prontidão para a inovação

4 aspectos que você deve considerar para fazer a estruturação de processos na sua organização

Com o objetivo de oferecer produtos ou serviços com uma qualidade exemplar para os clientes, qualquer organização precisa desenvolver a estruturação de processos internos da melhor maneira possível.

Projetos

fonte: FNQ

Afinal, é dessa forma que pode trabalhar em maneiras eficientes para atender à demanda e, é claro, desenvolver a melhoria contínua na empresa.

Para Ricardo Motta, especialista em gestão empresarial, essa deve ser uma prioridade em qualquer organização. “O correto é fazer a estruturação dos processos antes de a empresa iniciar suas atividades. Para a organização que não estruturou corretamente os seus processos no início, o momento de fazer isso é já!”, é o seu alerta.

Estruturar os processos não é uma tarefa fácil, no entanto, a estruturação precisa ser realizada com toda a atenção. Afinal, depois de efetuadas as etapas iniciais, tudo o que o gestor precisa fazer é monitorar os resultados e identificar gargalos de produção, para eventualmente trabalhar em melhorias internas.

No post de hoje, passaremos algumas dicas do especialista para que você consiga estruturar os processos do seu negócio da melhor forma possível, além de mostrar os principais benefícios da prática e outras questões relacionadas a esse assunto. Confira, a seguir, tudo o que você precisa saber!

1. Entender o que é estruturação de processos

Em primeiro lugar, vamos explorar um pouco o conceito do que estudaremos hoje. É preciso entender os processos como um conjunto de atividades que são inter-relacionadas e que têm como objetivo a transformação de insumos (entradas) em produtos (saídas).

Estamos falando de atividades realizadas em uma sequência determinada, para que o resultado final seja aquele esperado pela organização. É assim que é possível atender às expectativas de todos os públicos da organização, como os clientes, fornecedores e os próprios colaboradores, por exemplo.

Quando falamos na estruturação de processos, portanto, estamos justamente nos referindo à forma como eles serão “desenhados” na organização. É uma forma de estabelecer padrões de qualidade e de desempenho, que devem ser atendidos para que a empresa mantenha o nível de competitividade desejado.

2. Saber como estruturar os processos

Entender os passos para estruturar os processos em uma empresa é fundamental para que você desenvolva melhor essa tarefa. Afinal, ao seguir um pensamento lógico e esquematizado, é possível edificar tudo com uma base sólida e coerente, o que é fundamental para reduzir a ocorrência de erros e falhas.

Motta nos ensina que, de maneira geral, são 6 as etapas para trabalhar na estruturação de processos. Vamos conferir cada um dos passos que precisam ser dados:

  • estruturar a cadeia de valor com os processos da empresa;
  • definir os donos ou responsáveis pelos macroprocessos e processos;
  • estabelecer uma metodologia para estruturar os processos;
  • definir os processos críticos ou prioritários;
  • aplicar a metodologia nos processos críticos;
  • aplicar a metodologia nos demais processos da cadeia de valor.

Como vimos na nossa introdução, todos esses passos devem ser detalhados, de preferência, antes de a empresa ser inaugurada. A estruturação deve ser um dos pilares para que ela consiga atender à sua missão, faça as entregas para a sociedade e mantenha-se competitiva.

3. Desenvolver processos mais eficientes e eficazes

Claro, a estruturação de processos tem como principal objetivo otimizar o desempenho da organização de acordo com padrões de eficiência e eficácia. “Processos eficazes são aqueles que entregam exatamente o que é solicitado. Processos eficientes utilizam os recursos planejados para alcançar a eficácia”, é o que ensina Motta.

A pergunta que resta é a seguinte: como fazer para atingir esses padrões? Algumas soluções podem ajudá-lo nesse sentido. Vamos conferir?

3.1 Defina indicadores de desempenho

Em primeiro lugar, é preciso definir indicadores de desempenho relacionados ao tipo de processo que está sendo analisado na empresa. Esses indicadores vão variar bastante de acordo com o setor e o tipo de processo, evidentemente. No entanto, precisam ser estabelecidos para que você acompanhe tudo com critérios objetivos.

3.2 Estabeleça uma cultura de aprimoramento

Outro ponto que requer atenção é o desenvolvimento de uma cultura organizacional  voltada para o aprimoramento. A ideia é que os profissionais dos diversos setores estejam conscientes e envolvidos com a melhoria contínua do negócio. Treinamentos, campanhas institucionais e, principalmente, a comunicação são elementos indispensáveis nesse sentido.

3.3 Trabalhe no monitoramento constante

Outra dica indispensável é trabalhar no monitoramento constante dos processos da empresa. Esse comprometimento deve ocorrer principalmente em nível gerencial e, é claro, com a utilização dos indicadores de desempenho, já mencionados por nós.

3.4 Conte com o suporte de consultorias

Contar com o suporte de consultorias para realizar a estruturação dos seus processos internos pode ser uma boa alternativa. Dessa forma, é possível desenvolver a organização com um olhar profissional, com pessoas que realmente entendem do mercado e das melhores práticas disponíveis.

4. Conhecer os benefícios da estruturação de processos

Como deve imaginar, são inúmeros os benefícios de uma correta estruturação de processos em um negócio. Se desenvolver essa tarefa da melhor forma possível, você perceberá mudanças radicais no seu negócio. Veja algumas delas.

4.1 Desenvolvimento adequado de produtos

Em primeiro lugar, quando os processos são bem estruturados em uma empresa, é possível perceber que o desenvolvimento dos produtos ocorrerá de uma forma muito mais eficaz e eficiente. Perdas, erros, gargalos de produção, custos excessivos, enfim, todos esses problemas são mitigados.

4.2 Melhoria nos resultados

A estruturação de processos permite o desenvolvimento de uma organização muito mais focada nos seus objetivos finais, agindo de maneira otimizada para atender aos seus interesses. No final, ela percebe uma melhoria significativa na conquista dos resultados empresariais.

4.3 Reforço no atendimento

O atendimento deve ser uma prioridade em qualquer organização, principalmente quando consideramos que o cliente está cada vez mais exigente. Com processos alinhados, é possível suprir as demandas da melhor maneira possível, o que é fundamental para oferecer um atendimento de qualidade.

4.4 Satisfação de todos os públicos

Clientes, colaboradores, fornecedores, sociedade, controladores e demais partes interessadas serão devidamente atendidas e, com isso, a organização consegue satisfazer todos os seus públicos.

Em resumo, para realizar a estruturação de processos, é preciso que o gestor destine toda a sua atenção e trabalhe em um processo de melhoria contínua. “Além disso, deve-se identificar e incorporar nos processos as boas práticas existentes no mercado”, conclui Ricardo Motta.


Invista na qualidade da gestão e tenha mais resultados:

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Os 8 Pilares da Liderança na gestão de projetos

Ser um líder, é ser exemplo e liderança não tem a ver só com quem somos, mas com o que os outros vão conseguir por nossa causa e sob a nossa influência.

Escada
Imagem Liderança, fonte:web Artigo original em sitecampus.com.br

Um profissional não é líder quando quer, mas é líder quando a equipe o aceite e o enxerga como tal, e para que consigamos equilibrar nossas competências de líderes, abaixo seguem os 8 pilares que auxiliará a identificar quais pontos estão ótimos, bons e o que precisam de atenção.

Vamos aos pilares:

1 – Planejamento

O planejamento é um dos processos gerenciais que consiste em organizar o que entregaremos, a que custo e a que tempo e quais ações e técnicas para controlar as mudanças de maneira a garantir os objetivos dos interessados.

Questões sobre “Planejamento”:

  • Você realiza um bom planejamento em seus projetos?
  • Identifica todos os entregáveis necessários?
  • Possui os recursos necessários para executar as tarefas?
  • Define dependências entre tarefas?
  • Cria um cronograma do projeto em concordância com sua equipe sobre as estimativas?

2 – Motivação

O Gerente de Projetos com característica de líder eficaz certamente consegue aumentar a produtividade, mantendo o time engajado na busca de melhorias e desenvolvimento pessoal e entregas dentro do prazo.

Questões sobre “Motivação”:

  • Você motiva os envolvidos interno e externos dos seus projetos?
  • Você reconhece quando seus recursos fazem um bom trabalho?
  • Você orienta seus recursos quando necessário?
  • Você inspira e encoraja seus recursos?
  • Você incentiva ou auxilia as pessoas a evoluírem?

3 – Relacionamento

Projetos são geridos por pessoas e para pessoas e é de extrema importância ter um excelente relacionamento com sua equipe e com as partes envolvidas para que gere engajamento e confiança. Essa troca de experiência é muito importante para gerar comprometimento, pois a equipe se envolve mais com um Gestor/Líder que transmite confiança e que seja participativo

Questões sobre “Relacionamento”:

  • Você se relaciona bem com sua equipe, clientes e parceiros?
  • As pessoas sentem confiança em você?
  • Você ouve seus recursos e os fazem se sentir importante no projeto?
  • Você conhece os pontos fortes e fracos da sua equipe?
  • Você conhece os objetivos profissionais de cada um?

4 – Gestão de Conflitos 

Conflitos são inevitáveis na vida profissional de um Gerente de Projetos e isso sempre ocorre porque projetos são realizados por pessoas, e essa interação pode gerar conflitos de ideias, crenças, habilidades, entre outros fatores que são vistos por óticas diferentes. Conflitos e pontos de vistas divergentes, tratados de maneira adequada, enriquecem as discussões e decisões em projetos

Questões sobre “Gestão de Conflitos”:

  • Você sabe gerenciar um conflito?
  • Você conhece as técnicas de resolução de conflitos?
  • Você gerencia um conflito quando ele surge no projeto?
  • Você se considera um bom mediador para resolver conflitos?
  • Como você avalia um conflito relacionado a grau de maturidade dos membros da equipe?

5 – Delegar

Como todo projeto é uma organização temporária, o gerente de projetos precisa saber organizar e definir os papéis e responsabilidades de acordo com as funções e tarefas necessárias para entregar os resultados do projeto. Necessário acompanhar a execução dos trabalhos, e quando necessário, reconhecer pontos fortes e saber o momento de desenvolver os recursos do projeto.

Questões sobre “Delegar”:

  • Você considera que sabe delegar o trabalho?
  • Você executa, orienta ou auxilia as tarefas que seus recursos não sabem fazer?
  • Como sua equipe lida com as tarefas atribuídas a ela?

6 – Feedbacks

Com o objetivo motivacional e de reconhecimento, um Gerente de Projetos precisa usar o feedback de forma constante, pois esta ação dobra o resultado em seus projetos e a equipe fica mais engajada quanto ao propósito do projeto.

Questões sobre “Feedback”:

  • Você dá feedback positivo para os membros da sua equipe?
  • Como você aborda um recurso que não está bem no projeto?
  • Você dá feedback em público ou individual?
  • Você dá feedback negativo ou orientação sobre os pontos de melhorias?

7 – Produtividade

Um Gerente de Projetos precisa saber usar todas as ferramentas e técnicas disponíveis a seu favor, precisa minimizar e reduzir falhas e maximizar os acertos, seja usando lições aprendidas ou alguma técnica de gestão de projetos.

Questões sobre “Produtividade”:

  • Você possui foco em suas atividades?
  • Você trabalha mais de 8 horas diárias?
  • Você se distrai com outros assuntos durante o seu trabalho?

8 – Criatividade

Um Gerente de Projetos precisa ser criativo, colaborativo e trazer inovações para a organização e/ou projeto. Um gerente de projeto está em constante aprendizado seja na organização, projeto que está atualmente gerenciando ou se capacitando. É necessário expandir seus conhecimento, melhorar formas de abordagens e trazer “novos ares” para dentro da organização.

Questões sobre “Criatividade”:

  • Como você resolve os problemas do projeto?
  • Você busca novas soluções ou abordagens?
  • Você busca capacitação contínua?
  • Você pensa usar outros métodos de gerenciamento de projetos?
  • Você pensa em inovações em seus projetos?
  • Você permite e aceita contribuições de outras pessoas ou da sua equipe com novas ideias?

Conclusão
Espero que com este artigo, você consiga analisar, buscar o auto-conhecimento e refletir sobre os 8 pilares de liderança, pois acredito que certamente você encontrou algumas habilidades que precisam ser desenvolvidas e melhoradas. os 8 pilares são como engrenagens e todos precisam funcionar de forma coesa e harmoniosa.

Invista na qualidade da gestão e tenha mais resultados:  

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

TCU Governança e Gestão

Os desafios da governança pública

O valor público, segundo Moore(1), vem da interação com o cidadão na construção de serviços de qualidade e quando a instituição pública cumpre o seu papel orquestrando com o cidadão sobre o que deve ser entregue, para quem, quando, onde, por que, como e o quanto e a que custo.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

TCU Governança e Gestão
TCU – Integração governança e gestão

O desafio da ativação do controle social

O Tribunal de Contas da União define no seu Referencial Básico de Governança(2), a prática relativa ao relacionamento com partes interessadas da organização pública:

Promover a participação social, com envolvimento dos usuários, da sociedade e das demais partes interessadas na governança da organização.

Ocorre que a participação e o envolvimento da sociedade com o controle social ainda são muito recentes e muito precários.

Eles são resultados da garantia de direitos pós redemocratização, combinada com a necessidade da organização pública (burocrática, lenta, cara e ineficaz) de aumentar a sua efetividade.

As duas barreiras do controle social

Assim, temos não apenas a barreira do controle social resultante da cultura não participativa do brasileiro, que reclama seus direitos, mas não assume o seu dever no papel de coadjuvante com a melhoria do serviço público.

Na outra ponta temos também a barreira do acesso às informações públicas e uma luta constante pela transparência das ações públicas.

Da experiência de países e povos mais democráticos percebemos que a participação do cidadão ativa o controle social fundamental para o exercício da cidadania, com a consequente melhoria na qualidade dos serviços públicos.

A atuação do TCU na ativação do controle social

É fato que o TCU vem cumprindo o seu papel na regulação da governança pública em quatro frentes: a governança pública e as frentes derivadas de governança da gestão de pessoas, governança da gestão de TI e governança de aquisições.

Do lado da organização e seus intervenientes, o dilema é:

– Como integrar as mais diversas partes interessadas no seu negócio, se os intervenientes nunca participaram de nada parecido?

– Se não estão acostumados com a experiência democrática necessária à governança?

– E se não são convidados, como fazer para garantir o direito de participação?

– Como garantir a participação do cliente final, o cidadão usuário dos serviços, nos diversos conselhos e comitês de governança? E a quem ele reclama quando não isto não for possível?

O controle social e a administração gerencial

Agora vejamos tudo isto sob o ponto de vista da administração gerencial e do pressuposto da necessidade do envolvimento direto do usuário dos produtos e serviços na sua definição e evolução. Ou pelo menos o direito de ser ouvido e respeitado. Decididamente, não são questões simples.

Aprofundando ainda mais ainda no dilema gerencial da organização pública, vemos que ela precisa: integrar os seus públicos; se desburocratizar; melhorar a qualidade dos seus serviços; ser mais eficiente em termos de resultados; e ainda fazer isto a custos menores.

As organizações estão reagindo à ação do TCU, é verdade, mas ainda numa multiplicação de esforços desconectados e com baixa sinergia e, claro, baixos resultados.

O problema está na precariedade dos mecanismos de governança, que não definem diretrizes e regras e nem determinam responsabilidade e autoridade para as ações, resultando em iniciativas isoladas, algo como cada um atirando para cada lado.

A conexão entre governança e gestão de processos

Organizações são estruturadas na forma de conjuntos de processos que, interligados, usam recursos e conhecimento para gerar e entregar valor aos seus públicos.

A organização pública, mais estável e sem concorrência, pode gerir sua evolução com menos disrupção e, portanto, numa lógica de transformação de processos e não de desconstrução ou reengenharia por meios de projetos, para poder sobreviver.

Para a organização pública, a gestão por processos é sem dúvida o melhor modelo.

A governança e o escritório de processos

O escritório de processos funciona como a estrutura funcional responsável pela nova maneira de pensar a organização e gerir a operação e a melhoria, ao mesmo tempo.

Para isto, o escritório de processos precisa, segundo o CBOK(3):

– Definir metodologias e ferramentas para a gestão de processos e trabalhar para disseminar a cultura em toda a organização;

– Garantir a captura, o registro, a guarda e a disseminação do conhecimento sobre os processos na organização para todos os seus públicos, internos e externos;

– Capacitar e treinar todos os seus públicos, inclusive externos, na utilização dos processos;

– Proporcionar a governança no desenho global de processos;

– Integrar cadeia de valor, macroprocessos e processos de negócio em nível corporativo;

– Criar e manter um repositório de processos;

– Executar direta e indiretamente e apoiar as iniciativas de transformação de processos visando adequá-los as expectativas de todos os seus públicos;

– Fomentar a inovação e as mudanças de paradigma na organização.

A conexão entre o escritório de processos e o escritório de projetos

Os produtos do escritório de processos são a entrada do escritório de projetos.

Existe uma linha tênue entre o que é uma melhoria e o que é um projeto. A melhoria deve ser gerida no nível e na autoridade do processo, a partir do seu gerenciamento e do PDCA.

O projeto não. Projeto é intervenção, preferencialmente executado com gente de fora e temporária. O mais rápido possível. Seu resultado é a ruptura nos processos, passando a fazer as coisas de um jeito novo e eliminado a forma antiga de fazer as coisas.

A integração entre a governança e os escritórios de processos e de projetos

A efetividade virá da integração entre a governança e os dois escritórios, com a gestão dos recursos e do conhecimento nos processos tendo como saída a avaliação do desempenho indicando precisamente a necessidade de intervenção.

A decisão de repriorização de portfólios de processos e de projetos pela governança

A ativação da governança em alto nível em um comitê gestor/conselho de administração orienta as decisões de alinhamento, atualização e inovação por meio da repriorização dos portfólios de processos e de projetos na Reunião de Avaliação da Estratégia.

A governança de alto nível exige:

– O uso de indicadores adequados de avaliação dos processos com base no valor requerido pelos diversos intervenientes e usuários dos produtos e serviços públicos;

– O uso de critérios de priorização de intervenção também adequados e capazes de filtrar as propostas de projetos mais viáveis e suficientes e aderentes à estratégia para sustentar a inovação.

A imagem abaixo representa esta integração, que como sabemos, tende a não acontecer quando a governança não funciona.

Integração da governança e gestão de processos e projetos

Veja os artigos anteriores da série

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

No nono artigo da série – Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso – falamos do processo de gerenciamento de riscos na abordagem do COSO – estratégicos, operacionais de comunicação e riscos sobre os resultados medidos nos processos.

Bibliografia

1 Criando Valor Público: gestão estratégica no governo. Mark H. Moore, 1995

2 TCU, Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014

3 BPM CBOK V 3.0 Português – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, 2013  

Invista na qualidade da gestão e tenha mais resultados:

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

alinhamento de TI

O papel do gerenciamento de projetos no sucesso do planejamento estratégico da organização

Este artigo discute o quanto o gerenciamento inadequado dos projetos tem um impacto negativo na execução das estratégias e no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

alinhamento estratégico

Original publicado em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Estratégia é coisa antiga

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

A nova realidade impôs a redução do ciclo de planejamento

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

A questão: como avaliar os resultados?

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

Os fundamentos do BSC

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O problema: alinhamento e desdobramento

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento ? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo ?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Problemas comuns de gerenciamento precário:

– Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;

Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado;

Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização;

Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;

Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

A conclusão: é preciso método

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

Invista na qualidade da gestão e tenha mais resultados:

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

engajamento

Entenda o Papel do Líder no Gerenciamento de Projetos

Muitos fatores podem influenciar no sucesso de um projeto. Um deles, sem dúvidas, é o líder. Um gerente de projetos pode ter formação diversa: engenharia, administração, tecnologia da informação e outras. Não existe um perfil exato de líder, mas algumas características podem contribuir para que ele execute um bom trabalho. Afinal, qual é o papel do líder no gerenciamento de projetos?

competitividade
Imagem Liderança, fonte: web – Artigo original em www.projectbuilder.com.br

Algumas funções devem ser exercidas pelo líder para que ele tenha sucesso com sua equipe no projeto. Ao contrário do que se pensa, muitas destas características podem ser estudadas e trabalhadas e não precisam ser um dom nato da pessoa. Pensando nisso, listamos, abaixo, algumas destas habilidades para que você possa entender a importância disso para o gerenciamento de projetos!

VISÃO DE NEGÓCIO

Para gerenciar um projeto, é necessário ter uma boa visão de onde se quer chegar e como isso deve ser feito. Líderes visionários podem facilmente organizar projetos, fazer planejamentos claros e assertivos e habilitar as outras pessoas a se envolverem com o projeto.

ORGANIZAÇÃO

Desde a etapa de planejamento do projeto, quando tudo se inicia, até sua conclusão é preciso que as metas e tarefas estejam organizadas. A desorganização pode fazer com que a equipe perca o foco e o projeto caminhe para um rumo diferente do planejado. É papel do líder sempre organizar as ideias e pontos dos projetos, o andamento e os resultados dele.

Assim, todos poderão ter uma visão clara do que está acontecendo e não haverá riscos de se perder no caminho. Gráficos, tabelas, atas de reunião e outras ferramentas de gerenciamento podem ajudá-lo.

COMUNICAÇÃO CLARA

Muitas empresas têm problemas, pois o fluxo de informação não corre bem. Logo, é essencial que o líder tenha boa capacidade de comunicação. Que entenda bem tanto seus superiores quanto subordinados e faça-se compreender por todos. O líder deve ser claro ao informar, delegar e avaliar sua equipe. Os profissionais devem ter certeza do seu papel na execução do projeto. Assim, não haverá margem para confusão e desvio dos objetivos.

LIDERANÇA

Essa característica pode parecer óbvia, porém causa muita confusão. É extremamente importante diferenciar o líder de um chefe. O papel de liderança é o necessário aqui, não o de chefia.

Ser líder é acompanhar de perto o trabalho da sua equipe, dando suporte nos problemas e escolhas que surgirem. É impulsionar os demais a trabalharem sem fazer com que se sintam inferiores.

Uma boa liderança conhece sua equipe e sabe enquadrar cada um no projeto sem criar um ambiente pesado e de hostilidade.

NEGOCIAÇÃO

Essa característica não pode faltar a um líder. Ele sempre lidará com diferentes interesses e deverá encontrar uma solução satisfatória para ambos. Cobrar colaboradores, pedir mais prazo e solicitar recursos são só algumas das tarefas da liderança que provam que o líder precisa ser um bom negociador.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Um bom líder deve ter firmeza e boa tomada de decisão quando os problemas surgirem. Pensamento estratégico e resolução de problemas são itens extremamente requeridos no gerenciamento de projetos.

CONTROLE

Não há razão para perder o controle. Líderes devem tomar as oportunidades como desafios e chances de se desenvolverem. Um líder calmo influencia positivamente os demais colaboradores e cria um ambiente de trabalho incentivador para todos.

Mais uma vez, aqui devemos lembrar que o papel de um líder é muito diferente do papel de um chefe. Ele deve estar no controle no sentido de canalizar as energias da equipe em função do objetivo. Além disso, é preciso também que ele tenha controle sobre os recursos do projeto e saiba aplicá-los da melhor maneira.

CAPACIDADE DE ANÁLISE

Desde o início do projeto, o líder deve acompanhar e avaliar a execução de cada tarefa. Assim, ele pode verificar o rendimento da equipe e ter noção do que já foi feito, quanto tempo foi gasto e quanto falta para a conclusão.

Na avaliação, o líder deve orientar os colaboradores para que trabalhem de acordo com o esperado, lembrando sempre a velha máxima: “Elogie em público, critique em particular”.

PERSISTÊNCIA

Não é fácil trabalhar na liderança de um ou vários projetos. Problemas surgirão a todo o momento e as cobranças podem te fazer pensar em desistir, porém, essa não é uma característica da liderança. Um líder deve saber persistir.

Mantendo a calma e usando seus conhecimentos, as soluções começarão a aparecer. Se toda vez que houver um problema, você desistir e recomeçar do zero, os objetivos ficarão cada vez mais distantes. Entenda o problema, trabalhe nele e encontre uma solução: persista!

INSPIRAÇÃO

Um bom líder é inspiração para sua equipe. Isso se trata de ser um bom exemplo. O líder não pode distribuir conselhos se ele próprio não os segue. Tenha comportamento e atitudes exemplares e mostre à sua equipe que você é digno da posição que ocupa. Assim, você motivará a todos e fará com que o trabalho flua de maneira mais agradável.

Como você pôde ver neste post, ser um bom líder não é uma tarefa fácil. Exige muitas habilidades e depende de boas escolhas nas mais diferentes situações. O papel do líder é de extrema importância para capacitar e acompanhar a equipe no desenvolvimento do projeto, garantindo que os objetivos sejam alcançados de maneira satisfatória.

É errado pensar que “ser líder” é uma característica que nasce com o ser humano. Muitos podem pensar que não possuem perfil para exercer essa profissão, porém há sempre um caminho. Qualquer pessoa pode trabalhar e desenvolver suas habilidades. Foco e estudos podem lhe garantir boas ferramentas para exercer sua liderança.

Além disso, não existe só um perfil de líder. Você deve se agarrar a uma qualidade e fazer com que ela te alavanque para tal função. Seja do tipo mais carismático, mais liberal ou mais autocrático, o importante é que você desempenhe o seu papel com excelência e alcance as suas metas.

E você, tem as características citadas acima ou precisa desenvolvê-las? Acha que seus amigos gostariam de saber o papel de um líder? Compartilhe este artigo nas suas redes sociais e ajude mais pessoas se desenvolverem!

Invista na qualidade da gestão e tenha mais resultados:

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.