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voando as cegas

Voando às Cegas: a Gestão sem Indicadores de Desempenho

Imagine-se pilotando um avião a 10.000 pés de altitude e no painel de controle nenhum dos instrumentos estivesse funcionando. Assustador, não é?

Original em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Em condições climáticas perfeitas para voo, pode até ser possível continuar e encerrar com sucesso a viagem, mas certamente com menor eficiência e com alto risco envolvido. Já em condições adversas, ou mesmo em meio à uma tempestade ou com pouca visibilidade, a continuidade da viagem e/ou o pouso podem resultar em um grande desastre.

Pois é exatamente assim que funciona (ou não) a gestão em uma organização que é gerida sem o uso de indicadores de desempenho.

As variáveis internas e externas

As condições climáticas correspondem, neste caso, às variáveis existentes no ambiente interno, relativas às forças e fraquezas da organização, e no ambiente externo, relativas às oportunidades e ameaças presentes no mercado de atuação da organização.

O objetivo e o caminho

Em uma organização qualquer, tudo tem início com seu planejamento estratégico, através do qual está definido onde a organização quer chegar (objetivos) e a rota ou caminho para chegar lá (estratégias).

No entanto, somente definir objetivos não basta. Os objetivos estratégicos devem ser monitorados e controlados para identificar se a organização está cumprindo-os ou caminhando para atingi-los quando esperado.

A identificação de problemas no atingimento dos objetivos estratégicos serve como gatilho para que ações corretivas e/ou preventivas sejam tomadas para colocar a organização de volta ao caminho que permita a ela cumpri-los, ou para que seja disparado um processo de revisão do planejamento estratégico, o que inclui revisar as estratégias selecionadas para atingir os objetivos, ou mesmo revisar os objetivos estratégicos, frente a novas informações dos ambientes interno e/ou externo que demonstrem que um ou mais destes objetivos não são realistas ou factíveis.

O gerenciamento do desempenho

É sempre bom lembrar que os objetivos estratégicos são (ou deveriam ser) desdobrados em objetivos táticos, que por sua vez desdobram-se em objetivos operacionais, criando um alinhamento e integração entre todos os níveis da organização.

E como realizar o monitoramento e controle dos objetivos nos diferentes níveis da organização?

Isso se faz através da definição e uso de indicadores de desempenho para cada um dos objetivos.

O painel do seu avião/sua organização

Estes indicadores devem ser criteriosamente definidos, de forma que tenham a efetiva capacidade de demonstrar para a organização e seus gestores se ela está atingindo ou caminhando em direção ao cumprimento de seus objetivos.

Alguns equívocos comumente cometidos pelas organizações incluem confundir meras métricas como se elas fossem indicadores de desempenho e/ou a criação de dezenas, ou mesmo centenas, de indicadores, que afogam os gestores em números sem a capacidade de ajuda-los em suas análises e tomadas de decisão.

Porque no painel do carro existem alguns relógios maiores do que outros?

Aqui entra o entendimento do que vem a ser um Key Performance Index (KPI) – Indicador Chave de Desempenho. Como o próprio nome diz, são indicadores “chave”, que expressam resultados em comparação a bases de desempenho esperados, e que com isso tornam-se insumo primordial para os processos de análise e tomadas de decisão no âmbito da organização.

Metodologias como Balanced Scorecard (BSC) e Objectives and Key Results (OKR), entre outras, estão baseadas no uso de indicadores de desempenho, sendo excelentes aliadas dos gestores para a análise, comunicação de resultados e tomada de decisão em toda a organização.

Resumindo, os indicadores de desempenho devem ser reais instrumentos de apoio aos gestores, e não apenas um amontoado de métricas, dados ou informações que não agregam valor à gestão da organização.

De forma provocativa, ficam as seguintes questões para reflexão:

O painel de controle de sua organização, tem os instrumentos necessários, e tão somente os necessários, para garantir sua gestão e seu sucesso?
Sua organização está voando às cegas ou afogada em números?

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5 Principais Desafios da Comunicação Interna

Você sabe quais são os principais desafios da comunicação interna? Quais são as maiores barreiras para o sucesso desta área? Quais são as principais dificuldades que você enfrenta como comunicador?

Comunicação interna

Original em https://endomarketing.tv/desafios-da-comunicacao-interna/#.XKOW3Zj0k2w

Neste post, vamos mostrar os 5 principais desafios da Comunicação Interna segundo o relatório de 2017 realizado pela Gatehouse, chamado “State of the Sector – Internal Communication and Employee Engagement”.

Vamos lá?

Gatehouse é uma agência especializada em comunicação com os colaboradores do Reino Unido. Ela pesquisa anualmente a opinião dos profissionais de Comunicação Interna sobre diversas questões relacionadas a área.

No relatório de 2017, obtiveram mais de 450 respostas de comunicadores de organizações do mundo todo, desde empresas com alguns milhares de colaboradores até outras com mais de 50.000 funcionários.

Mais de 62% dos participantes informaram serem responsáveis exclusivamente pela Comunicação Interna nas organizações em que trabalhavam.

No gráfico abaixo vemos suas percepções com relação às maiores dificuldades que enfrentam para alcançar o sucesso da Comunicação Interna em suas empresas.

Você concorda com esses resultados? Esses também são os principais problemas que você enfrenta na empresa em que trabalha?

Abaixo, vamos falar um pouco mais dos 5 primeiros desafios da Comunicação Interna listados neste relatório.

1 – Falta de Habilidade de Comunicação do Líder Imediato

Incluir e desenvolver as lideranças no processo de comunicação é um dos maiores desafios enfrentados pelas equipes de Comunicação Interna do mundo todo. No relatório do ano passado este item também foi citado como a principal barreira para o sucesso da área.

Na pesquisa de tendências da Comunicação Interna, realizado pela Ação Integrada com empresas do Brasil, este também foi listado como o principal desafio para os profissionais de CI.

Essa é a maior dificuldade do setor pois engajar e capacitar os líderes para serem agentes da comunicação é um trabalho contínuo.

A participação da liderança no processo de comunicação é estratégica para conectar os colaboradores e os objetivos organizacionais. Mas para que haja esse fluxo de informação, os líderes têm que estar dispostos e saberem se comunicar.

Uma pesquisa que reflete a importância da figura das lideranças na percepção dos Colaboradores é a que foi realizada pela International Association Of Business Communicators (IABC).

Nela, os dados apontam que a percepção da empresa aos olhos dos colaboradores se desenvolve respectivamente com base na liderança (55%), no processo (30%) e nos veículos formais (15%).

A boa notícia é que houve queda no percentual que este desafio representa em relação ao relatório do ano passado, de 59% para 52%. Os comunicadores estão utilizando cada vez mais canais e táticas para alcançar a liderança, seja face-a-face ou por meios digitais.

2 – Tecnologias Ultrapassadas

“Tecnologia interna inadequada para os objetivos da empresa” foi listado como o segundo maior desafio da Comunicação Interna de 2016.

Segundo o relatório, 49% dos comunicadores consideram ultrapassadas as tecnologias utilizadas para se comunicar com os colaboradores.

Isto mostra que, apesar da adoção crescente dos canais digitais mais modernos como a Rede Social e a TV Corporativa, ainda há muitas empresas que não investem o suficiente em ferramentas de comunicação adequadas.

E isto está diretamente ligado à quarta principal barreira enfrentada que veremos mais adiante, a “Falta de Recursos e Investimentos” no setor.

3 – Falta de Participação Estratégica

A falta de participação estratégica do departamento de Comunicação Interna sempre foi um grande desafio do setor. Além de ocupar a terceira posição no relatório da Gatehouse, também foi listado como um dos principais desafios na pesquisa nacional feita pela Ação Integrada.

falta de participação estratégica da comunicação interna

Esta dificuldade está diretamente relacionada com a percepção que a diretoria tem em relação à importância da Comunicação Interna para a empresa.

E como já falamos no post “5 passos para mostrar o valor da Comunicação Interna”, o papel que este departamento desenvolve na empresa é de extrema importância.

Esta baixa percepção de valor por parte da diretoria, muitas vezes é resultado da dificuldade que os profissionais da área têm para mensurar e acompanhar os indicadores da Comunicação Interna.

Estes indicadores devem estar ligados à objetivos estratégicos da empresa. É preciso definir metas que vão além de apenas “distribuir comunicados”.

E essa mensuração deve ser focada nos resultados. Ao invés de mensurar quantas pessoas clicaram em um e-mail enviado, por exemplo, mensure a diferença que a mensagem fez em termos de atitudes, comportamentos ou de conhecimento.

4 – Falta de Recursos e Investimentos

Apesar de estar na quarta posição, este talvez seja o desafio da Comunicação Interna mais evidente.

Assim como o desafio anterior, o principal motivo que causa a falta de investimento no setor é a baixa percepção de valor por parte da alta gestão.

O resultado disso é uma equipe reduzida de Comunicação Interna que acaba ficando sobrecarregada de tarefas e com tecnologias ultrapassadas para alcançar os colaboradores.

Em empresas menores, essa realidade é ainda mais difícil. Geralmente não há um responsável exclusivo para CI e a responsabilidade tende a ser absorvida por áreas relacionadas.

5 – Alcançar Todos os Colaboradores

Colaboradores de difícil acesso, que trabalham em campo ou no “chão de fábrica”, acabam ficando “desconectados” da empresa, o que representa um grande problema para todos.

Por isso, alcançar estes colaboradores requer uma estratégia exclusiva por parte da equipe de Comunicação Interna.

Os funcionários de campo podem ser alcançados por uma rede social ou uma App da empresa, por exemplo, enquanto que os trabalhadores das linhas produtivas podem ser conectados através da TV Corporativa.

No nosso post “Como a comunicação pode alcançar o “Chão de Fábrica””, você pode analisar melhor os vários canais possíveis para se comunicar com este público específico.

Além disso, o time de CI precisa de um esforço extra para se aproximar da vivência desses colaboradores e entender qual a melhor forma de estabelecer esta comunicação, como a especialista em comunicação Beatriz Pivotto escreveu em seu artigo no Linkedin.

Conclusão

Uma das principais funções estratégicas da Comunicação Interna é alinhar os esforços dos colaboradores com os objetivos da organização.

Para que isso aconteça, o processo comunicacional dentro da empresa deve ser executado de forma eficaz, e a equipe de CI tem que estar atenta aos desafios encontrados pelo caminho.

É importante estar ciente dessas barreiras e de como superá-las, mesmo que para isso muitas vezes haja dependência de outras pessoas ou departamentos.

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prontidão para a inovação

Prontidão para a inovação

Nós já falamos aqui da importância e da medição da prontidão estratégica em uma série completa, um conceito de Kaplan e Norton, os pais do Balanced Scorecard.

prontidão para a inovação

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Veja aqui a série anterior de artigos sobre prontidão estratégica:
Prontidão estratégica
Prontidão estratégica (2): o capital humano
Prontidão estratégica (3): o capital informacional
Prontidão estratégica (4): o capital organizacional
Prontidão estratégica (5): desafio posto

Já falamos também do quanto o ajuste excessivo ao presente pode ser danoso para a sobrevivência da organização no artigo Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo .

Mas o conceito do BSC é dos anos 90, e da prontidão estratégica também. Agora a velocidade da mudança é muito maior e a reação tem que ser ainda mais rápida, adotando a inovação e investindo na inovação não como diferencial, mas como fator de sobrevivência.

Em artigo recente no blog da Strategyzer, do Alex Osterwalder, autor do Business Model Canvas, Tendayi Viki fala da necessidade das organizações se prepararem para a inovação e também nutrirem a inovação.

Ele indica que a inovação está apoiada em três pontos:

1) Apoio explícito da alta liderança – na alocação de recursos exclusivos, na sustentação de um portfólio de inovação e no alinhamento estratégico no negócio alinhado com a aceleração do ciclo da mudança;

2) Estrutura organizacional adequada – recursos materiais, tecnológicos e humanos com alocação exclusiva na inovação, com autonomia para a experimentação e incentivos e benefícios diferenciados em função dos resultados alcançados. Um exemplo bem conhecido neste sentido é a 3M;

3) Prática de inovação – Definição clara dos requisitos de competências das pessoas da área e processos bem definidos de orientação à pesquisa e experimentação, e jamais à rotina.

Usando estas âncoras, o autor propõe o check-list de auto avaliação abaixo para avaliar o quão pronta sua organização está para a inovação.

Primeiro, faça a avaliação mais realista possível.

Depois, lhe desejamos muito boa sorte no longo caminho que você tem pela frente para tirar a sua organização da orientação ao passado e ao presente e apontar para o futuro.

Se você preferir, baixe aqui o arquivo em pdf.

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alinhamento de TI

4 Perguntas que revelam a necessidade de ter um escritório de projetos (PMO) em sua organização

O escritório de projetos tem a função de gerir portfólios e programas em alto nível e é a solução para enfrentar a realidade organizacional, que precisa gerir e otimizar os seus recursos limitados e que precisam ser compartilhados e a falta de metodologia consistente de priorização e repriorização de iniciativas e ações em todos os níveis.

Mas eles também falham no alcance de seus objetivos. Veremos aqui as principais causas e como aumentar a chance de sucesso e reduzir os riscos de falhas.

competitividade
Fonte: adaptado de www.itmplatform.com/br/blog/

O que é um bom Escritório de Projetos (PMO)

Qualquer que seja o tipo de escritório de projetos adotado na sua organização, são quatro os fatores universais indicativos da excelência, que medem os seus resultados:

  1. Fornece clareza: proporciona informação gerencial de suporte à decisão e não esconde nada. É fonte de transparência e de análise inteligente.
  2. Facilita a tomada de decisão: gera informação gerencial de qualidade superior capaz de suportar o processo decisório visando melhorar a tempestividade e a qualidade da decisão.
  3. Inclui as pessoas da organização: atua proativamente na integração das pessoas e no alinhamento dos mais diversos interesses distribuidos em todos os públicos da organização, num processo transparente de governança. Esta integração se inicia na análise de cenários e identificação de oportunidades, proposição, planejamento, priorização e execução de iniciativas e vai até a prestação de contas dos resultados e benefícios das ações de mudança sobre os públicos.
  4. Os seus objetivos e os benefícios esperados são normalmente públicos e compartilhados. A maior dificuldade que os escritórios de projetos enfrentam é a aceitação por parte da organização, quando não são transparentes. Compartilhar a visão é sempre um bom começo.

Estas quatro perguntas podem ajudar a visualizar o futuro do seu escritório de projetos.

  1. Quais projetos devemos seguir? Ou seja, quais são os projetos que nos levam de uma maneira mais eficaz aos nossos objetivos como organização?
  2. Quais projetos devemos autorizar e iniciar? Dentre todas as propostas de projeto prontas para ser iniciadas, quais devemos começar e em qual momento, em função das dependências estabelecidas entre os outros projetos e a disponibilidazde de recursos utilizados e comprometidos?
  3. Quais projetos devemos manter e continuar? Dos projetos em andamento, quais estão entregando o prometido, de acordo com os resultados definidos quando do planejamento e aprovação? E dentre os que não estão entregando os resultados, quais precisam ser mantidos e quais não?
  4. Quais projetos devemos encerrar? Dentre os projetos que não estão entregando os seus resultados, quais devem ser eliminados para que seus recursos possam ser melhor aproveitados em outras oportunidades de mudança e de forma mais alinhada aos objetivos estratégicos?

É para responder as estas questões que o escritório de projetos conecta a estratégia da organização com metodologias de gestão de portfólio e programas de projetos, gerindo a mudança de forma dinâmica e com foco na maximização dos resultados em função dos recursos disponíveis e sempre escassos.

Benefícios gerados por um PMO

O escritório de projetos contribui para muitas funções na organização:

  1. Administração
  2. Organização
  3. Planejamento
  4. Gestão de custos
  5. Gestão de benefícios
  6. Qualidade das bases de dados
  7. Gestão de riscos
  8. Qualidade
  9. Controle de mudança
  10. Gestão de recursos
  11. Gestão da comunicação
  12. Gestão de aquisições
  13. Gestão da documentação

Tipos de escritório de projetos e peculiaridades

A ênfase vai variar em função do tipo e objetivos do PMO:

  1. No escritório de projetos estratégico, o foco maior estará na Administração, Organização e Planejamento e priorização e repriorização de ações;
  2. Já um escritório mais orientado à avaliação de resultados verificados nos processos de trabalho, focará mais na Documentação, Controle de Mudança ou Gestão da Qualidade;
  3. Considere sempre o nível de maturidade gerencial da organização;
  4. Considere sempre o nível de maturidade gerencial do escritório de projetos e das pessoas que compõem a equipe;
  5. Considere sempre os objetivos de curto, médio e longo prazo da governança e do escritório de projetos;
  6. Considere sempre a realidade na qual a organização está inserida os diversos fatores ambientais internos e externos.

Com estes parâmetros e sabendo de onde partimos e onde queremos chegar fica mais fácil definir a velocidade da aceleração da mudança que a governança e o escritório de projetos precisa imprimir na organização.

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Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo

As expressões oil cursedoença holandesa e paradoxo da abundância designam distorções associadas à fartura de riquezas naturais, isto é, o efeito prejudicial sobre o desenvolvimento de certas competências, derivado da presença de condições favoráveis excepcionais. Na verdade não é a presença de riquezas em si que torna inevitáveis os problemas, e sim a acomodação que leva a tomar decisões com base em uma visão míope da realidade, a inibir o preparo necessário para enfrentar mudanças.

por José Luiz Neves, no LinkedIn

Forças e fraquezas

Na verdade, as forças que explicam a competitividade das empresas em um mercado também explicam suas fraquezas. A natureza, a combinação e o funcionamento das forças competitivas muitas vezes explicam a presença de vulnerabilidades porque aquilo que funciona como ponto forte sob certas condições pode se transformar em um empecilho ao crescimento em momento posterior.

Entender a dinâmica de um setor e as tendências pode ajudar a diferenciar as competências; e avaliar, entre aquelas que se fazem presentes, quais são as que determinarão a posição competitiva e quais outras, embora tenham sido úteis no passado, não contribuirão para que fique em melhor condição para competir.

Quando o retrovisor não é um bom guia

Certas condições favorecem o desequilíbrio do desenvolvimento dos processos internos, ao tornar possível que o avanço do negócio aconteça mesmo sem a presença de certas capacidades.

Quando se alteram as circunstâncias, os fatores que ajudaram a consolidar a posição da empresa assumem sinal invertido e deixam evidente o despreparo; transformam-se em obstáculos à mobilidade, isto é, em obstáculos à eventual ocupação de outro mercado porque a empresa deixou de desenvolver a capacidade de operar sob condições diferentes das conhecidas. Capacitações e flexibilidade que poderia ter desenvolvido e facilitariam a presença em outros nichos não se fazem presentes e exigirão esforço redobrado para que ela se mantenha competindo.

Do micro ao macro

É um fenômeno semelhante ao que acontece com a economia de certas nações: sob condições naturais favoráveis, por proteção produzida artificialmente ou regramentos que conferem vantagem competitiva, deixam de se preparar para um momento posterior em que outras capacitações são necessárias.

No caso das empresas, é mais comum que deixem de aproveitar o tempo para se qualificar, capacitar colaboradores, desenvolver padrões aceitáveis de governança e se organizar internamente. Com o passar do tempo o gap se acentua, porque corrigir a situação depende justamente de pôr em ação as qualificações que não se tem.

Do macro ao intermediário

Em certas regiões (Louisiana, Níger, Venezuela, Iraque) em que a abundância de recursos naturais se associou a menores taxas de crescimento do que a que se tem em economias carentes desses mesmos recursos.

Quando políticas inibem o processo de industrialização, favorecem ineficiência, protegem interesses localizados em detrimento do conjunto e direcionam gastos para ações que não estimulam o crescimento, as organizações podem seguir uma trajetória de desequilíbrio, baseada em vantagens que não se sustentam e em detrimento da alocação de recursos em projetos estruturantes. Em certas regiões do Brasil, o mero aceno gerado pela expectativa de ganhos futuros no setor petrolífero produziu distorções nas contas públicas, no direcionamento de investimentos, no mercado de trabalho e na condições do segmento imobiliário. Em resumo, a acomodação gera despreparo.

Despreparo por overfitting

A inadaptação a novas condições deriva do ajuste excessivo às anteriores, em um processo marcado por inconsistência dinâmica, isto é, a posição de um momento não se revela adequada às exigências do momento seguinte, porque a organização não lidou como deveria com a dificuldade de reverter os efeitos de certos predicados ou com a ausência de outros. O exagero na adaptação a certa situação levou à dificuldade de se adaptar em um momento posterior.

Tão ajustado que deixou de ser bom 

As áreas de estudos estatísticos, redes neurais e machine learning fazem uso de um termo que ajuda a entender certo tipo de fenômeno: überanpassung (ou overfitting, em inglês): o sobreajuste que se tem quando um modelo se mostra excessivamente ajustado a desvios; a despeito da alta precisão que venha a ter, fica prejudicada capacidade de predição.

Para resolver o problema é preciso rever a importância conferida aos parâmetros usados, mantendo no modelo somente as variáveis relevantes. Raciocinando analogamente, em se tratando de modelo de negócio teríamos de discernir entre aquelas variáveis que poderão determinar a sustentação da posição competitiva e as demais; incorporar elementos demais ao modelo pode ser contraproducente.

É preciso saber escolher o que deve ser mantido

Em face dos movimentos que ocorrem na arena competitiva, cabe a quem toma decisões se perguntar sobre a medida em que certas características, se desenvolvidas, restringirão o campo de ação da empresa no futuro por inibir a evolução de outras competências. Certas opções conscientes, omissões ou atitudes de acomodação podem situar a organização distante do ponto em que deveria estar para poder executar as jogadas seguintes.

Quando o antigo não se sustenta mas o novo ainda não nasceu: um exemplo

Entre vários exemplos de uma lógica de funcionamento que se ressente da qualidade dos resultados que gera e do grau de estabilidade que produz, o caso do setor de saúde suplementar é elucidativo. Ele é formado por entidades fornecedoras de serviços, diagnósticos e materiais; mediadores de atendimento que também gerem o risco indireto; empresas contratantes de usuários que fazem mediação em um segundo nível; e os usuários finais.

É um conjunto que funciona orientado pela quantidade e valor do fornecimento de serviços, e dos elementos que o acompanham; e no qual parte da parcela de ganho auferida individualmente se vê aumentada pela própria ineficiência do conjunto, pela busca de componentes de custos mais complexos e mais caros; pela desigualdade entre os agentes; e por desperdícios.

Impraticável manter o antigo; difícil competir no novo

Há diferenças expressivas entre os players em ação, no que diz respeito às competências desenvolvidas e à capacidade de se adaptar a novas condições. Alguns deles se especializaram em operar com baixas margens cortando custos e limitando funções internas. Quando necessitarem de competências robustas para gestão da eficiência, práticas consolidadas de governança, capacidade de gerar informações confiáveis para tomada de decisão e apresentar um modelo de expansão dotado de escalabilidade e padronização já testada, poderão perceber que outros players terão se adiantado com relação a aspectos como estes.

Adaptados às condições antigas de operação, deverão se ressentir de mudanças fora de seu controle. Para competir em um cenário diferente, terão de compensar suas deficiências, o que demanda certo volume de recursos e tempo que dificilmente terão justamente porque os concorrentes estarão à frente no tempo, e porque potenciais investidores exigirão justamente competências ligadas a governança e informações confiáveis que talvez não sejam capazes de oferecer dentro de um prazo aceitável.

Barreiras fracas à entrada são convites

Em certos segmentos, as barreiras à entrada são fracas e se referem a aspectos não-essenciais do negócio. Na região norte da Região Metropolitana de São Paulo, por exemplo, dificuldades de acesso físico local, predomínio de clientes de baixa renda, carências da estrutura de serviços públicos e de segurança têm funcionado em certa medida como inibidor de concorrência por restringir a presença de gestores e investidores.

A eficácia de fatores limitantes como estes tende a ser instável se considerarmos que se têm sido criados instrumentos para monitoração e realização de negócios à distância e que novos arranjos de negócio podem viabilizar a exploração de mercados antes tidos como não promissores. Um território antes considerado inóspito pode passar a gerar interesse por um player instalado em outro território ou por um investidor que queira começar a operar no segmento.

É preciso buscar uma posição melhor para o embate

O futuro será determinado pela capacidade de se amoldar a novos contextos que a entidade compreenda e tenha como se preparar para lidar. A preparação compreende não só desenvolver competências, mas também criar condições e desenvolver meios para dispor dos recursos necessários no futuro.

Se até hoje foi possível operar com uma gestão de eficiência medíocre, monitoração desleixada, controles fracos, critérios de glosa mal definidos e maus acordos com os demais agentes, pode ser que certos elementos venham a significar dificuldades em continuar a operar e se expandir; entre eles a presença de novos padrões epidemiológicos e a evolução natural do perfil demográfico dos usuários, assim como a manutenção da lógica dos indutores de demanda do mercado e de recompensa dos agentes.

Os palcos são diferentes mas as forças são as mesmas

A lógica de uma parte também está presente nas outras 

É possível perceber os problemas de ter se adaptado ao passado ao examinar um segmento do mercado que sirva de base para a análise do conjunto. Mesmo quando a amostra não contém todas as características do conjunto maior, ela pode ter dentro de si a interação de forças que em essência são as mesmas que atuam sobre o conjunto.

Em outras palavras, mesmo que um segmento tenha suas peculiaridades, a partir dele podemos entender os fatores que influenciam o todo e sua dinâmica. Além de ser mais fácil o exame de uma parte do conjunto, alguns dos elementos dignos de interesse podem nela estar acentuados, ajudando no trabalho de análise ao salientar e simplificar o entendimento das relações entre os agentes.

A partir dessas relações, fica mais fácil entender tendências da indústria, o sentido da evolução e os determinantes de desempenho futuro. Para que seja mais completo, o exame depende de poder estabelecer também as diferenças entre a parte estudada e as outras partes, naquilo que cada uma tem de específico.

Às vezes as barreiras à entrada são muros baixos

O caso do nicho de serviço de saúde complementar da região Norte da Grande São Paulo é exemplar. Nele dificuldades aparecem com certa nitidez e intensidade elementos-chaves da evolução do mercado. O segmento de saúde voltado para a classe C teve ascensão notável até 2013. Os mesmos elementos que levaram a seu crescimento agem agora em sentido contrário. A estratégia empregada até 2013 pode não se revelar suficiente para lidar com a nova situação.

Os players desta região atendem um grupo de clientes cujo poder de compra tem, na média, se enfraquecido; ao invés de migrar para o setor privado para fugir da baixa qualidade do serviço público, os usuários seguem na direção inversa. Ter-se conformado a eles, suas necessidades e particularidades trouxe acomodação para certos players, porque em momento mais favorável era mais fácil sobreviver sem verdadeiramente praticar uma boa gestão da eficiência e sem oferecer realmente serviços mais avançados ou de melhor qualidade, uma vez que outros concorrentes não consideravam tão vantajoso ou conveniente dirigir esforços à conquista daquele território.

Para os players que atuavam nele, a posição assumida pelos concorrentes de fora funcionava como uma proteção. Internamente, perceberam-se menos motivos para que processos fossem estruturados e a qualidade das informações para tomada de decisão fosse boa. A ausência de certas competências não se colocava como obstáculo sério à atividade porque as antigas condições de funcionamento funcionavam como um lubrificante e tornavam possível obter margens estreitas porém aceitáveis de lucros, com resultados subotimizados mas suficientes para a sobrevivência do negócio.

Adaptação é uma coisa diferente de adaptabilidade 

Uma organização pode estar conformada ao ambiente em que opera e a um conjunto de problemas porque se acostumou a eles, porque conseguiu se preparar ao longo do tempo ou porque encontrou condições favoráveis a certo grau de acomodação. Entretanto, estar em condições e posição de poder se adaptar rápida e suficientemente quando as condições se alterarem é algo que pode ter desenvolvido ou não, e seu ajuste presente a condições conhecidas não significa que terá prontidão para fazer novos futuros ajustamentos na sua estrutura e na forma de funcionar.

Certa consciência de quão ajustado ao passado se está, e das dificuldades em se reinventar quando necessário, deve fazer parte do processo de crítica e autocrítica. Uma visão adequada depende de discernimento e capacidade de diagnóstico, uma visão clara do que acontece dentro e fora da empresa, boas informações e a capacidade de trabalhá-las. Em maior ou menor grau, essa necessidade sempre esteve presente entre competidores; para aqueles que operam em ambientes em que a rivalidade da competição é intensa, movimentos de concentração são visíveis e as relações entre os agentes são assimétricas, atentar para a questão se torna especialmente importante.

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