Como a cultura do erro pode impulsionar e revolucionar seu negócio

Desde criança somos orientados pelos nossos pais a entender que errar faz parte do aprendizado. Ouvimos: “É errando que se aprende”.

fonte: web

por Gabriela Menacho em www.hsm.com.br

Desde criança somos orientados pelos nossos pais a entender que errar faz parte do aprendizado. Ouvimos: “É errando que se aprende”, “quem não cai, não aprende a se levantar”, entre outras frases feitas, que têm em comum mostrar que por meio de um erro podemos aprender uma lição e seguir em frente ainda melhores.

Já no campo empresarial, essa “Cultura do Erro” se fez muito presente no ecossistema das startups. Esse modelo de negócio entendeu que o fracasso é inevitável, mas que ele pode ser identificado rapidamente, sua lição aprendida e novas medidas entrarem em vigor para a obtenção do sucesso.

Mas afinal, o que é a “Cultura do Erro” e por que ela se faz cada vez mais importante nas empresas?

A verdade é que essa cultura já existe muito antes das startups estourarem. Sempre houve quem enxergasse no erro uma excelente oportunidade de aprendizado. Comigo foi assim. Aprendi desde cedo a valorizar os tropeços ao longo da minha trajetória profissional. Sem eles, com certeza eu não estaria onde estou hoje. Foram os erros que me levaram à outra percepção de mercado, a um novo patamar e ao conhecimento – não foi algo planejado, mas intuitivo, e aconteceu de forma inconsciente.

Mas é fato também que, durante um bom período, as empresas focavam muito mais em compartilhar boas práticas do que em compartilhar erros.

Ou ainda pior, errar era tão malvisto, que era motivo para punição, prática que acaba sendo uma grande inibidora de novas iniciativas – e qual empresa não precisa inovar?


Embora seja compreensível que muitas companhias enxerguem dessa forma – afinal, estamos falando de dinheiro -, a maior parte delas acredita não possuir capital suficiente para errar e muitas acabam optando pelo tradicional “teste A/B”. E embora o teste A/B traga o melhor entre dois cenários, ele é bastante limitado pelo mesmo motivo, e impossibilita explorar novas ideias e soluções.

Em estratégias de fidelização, funcionaria mais ou menos assim: cada perfil de público demanda um gatilho (uma recompensa) para que se sinta incentivado a realizar um comportamento (realizar a compra, completar um cadastro, etc.). A questão é que, ainda que se tenha acesso a uma base de dados organizada que nos permita obter informações sobre quais comportamentos precisam ser incentivados, acertar qual gatilho vai funcionar para cada perfil de público ainda é uma hipótese, embasada em dados, mas que não deixa de ser uma experiência que pode funcionar ou não, ou até funcionar de uma forma não esperada. E, uma vez que esses testes aconteçam em um ambiente controlado, é possível analisar erros e acertos, coletar insumos e realizar pequenos desvios de rota ou até mesmo perceber novas oportunidades não mapeadas na “fase teórica” do processo.

Darei um exemplo prático: Consideremos, por exemplo, que uma padaria deseja fazer com que seus clientes voltem com mais frequência ao estabelecimento. Para um grupo de clientes, oferecer desconto em sua próxima compra via mensagem de SMS pode funcionar. Para outra parcela de clientes, ofertar uma degustação de um novo produto pode despertar o interesse no retorno. Ainda para outros perfis de clientes, nenhuma dessas duas ações acima serão eficientes para trazê-los de volta, e será preciso desenvolver uma nova abordagem para que ele seja “convencido” a voltar. A questão é que só poderemos descobrir discursos relevantes para cada um se nos permitirmos experimentar na vida real. Fórmulas prontas, na maioria dos casos, não geram essas respostas.

O erro em si é a oportunidade de experimentarmos, no mundo real, e não é só um plano no papel, que não sabemos como se comporta. Em um ambiente controlado, será possível a identificação de problemas, acertos e oportunidades, além da necessidade de um movimento rápido de correção e ajustes, se necessário.
Isso traz a possibilidade de inovação. Mas também evidencia oportunidades que não estavam mapeadas, a princípio, e que nem sempre estão ligadas a uma prática inovadora, mas são tão importantes quanto.

Errar é inevitável, mas é importante estar preparado para quando o erro acontecer. Costumo dizer que preciso saber errar justamente para conseguir acertar. Eu me permiti errar, desde que eu estivesse pronta para avaliar, concluir e corrigir a rota e identificar a oportunidade. Se você acha caro errar, experimente não inovar!


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alinhamento de TI

Alinhando TI às estratégias corporativas

A desconexão entre a área de TI e as demais áreas de negócio é uma queixa comum nas organizações.

Original em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Resposta lenta ou inadequada da área de TI

Muitos gestores dos níveis tático e estratégico dizem sentir um distanciamento entre a infraestrutura e soluções oferecidas pela área de TI de suas reais necessidades e/ou que o tempo de resposta é inadequado frente à dinâmica dos negócios.

Este hiato entre necessidades do negócio e TI acaba gerando constantes conflitos, disputas e frustrações de ambas as partes e, além disso, um impacto negativo nos resultados das organizações, que são cada vez mais digitais e têm a tecnologia da informação como um dos principais pilares de suporte aos seus negócios e, por conseguinte, em seus resultados.

O alinhamento é mandatório

O desafio é, então, superar as barreiras existentes que distanciam TI do restante da organização, e isto passa pelo alinhamento dos planos estratégico e tático de TI com o planejamento estratégico corporativo.

Tudo começa, ou deveria começar, pelo desenvolvimento do planejamento estratégico corporativo, um processo gerencial de grande importância e crítico para organizações de todos os portes e setores, uma vez que um bom planejamento impulsiona a empresa na direção correta, auxiliando-a a antecipar-se às ameaças, aproveitar oportunidades e realizar as mudanças/melhorias necessárias ao seu crescimento contínuo e sustentado.

A estratégia de TI é derivada da estratégia da organização

Aqui está a primeira barreira a superar, pois ainda hoje existem organizações que não envolvem a área de TI ativamente no desenvolvimento do planejamento estratégico.

Isso impossibilita a adequada compreensão por parte da área de TI sobre os objetivos estratégicos e estratégias da organização, e quais os aspectos e/ou cenários foram considerados para chegar a eles, além de impedir que as perspectivas da área de TI sejam consideradas no processo de desenvolvimento do planejamento estratégico.

Vencer esta primeira barreira colabora com a superação da próxima, que é aproximar a linguagem de TI da linguagem de negócio.

TI é apoio estratégico ao negócio, mas não é o negócio

Como fornecedora de serviços para a organização, a área de TI cumpre com operações/atividades meio, então a sua comunicação com as demais áreas de negócio deveria se dar não através da discussão das características técnicas das tecnologias ou soluções, mas sim pela apresentação dos benefícios proporcionados pela seleção e adoção de cada uma das opções, ou seja, a linguagem de negócio, com foco nos resultados que podem ser obtidos.

Mas somente falar a linguagem do negócio não é suficiente, pois assim como a organização define os caminhos que percorrerá para atingir os objetivos esperados, a área de TI também necessita definir seus objetivos e estratégias.

Isto se dá pelo desdobramento do planejamento estratégico corporativo através de dois planos que se complementam:

– PETI: Plano estratégico de TI; e

– PDTI: Plano diretor de TI.

O PETI define os objetivos e projetos estratégicos, alinhando estes objetivos aos de negócio, o que é feito alinhando os objetivos estratégicos do PETI com os objetivos estratégicos de negócio que se encontram no planejamento estratégico corporativo.

Os resultados de TI não são os resultados da organização

Isso se faz, na prática, através da definição de objetivos, indicadores, metas e ações de TI que colaboram com os objetivos, indicadores, metas e ações do planejamento estratégico corporativo.

O foco do alinhamento estratégico está em garantir a ligação entre o planejamento estratégico corporativo e a área de TI, definindo, mantendo e validando a proposta de valor de TI.

O PETI é alinhado no longo prazo e o PDTI no ciclo anual

Por sua vez o PDTI é o instrumento no qual se estabelecem as diretrizes para a TI, os planos de execução dos projetos prioritários e a alocação de recursos.

Dentre alguns dos componentes que fazem parte do conteúdo do PDTI estão:

– Qualificações necessárias para os cargos de TI;

– Normas sobre arquitetura e segurança;

– Frameworks e/ou modelos para governança e gestão de projetos.

Tanto o PETI quanto o PDTI devem ser desenvolvidos para horizontes de tempo previamente definidos, normalmente curtos períodos, com a previsão de revisões frequentes devido à grande dinâmica das mudanças tecnológicas.

Como todo plano, precisa ser revisado com frequência e sempre que necessário

A revisão destes dois planos também pode ocorrer como resposta às possíveis mudanças no ambiente da organização e no planejamento estratégico corporativo.

A liderança de TI da organização, normalmente representada pelo CIO, tem um papel essencial na garantia da disseminação dos objetivos e estratégias corporativas, bem como das definições contidas no PETI e no PDTI, para todos os colaboradores que compõem a equipe da área de TI, buscando o engajamento destes para o atingimento dos resultados esperados.


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Entenda definitivamente a importância da transformação cultural

Um dos termos mais comentados nos últimos anos e, até mesmo, citado em artigos e palestras é a transformação digital.


original em blog.fnq.org.br

Empresas de todos os segmentos estão investindo em novas tecnologias e atentas às reviravoltas do mercado, em razão das mudanças ocasionadas pela internet das coisas (IoT).

No entanto, antes da devida implantação, é preciso investir na transformação cultural das organizações, que é muito mais abrangente que a digital. Caso contrário, existe um sério risco de os novos processos não serem devidamente assimilados pelos colaboradores, trazendo prejuízos incalculáveis.

Por isso, vamos mostrar, neste post, como a cultura deve enxergar as mudanças de uma forma sistêmica, com o objetivo de melhorar a gestão. Confira!

O que é transformação cultural?

A transformação cultural é um aprendizado que contribui com a adaptabilidade dos colaboradores em relação às novas tecnologias e aos novos processos, incluindo os automatizados. Dentro dessa premissa, são necessárias diversas ações que estejam sintonizadas com o desenvolvimento sustentável, tendo na presença das lideranças o principal meio de disseminação dos novos conhecimentos.

Dessa maneira, uma organização poderá preparar adequadamente os funcionários para que todos estejam devidamente aptos a conduzir os processos digitais. Trata-se, portanto, de uma conscientização que vai influenciar na cultura institucional, sendo um aprendizado repassado constantemente para quem chega para somar com a empresa.

É preciso um grande compromisso entre as partes envolvidas com o objetivo de gerar valor para as informações sintonizadas com as inovações que serão instaladas nos diversos setores da organização. A transformação cultural é o preparo dos colaboradores com foco na sustentação das novas tecnologias em longo prazo.

Ela faz com que isso ocorra sem percalços que possam comprometer a saúde financeira da empresa, as fases produtivas e o relacionamento com os consumidores. Portanto, trata-se de uma mudança de pensamento, uma espécie de mindset conduzida pelos líderes em todas as áreas com o objetivo de melhorar a experiência do cliente.

Qual a importância da transformação cultural para a empresa?

Além de evitar grandes perdas financeiras, a transformação cultural auxilia na mudança do comportamento dos colaboradores. Dessa forma, aumentam as chances de os processos acontecerem com mais qualidade, auxiliando na satisfação dos clientes.

Com isso, haverá um preparo dos funcionários, por meio da influência das lideranças, para que entendam os processos e os valores da empresa, com foco na resolução das necessidades dos clientes. Assim, os colaboradores aproveitam todos os recursos tecnológicos de uma forma favorável à instituição, sem falhas ou situações que possam influenciar negativamente no cumprimento dos prazos ou no atendimento às exigências do mercado consumidor.

Trata-se de um aspecto que auxilia na gestão. No entanto, tudo passa pela mudança de comportamento, algo que necessita de uma experiência em longo prazo e de várias abordagens até que se chegue a um patamar ideal. Por isso, é importante saber qual é o melhor modelo de negócio, iniciando a mudança pelas pessoas e na cultura da organização.

Depois disso chegará o momento da tecnologia, com os devidos aprendizados que reverterão em aumento da produtividade, otimização do tempo e redução nos custos operacionais. Ao investir na transformação cultural aliada à digital, certamente a sua empresa vai ganhar competitividade e mais excelência no mercado em que atua.

Dessa forma, os seus produtos e serviços estarão alinhados com os desejos do seu público-alvo, trazendo na marca as características valorizadas pela empresa. O ganho de credibilidade será maior, em razão da qualidade apresentada em todos os processos produtivos e no relacionamento com os clientes.

Por que é preciso se preocupar mais com a transformação cultural do que com a digital?

Com a velocidade das transformações sendo determinada pela revolução tecnológica, a simples mudança na gestão não é mais suficiente. Agora, são necessárias alterações constantes, em razão das modificações frequentes nos cenários de qualquer mercado. Por isso, se não houver uma transformação cultural antes da digital, dificilmente as pessoas conseguirão se adaptar à nova realidade.

A ideia é que as organizações se foquem em atributos que se moverão de acordo com as mudanças nas prioridades. São eles:

  • desenvolvimento sustentável;
  • compromisso com as partes interessadas;
  • geração de valor;
  • adaptabilidade;
  • liderança transformadora;
  • pensamento sistêmico;
  • orientação por processos.

Ao serem colocados em prática, os sete meios de transformação cultural contribuirão tanto com a assimilação do modelo quanto com a compreensão de que os resultados não devem somente priorizar os investimentos em curto prazo. É preciso se alicerçar em indicadores que ajudem na sustentabilidade da empresa por longos anos.

Afinal, muitas organizações falham ao não investirem nos locais onde realmente necessitam, causando problemas de ordem financeira e organizacional. Isso inclui baixa motivação por parte dos colaboradores e, até mesmo, índices altos de reclamações por parte dos clientes.

Por isso, a transformação cultural é a estrutura que vai manter a sua empresa no devido desenvolvimento, sem abalos na gestão das pessoas quando as mesmas não estiverem devidamente preparadas para encarar as alterações tecnológicas.

Como as máquinas, plataformas e aplicativos necessitam de seres humanos para serem operados, é imprescindível que aconteça uma mudança comportamental por meio de orientações adequadas e com respeito a todos, sempre destinando as informações corretas e na forma adequada. Eis o tema do nosso próximo tópico!

Qual o papel do líder ao conduzir a transformação cultural?

Bons lideres inspiram. São exemplo e apresentam resultados por meio de um adequado planejamento. Nessa linha, a transformação cultural necessita de gestores que alinhem objetivos com a equipe, iniciando a mudança comportamental pela cúpula estratégica da organização. Afinal, as boas iniciativas precisam vir de pessoas que transmitam confiança.

Assim, líderes talentosos são fundamentais para cativar o time. São profissionais altamente capacitados, que sabem persuadir os demais colaboradores por meio de palavras e ações certeiras. É importante que o gestor tenha o respeito e seja um espelho para os demais colaboradores, inclusive sendo educado para não criar antipatias.

Vale a pena a pessoa se enturmar com a equipe, caso seja nova na empresa, realizando palestras, momentos de confraternizações e orientações com foco na transformação cultural.

Ao entender a importância da transformação cultural e manter-se atento às mudanças que o mercado propõe, certamente a sua organização conseguirá se sustentar diante dos vários desafios que se apresentam a cada dia. Como vimos, as lideranças têm papel fundamental nesse processo.

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Execução eficaz da estratégia

“Estratégia sem tática é o caminho mais longo para a vitória; tática sem estratégia é o ruído antes da derrota.” Sun Tzu

corrida
corrida e ultrapassagem: web

por Luiz Pires em www.hsm.com.br

Um dos sinais de que uma estratégia não está sendo implementada eficazmente ocorre quando a atitude de “apagar incêndios” predomina no dia a dia da organização. Em um mundo de competição acirrada é crucial que todas as etapas da estratégia do negócio – da elaboração à execução – sejam impecáveis.

Para Robert Kaplan, na maior parte das vezes, o problema não está na elaboração do plano estratégico, mas sim na sua execução. Ele acredita que há dois pontos principais em relação a isso: liderança e gerenciamento das questões estratégicas.

Kaplan entende que para uma estratégia ser bem-executada é preciso que haja lideranças visionárias e que a empresa reconheça que tanto a estratégia como a operação – as táticas – são importantes, mas são diferentes. Normalmente, os líderes preocupam-se com o dia a dia das operações e com a solução dos problemas mais imediatos, dedicando poucos recursos e tempo às questões estratégicas.

Kaplan recomenda como uma solução para esse hábito tão arraigado nas empresas a realização de reuniões mensais da alta gerência que tenham como pauta exclusivamente discutir estratégias. Kaplan gosta de citar um pensamento atribuído a Sun Tzu (A Arte da Guerra) para enfatizar a importância de integrar estratégia e operação: “estratégia sem tática é o caminho mais longo para a vitória; tática sem estratégia é o ruído antes da derrota”.

Ele elenca três desafios principais para as organizações realizarem uma execução eficaz de seus planos estratégicos:

O primeiro é alinhar suas ações de melhoria operacional às prioridades estratégicas. Segundo Kaplan, as empresas necessitam de um processo formal que priorize as melhorias operacionais que mais impactem positivamente na execução das estratégias. Para ele, mapas estratégicos e a metodologia Balance Scorecard ajudam muito nessa questão.

Outro desafio é não elaborar o orçamento e o planejamento financeiro separadamente do planejamento estratégico. Kaplan defende a ideia de direcionar o plano operacional e o orçamento a partir das metas de receitas do plano estratégico.

O terceiro desafio é fazer que a organização dedique o menor tempo possível a “apagar incêndios” e estabelecer um sistema formal de execução da estratégia que agende encontros periódicos exclusivamente para rever as estratégias e outros exclusivamente para rever questões operacionais.

Kaplan estudou casos de sucesso na execução eficaz da estratégia de empresas que atuam em diferentes setores da economia, em diversas regiões e com estratégias variadas. O que ele encontrou em comum nelas foi o fato de todas terem uma liderança visionária e excepcional. Em cada uma, o CEO foi o responsável por conduzir as mudanças e entender a importância de comunicar a visão e a estratégia da organização para cada colaborador. Para Kaplan, sem essa liderança forte no topo da organização, nem mesmo o mais abrangente sistema de gerenciamento focado na elaboração e execução eficaz das estratégias será bem-sucedido.

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voando as cegas

Voando às Cegas: a Gestão sem Indicadores de Desempenho

Imagine-se pilotando um avião a 10.000 pés de altitude e no painel de controle nenhum dos instrumentos estivesse funcionando. Assustador, não é?

Original em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Em condições climáticas perfeitas para voo, pode até ser possível continuar e encerrar com sucesso a viagem, mas certamente com menor eficiência e com alto risco envolvido. Já em condições adversas, ou mesmo em meio à uma tempestade ou com pouca visibilidade, a continuidade da viagem e/ou o pouso podem resultar em um grande desastre.

Pois é exatamente assim que funciona (ou não) a gestão em uma organização que é gerida sem o uso de indicadores de desempenho.

As variáveis internas e externas

As condições climáticas correspondem, neste caso, às variáveis existentes no ambiente interno, relativas às forças e fraquezas da organização, e no ambiente externo, relativas às oportunidades e ameaças presentes no mercado de atuação da organização.

O objetivo e o caminho

Em uma organização qualquer, tudo tem início com seu planejamento estratégico, através do qual está definido onde a organização quer chegar (objetivos) e a rota ou caminho para chegar lá (estratégias).

No entanto, somente definir objetivos não basta. Os objetivos estratégicos devem ser monitorados e controlados para identificar se a organização está cumprindo-os ou caminhando para atingi-los quando esperado.

A identificação de problemas no atingimento dos objetivos estratégicos serve como gatilho para que ações corretivas e/ou preventivas sejam tomadas para colocar a organização de volta ao caminho que permita a ela cumpri-los, ou para que seja disparado um processo de revisão do planejamento estratégico, o que inclui revisar as estratégias selecionadas para atingir os objetivos, ou mesmo revisar os objetivos estratégicos, frente a novas informações dos ambientes interno e/ou externo que demonstrem que um ou mais destes objetivos não são realistas ou factíveis.

O gerenciamento do desempenho

É sempre bom lembrar que os objetivos estratégicos são (ou deveriam ser) desdobrados em objetivos táticos, que por sua vez desdobram-se em objetivos operacionais, criando um alinhamento e integração entre todos os níveis da organização.

E como realizar o monitoramento e controle dos objetivos nos diferentes níveis da organização?

Isso se faz através da definição e uso de indicadores de desempenho para cada um dos objetivos.

O painel do seu avião/sua organização

Estes indicadores devem ser criteriosamente definidos, de forma que tenham a efetiva capacidade de demonstrar para a organização e seus gestores se ela está atingindo ou caminhando em direção ao cumprimento de seus objetivos.

Alguns equívocos comumente cometidos pelas organizações incluem confundir meras métricas como se elas fossem indicadores de desempenho e/ou a criação de dezenas, ou mesmo centenas, de indicadores, que afogam os gestores em números sem a capacidade de ajuda-los em suas análises e tomadas de decisão.

Porque no painel do carro existem alguns relógios maiores do que outros?

Aqui entra o entendimento do que vem a ser um Key Performance Index (KPI) – Indicador Chave de Desempenho. Como o próprio nome diz, são indicadores “chave”, que expressam resultados em comparação a bases de desempenho esperados, e que com isso tornam-se insumo primordial para os processos de análise e tomadas de decisão no âmbito da organização.

Metodologias como Balanced Scorecard (BSC) e Objectives and Key Results (OKR), entre outras, estão baseadas no uso de indicadores de desempenho, sendo excelentes aliadas dos gestores para a análise, comunicação de resultados e tomada de decisão em toda a organização.

Resumindo, os indicadores de desempenho devem ser reais instrumentos de apoio aos gestores, e não apenas um amontoado de métricas, dados ou informações que não agregam valor à gestão da organização.

De forma provocativa, ficam as seguintes questões para reflexão:

O painel de controle de sua organização, tem os instrumentos necessários, e tão somente os necessários, para garantir sua gestão e seu sucesso?
Sua organização está voando às cegas ou afogada em números?

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