderança tinha inúmeras conversas por toda a empresa sobre execução de estratégia, eles perceberam que a maioria dos gerentes em nível intermediário, bem como funcionários da linha de frente, notavam sérias lacunas entre as capacidades. Esse feedback sincero permitiu que a equipe de liderança identificasse aquelas capacidades que mais necessitavam de aprimoramento para que a estratégia fosse bem-sucedida. Ao mesmo tempo, foram capazes de conseguir alguns ganhos iniciais que lhes propiciaram tempo para desenvolver essas capacidades cruciais.

Tensão 4. Criatividade versus disciplina

A criatividade é parte de qualquer estratégia distinta. Temendo que a disciplina reprima a criatividade, não é incomum que executivos escolham “deixar a criatividade rolar solta”. Na melhor das hipóteses, isso pode trazer insumos e resultados não previstos; mas, em um caso mais extremado, pode levar ao caos e à ausência de alguém para assumir as responsabilidades acerca dos resultados. Na verdade, criatividade e disciplina não são mutualmente excludentes — ainda assim, essa tensão pode ser a mais difícil de se equilibrar.

Pense na experiência de uma empresa de serviços que possuía uma reputação icônica em relação ao seu único serviço principal. Conquistar um novo espaço vinha sendo algo inatingível há muitos anos, e, no desespero, a empresa deu total liberdade para o cargo de gestor de desenvolvimento comercial: abrigou-o em outro edifício, alterou seus cartões de visita, contratou “pensadores disruptivos” e fez uso de todo tipo de técnicas de inovação. Vários meses (e uma tonelada de anotações em post-it) depois, eles foram chamados para informar os resultados — e apresentaram somente uma abundância de ideias antigas e nenhum resultado.

Fazer com que a estratégia seja executada com sucesso requer um equilíbrio entre conseguir resultados a curto prazo e implantar mudanças fundamentais que demandam tempo. Ainda assim, empresas que consegue atingir um equilíbrio entre forças opostas têm muito mais probabilidade de por em prática estratégias bem sucedidas e duradouras.

 

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TCU – Referencial básico de gestão de riscos

O TCU acaba de publicar um material de referência para gestão de riscos na organização pública.

por Joel Solon Farias Azevedo – diretor da ProValore

Este é o oitavo artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas e assim aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

O roteiro para aplicação da política de gestão de riscos

A política de gestão de riscos do TCU explicitou a necessidade de orientar a organização e seus gestores ao aproveitamento de oportunidades para maximização dos resultados. E o manual agora editado vem explicar como aplicar a política na prática.

A gestão de riscos como aproveitamento de oportunidades

O Brasil e o brasileiro são sabidamente avessos ao risco, e quando muito investem reativamente no risco negativo por meio de contingência, preparando-se apenas para as ameaças e não para as oportunidades.

Fundamento e modelos de gestão de riscos

O referencial é muito feliz ao mesclar diversas metodologias de gestão de riscos, privilegiando a gestão de riscos corporativos ou estratégicos e sobre os resultados, em relação aos riscos operacionais, sempre menores.

A responsabilidade da liderança

O referencial auxilia na estruturação dos processos e na divisão de responsabilidades no gerenciamento do risco com ênfase para a responsabilidade da alta administração.

O modelo de avaliação

O modelo de avaliação está muito alinhado com o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade e inclui a avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de risco, que vai facilitar e muito para as organizações estruturarem seus processos de governança e gerenciamento de riscos.

Link para o documento

https://portal.tcu.gov.br/biblioteca-digital/referencial-basico-de-gestao-de-riscos.htm

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15 Dicas de liderança: o que fazer e, principalmente, não fazer

Mais que lidar com a complexidade do desafio é lidar com a mudança.

Image by © Tim Davis/CORBIS

por Gustavo Paulillo em agendor.com.br

Em um ambiente competitivo em que os produtos estão sempre mais comoditizados, as marcas se tornam cada vez mais a expressão de uma experiência que melhora ou não a vida das pessoas.

Neste contexto, os serviços prestados e o contato com as equipes (pessoas que você lidera) têm se tornando os grandes diferenciais das empresas líderes.

Para enfrentar esse cenário, as dicas de liderança não poderiam ser mais claras: supere a indiferença de suas equipes no atendimento e saiba enfrentar as mudanças frequentes no mercado, oferecendo o melhor para seus clientes.

Para ilustrar estas conclusões e dar, em seguida, uma lista prática de 15 dicas para o líder que quer atuar com eficiência, juntamos uma série de dados de pesquisas que gostaríamos de compartilhar com você.

Dados sobre liderança de equipes:

Bons líderes inspiram e promovem a capacitação das equipes.

Pesquisa da Delloite

Quais são os fatores mais críticos para o sucesso da empresa? (era permitido apontar mais de uma alternativa):

  • 76% Desenvolvimento de lideranças
  • 72% Gerenciamento de talentos
  • 72% Criação de uma cultura de alta performance

Como se vê, as empresas consideram que os líderes precisam se desenvolver mais e, além disso, gerenciar melhor seus talentos e incentivar as equipes a terem um desempenho superior.

Pesquisa da KPMG

  • 91% consideram que os líderes não atuam o tempo todo alinhados com a visão e os valores da empresa.
  • 70% acreditam que poucos líderes são vistos como justos e inspiradores.

Neste caso, fica claro que ou a organização não transmite corretamente seus valores e visão, ou que o líder não acredita neles. Além disso, as lideranças têm falhado em serem exemplos para suas equipes e promover seu desenvolvimento.

Pesquisa Pricewaterhouse Coopers

Competências mais importantes para um executivo:

  • 88% Flexibilidade para mudanças
  • 88% Liderar e desenvolver pessoas
  • 87% Espírito colaborativo
  • 85% Criatividade e inovação
  • 85% Antecipar e administrar riscos

Esta pesquisa evidencia mais uma vez que o papel do líder vai além de comandar e delegar tarefas, ele deve estar apto a entender e implementar mudanças.

Para isso, deverá desenvolver sua equipe em busca de novas competênciaspara serem empregadas nos novos cenários, auxiliado pela criatividade, inovação e pelo espírito de equipe.

A conclusão final é que uma lista de dicas de liderança seria extremamente extensa e complexa… mas vamos passar alguns conceitos principais e, na sequência, uma lista prática de dicas para liderar.

O líder deve estar apto a entender e implementar mudanças.

Atitudes essenciais do líder moderno:

  • Estar antenado com as mudanças do mercado.
  • Promover a mudança de atitudes necessárias para sua equipe atender ao “novo consumidor”.
  • Fazer planos com antecedência, não “em cima da hora”.
  • Ter capacidade de mobilizar a equipe para executar seus planos e obter resultados.
  • Estimular atividades de trabalho em equipe.
  • Proporcionar treinamento e desenvolvimento pessoal.
  • Desenvolver maneiras de integrar as equipes para aproveitar mais “sinergia”.
  • Ter um senso de prioridade e passá-lo ao grupo: o que é importante se realizar primeiro?
  • Cumprir os programas de avaliação de desempenho, definindo as metas de melhoria.
  • Dar os feedbacks necessários para pessoas e equipes, para que saibam o que está dando certo e o que é preciso melhorar.

Liderar é prever as mudanças e preparar o grupo para enfrentá-las.

Para transformar essas atitudes mais conceituais em verdadeiras dicas de liderança que você possa usar no dia a dia, fizemos um lista mais pragmática e objetiva, confira!

15 Dicas de liderança

Muitas vezes, algumas atitudes do líder são mais negativas do que positivas e devem ser evitadas. Por esse motivo, dividimos nossas dicas de liderança em 2 partes: o que fazer e o que não fazer.

Dicas de liderança, o que você deve fazer sempre:

Aceitar sugestões, opiniões e ideias
Depois analisá-las e dar feedback sobre porque aceitou ou não. Isso tornará sua equipe cada vez mais inovadora e criativa, além de transparecer sua tolerância e mente aberta.

Saiba o que o grupo espera de você
Será que sua equipe quer apenas que você delegue funções e controle seu desempenho? Do que mais eles precisam? Capacitação, coaching, integração, feedbacks mais claros, desafios mais inspiradores, reuniões mais frequentes, entender a missão da empresa, te conhecer melhor? Converse com a equipe e descubra do que eles sentem falta.

Entenda o perfil de cada colaborador
Diferentes perfis de pessoas levam a diferentes desempenhos em funções e tarefas diversas. Existem 4 perfis básicos: Analíticos, influenciados pela lógica e dados objetivos; Empreendedores, motivados pelo desafio; Expressivos, tem um ideal criativo e visionário que querem alcançar e também inspirar nas pessoas; e os Integradores, que adoram integrar as pessoas e cultivar relacionamento. Para cada um, uma tarefa e um desafio diferente!

Seja o exemplo
Se você exige pontualidade, seja o primeiro a chegar. Se acha que a equipe deve dominar o inglês, seja capaz de falar muito bem esse idioma, se acredita que falta conhecimento técnico no grupo, capacite-se você também nessa área. É claro que você não pode dominar todos os assuntos, pois é para isso que existe uma equipe multidisciplinar e a delegação de tarefas. Mas é preciso dar o exemplo. Nada pior que um líder que não inspira a confiança de seus liderados.

Aja com equilíbrio
Não apenas equilíbrio emocional, mas equilíbrio ao elogiar bons desempenhos ou criticar erros, equilíbrio financeiro ao distribuir premiações ou definir orçamentos, equilíbrio ao delegar tarefas, sem favorecer alguns se não houver motivos lógicos e concretos para isso. Lembre-se: não é à toa que o símbolo da justiça é uma balança.

O líder deve ser um exemplo para seus liderados.

Dicas de liderança, o que não fazer:

As negativas sempre são mais fácies de entender:

  1. Nunca assuma as obrigações que delegou a alguém.
  2. Nunca critique em público.
  3. Nunca perca o equilíbrio emocional.
  4. Nunca use o poder do cargo para liderar.
  5. Não trate seus colaboradores como peças que podem ser substituídas.
  6. Nunca se envolva emocionalmente com um funcionário.
  7. Não estipule metas inatingíveis.
  8. Não ignore a vida pessoal dos indivíduos.
  9. Não esqueça de você, de sua família e de seus amigos.
  10. Não abandone seus sonhos.

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