Arquivo para categoria: Gestão de Projetos e Processos

TCU Governança e Gestão

Os desafios da governança pública

O valor público, segundo Moore(1), vem da interação com o cidadão na construção de serviços de qualidade e quando a instituição pública cumpre o seu papel orquestrando com o cidadão sobre o que deve ser entregue, para quem, quando, onde, por que, como e o quanto e a que custo.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

TCU Governança e Gestão
TCU – Integração governança e gestão

O desafio da ativação do controle social

O Tribunal de Contas da União define no seu Referencial Básico de Governança(2), a prática relativa ao relacionamento com partes interessadas da organização pública:

Promover a participação social, com envolvimento dos usuários, da sociedade e das demais partes interessadas na governança da organização.

Ocorre que a participação e o envolvimento da sociedade com o controle social ainda são muito recentes e muito precários.

Eles são resultados da garantia de direitos pós redemocratização, combinada com a necessidade da organização pública (burocrática, lenta, cara e ineficaz) de aumentar a sua efetividade.

As duas barreiras do controle social

Assim, temos não apenas a barreira do controle social resultante da cultura não participativa do brasileiro, que reclama seus direitos, mas não assume o seu dever no papel de coadjuvante com a melhoria do serviço público.

Na outra ponta temos também a barreira do acesso às informações públicas e uma luta constante pela transparência das ações públicas.

Da experiência de países e povos mais democráticos percebemos que a participação do cidadão ativa o controle social fundamental para o exercício da cidadania, com a consequente melhoria na qualidade dos serviços públicos.

A atuação do TCU na ativação do controle social

É fato que o TCU vem cumprindo o seu papel na regulação da governança pública em quatro frentes: a governança pública e as frentes derivadas de governança da gestão de pessoas, governança da gestão de TI e governança de aquisições.

Do lado da organização e seus intervenientes, o dilema é:

– Como integrar as mais diversas partes interessadas no seu negócio, se os intervenientes nunca participaram de nada parecido?

– Se não estão acostumados com a experiência democrática necessária à governança?

– E se não são convidados, como fazer para garantir o direito de participação?

– Como garantir a participação do cliente final, o cidadão usuário dos serviços, nos diversos conselhos e comitês de governança? E a quem ele reclama quando não isto não for possível?

O controle social e a administração gerencial

Agora vejamos tudo isto sob o ponto de vista da administração gerencial e do pressuposto da necessidade do envolvimento direto do usuário dos produtos e serviços na sua definição e evolução. Ou pelo menos o direito de ser ouvido e respeitado. Decididamente, não são questões simples.

Aprofundando ainda mais ainda no dilema gerencial da organização pública, vemos que ela precisa: integrar os seus públicos; se desburocratizar; melhorar a qualidade dos seus serviços; ser mais eficiente em termos de resultados; e ainda fazer isto a custos menores.

As organizações estão reagindo à ação do TCU, é verdade, mas ainda numa multiplicação de esforços desconectados e com baixa sinergia e, claro, baixos resultados.

O problema está na precariedade dos mecanismos de governança, que não definem diretrizes e regras e nem determinam responsabilidade e autoridade para as ações, resultando em iniciativas isoladas, algo como cada um atirando para cada lado.

A conexão entre governança e gestão de processos

Organizações são estruturadas na forma de conjuntos de processos que, interligados, usam recursos e conhecimento para gerar e entregar valor aos seus públicos.

A organização pública, mais estável e sem concorrência, pode gerir sua evolução com menos disrupção e, portanto, numa lógica de transformação de processos e não de desconstrução ou reengenharia por meios de projetos, para poder sobreviver.

Para a organização pública, a gestão por processos é sem dúvida o melhor modelo.

A governança e o escritório de processos

O escritório de processos funciona como a estrutura funcional responsável pela nova maneira de pensar a organização e gerir a operação e a melhoria, ao mesmo tempo.

Para isto, o escritório de processos precisa, segundo o CBOK(3):

– Definir metodologias e ferramentas para a gestão de processos e trabalhar para disseminar a cultura em toda a organização;

– Garantir a captura, o registro, a guarda e a disseminação do conhecimento sobre os processos na organização para todos os seus públicos, internos e externos;

– Capacitar e treinar todos os seus públicos, inclusive externos, na utilização dos processos;

– Proporcionar a governança no desenho global de processos;

– Integrar cadeia de valor, macroprocessos e processos de negócio em nível corporativo;

– Criar e manter um repositório de processos;

– Executar direta e indiretamente e apoiar as iniciativas de transformação de processos visando adequá-los as expectativas de todos os seus públicos;

– Fomentar a inovação e as mudanças de paradigma na organização.

A conexão entre o escritório de processos e o escritório de projetos

Os produtos do escritório de processos são a entrada do escritório de projetos.

Existe uma linha tênue entre o que é uma melhoria e o que é um projeto. A melhoria deve ser gerida no nível e na autoridade do processo, a partir do seu gerenciamento e do PDCA.

O projeto não. Projeto é intervenção, preferencialmente executado com gente de fora e temporária. O mais rápido possível. Seu resultado é a ruptura nos processos, passando a fazer as coisas de um jeito novo e eliminado a forma antiga de fazer as coisas.

A integração entre a governança e os escritórios de processos e de projetos

A efetividade virá da integração entre a governança e os dois escritórios, com a gestão dos recursos e do conhecimento nos processos tendo como saída a avaliação do desempenho indicando precisamente a necessidade de intervenção.

A decisão de repriorização de portfólios de processos e de projetos pela governança

A ativação da governança em alto nível em um comitê gestor/conselho de administração orienta as decisões de alinhamento, atualização e inovação por meio da repriorização dos portfólios de processos e de projetos na Reunião de Avaliação da Estratégia.

A governança de alto nível exige:

– O uso de indicadores adequados de avaliação dos processos com base no valor requerido pelos diversos intervenientes e usuários dos produtos e serviços públicos;

– O uso de critérios de priorização de intervenção também adequados e capazes de filtrar as propostas de projetos mais viáveis e suficientes e aderentes à estratégia para sustentar a inovação.

A imagem abaixo representa esta integração, que como sabemos, tende a não acontecer quando a governança não funciona.

Integração da governança e gestão de processos e projetos

Veja os artigos anteriores da série

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

No nono artigo da série – Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso – falamos do processo de gerenciamento de riscos na abordagem do COSO – estratégicos, operacionais de comunicação e riscos sobre os resultados medidos nos processos.

Bibliografia

1 Criando Valor Público: gestão estratégica no governo. Mark H. Moore, 1995

2 TCU, Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014

3 BPM CBOK V 3.0 Português – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, 2013  

Quer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

alinhamento de TI

O papel do gerenciamento de projetos no sucesso do planejamento estratégico da organização

Este artigo discute o quanto o gerenciamento inadequado dos projetos tem um impacto negativo na execução das estratégias e no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

alinhamento estratégico

Original publicado em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Estratégia é coisa antiga

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

A nova realidade impôs a redução do ciclo de planejamento

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

A questão: como avaliar os resultados?

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

Os fundamentos do BSC

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O problema: alinhamento e desdobramento

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento ? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo ?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Problemas comuns de gerenciamento precário:

– Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;

Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado;

Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização;

Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;

Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

A conclusão: é preciso método

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

Quer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

engajamento

Entenda o Papel do Líder no Gerenciamento de Projetos

Muitos fatores podem influenciar no sucesso de um projeto. Um deles, sem dúvidas, é o líder. Um gerente de projetos pode ter formação diversa: engenharia, administração, tecnologia da informação e outras. Não existe um perfil exato de líder, mas algumas características podem contribuir para que ele execute um bom trabalho. Afinal, qual é o papel do líder no gerenciamento de projetos?

competitividade
Imagem Liderança, fonte: web – Artigo original em www.projectbuilder.com.br

Algumas funções devem ser exercidas pelo líder para que ele tenha sucesso com sua equipe no projeto. Ao contrário do que se pensa, muitas destas características podem ser estudadas e trabalhadas e não precisam ser um dom nato da pessoa. Pensando nisso, listamos, abaixo, algumas destas habilidades para que você possa entender a importância disso para o gerenciamento de projetos!

VISÃO DE NEGÓCIO

Para gerenciar um projeto, é necessário ter uma boa visão de onde se quer chegar e como isso deve ser feito. Líderes visionários podem facilmente organizar projetos, fazer planejamentos claros e assertivos e habilitar as outras pessoas a se envolverem com o projeto.

ORGANIZAÇÃO

Desde a etapa de planejamento do projeto, quando tudo se inicia, até sua conclusão é preciso que as metas e tarefas estejam organizadas. A desorganização pode fazer com que a equipe perca o foco e o projeto caminhe para um rumo diferente do planejado. É papel do líder sempre organizar as ideias e pontos dos projetos, o andamento e os resultados dele.

Assim, todos poderão ter uma visão clara do que está acontecendo e não haverá riscos de se perder no caminho. Gráficos, tabelas, atas de reunião e outras ferramentas de gerenciamento podem ajudá-lo.

COMUNICAÇÃO CLARA

Muitas empresas têm problemas, pois o fluxo de informação não corre bem. Logo, é essencial que o líder tenha boa capacidade de comunicação. Que entenda bem tanto seus superiores quanto subordinados e faça-se compreender por todos. O líder deve ser claro ao informar, delegar e avaliar sua equipe. Os profissionais devem ter certeza do seu papel na execução do projeto. Assim, não haverá margem para confusão e desvio dos objetivos.

LIDERANÇA

Essa característica pode parecer óbvia, porém causa muita confusão. É extremamente importante diferenciar o líder de um chefe. O papel de liderança é o necessário aqui, não o de chefia.

Ser líder é acompanhar de perto o trabalho da sua equipe, dando suporte nos problemas e escolhas que surgirem. É impulsionar os demais a trabalharem sem fazer com que se sintam inferiores.

Uma boa liderança conhece sua equipe e sabe enquadrar cada um no projeto sem criar um ambiente pesado e de hostilidade.

NEGOCIAÇÃO

Essa característica não pode faltar a um líder. Ele sempre lidará com diferentes interesses e deverá encontrar uma solução satisfatória para ambos. Cobrar colaboradores, pedir mais prazo e solicitar recursos são só algumas das tarefas da liderança que provam que o líder precisa ser um bom negociador.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Um bom líder deve ter firmeza e boa tomada de decisão quando os problemas surgirem. Pensamento estratégico e resolução de problemas são itens extremamente requeridos no gerenciamento de projetos.

CONTROLE

Não há razão para perder o controle. Líderes devem tomar as oportunidades como desafios e chances de se desenvolverem. Um líder calmo influencia positivamente os demais colaboradores e cria um ambiente de trabalho incentivador para todos.

Mais uma vez, aqui devemos lembrar que o papel de um líder é muito diferente do papel de um chefe. Ele deve estar no controle no sentido de canalizar as energias da equipe em função do objetivo. Além disso, é preciso também que ele tenha controle sobre os recursos do projeto e saiba aplicá-los da melhor maneira.

CAPACIDADE DE ANÁLISE

Desde o início do projeto, o líder deve acompanhar e avaliar a execução de cada tarefa. Assim, ele pode verificar o rendimento da equipe e ter noção do que já foi feito, quanto tempo foi gasto e quanto falta para a conclusão.

Na avaliação, o líder deve orientar os colaboradores para que trabalhem de acordo com o esperado, lembrando sempre a velha máxima: “Elogie em público, critique em particular”.

PERSISTÊNCIA

Não é fácil trabalhar na liderança de um ou vários projetos. Problemas surgirão a todo o momento e as cobranças podem te fazer pensar em desistir, porém, essa não é uma característica da liderança. Um líder deve saber persistir.

Mantendo a calma e usando seus conhecimentos, as soluções começarão a aparecer. Se toda vez que houver um problema, você desistir e recomeçar do zero, os objetivos ficarão cada vez mais distantes. Entenda o problema, trabalhe nele e encontre uma solução: persista!

INSPIRAÇÃO

Um bom líder é inspiração para sua equipe. Isso se trata de ser um bom exemplo. O líder não pode distribuir conselhos se ele próprio não os segue. Tenha comportamento e atitudes exemplares e mostre à sua equipe que você é digno da posição que ocupa. Assim, você motivará a todos e fará com que o trabalho flua de maneira mais agradável.

Como você pôde ver neste post, ser um bom líder não é uma tarefa fácil. Exige muitas habilidades e depende de boas escolhas nas mais diferentes situações. O papel do líder é de extrema importância para capacitar e acompanhar a equipe no desenvolvimento do projeto, garantindo que os objetivos sejam alcançados de maneira satisfatória.

É errado pensar que “ser líder” é uma característica que nasce com o ser humano. Muitos podem pensar que não possuem perfil para exercer essa profissão, porém há sempre um caminho. Qualquer pessoa pode trabalhar e desenvolver suas habilidades. Foco e estudos podem lhe garantir boas ferramentas para exercer sua liderança.

Além disso, não existe só um perfil de líder. Você deve se agarrar a uma qualidade e fazer com que ela te alavanque para tal função. Seja do tipo mais carismático, mais liberal ou mais autocrático, o importante é que você desempenhe o seu papel com excelência e alcance as suas metas.

E você, tem as características citadas acima ou precisa desenvolvê-las? Acha que seus amigos gostariam de saber o papel de um líder? Compartilhe este artigo nas suas redes sociais e ajude mais pessoas se desenvolverem!

Quer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

As 5 perguntas da gestão de comunicação em projetos

Uma boa comunicação é um aspecto fundamental para o sucesso da empresa.

engajamento

Original em http://www.itmplatform.com/br/blog/gestao-de-comunicacao-em-projetos/

Gestão da comunicação refere-se a um plano sistemático para implementar e monitorar os canais e conteúdos da comunicação de uma empresa, tanto internamente entre os seus membros, quanto externamente com outras empresas ou organizações. Uma boa comunicação é um aspecto fundamental para o sucesso da empresa.

Os 5 W da gestão da comunicação

Na área anglo-saxônica, os 5 W são usados como uma regra para lembrar os aspectos cruciais da comunicação. Estes devem ser supervisionados pelo Gerente de Projeto para obter sucesso no gerenciamento de comunicação.

Estes são os 5 W:

Quais informações são essenciais para o projeto?

Quem requer a informação?

Quando você precisa receber esta informação?

Em que formato essa informação deve ser fornecida

Quem deve ser responsável pela transmissão da informação?

Comunicação escrita

É o método de comunicação atualmente utilizado nas empresas, tanto internamente entre os membros de uma equipe de trabalho, como entre os diferentes cargos de uma empresa e com empresas externas. O canal mais utilizado é o e-mail.

Uma vantagem fundamental desse sistema de comunicação é que ele permite que as pessoas que moram em qualquer parte do mundo sejam contatadas, sem precisarem estar conscientes dos fusos horários.

Além disso, tudo o que foi dito é gravado, para que as informações possam ser recuperadas a qualquer momento.

Como desvantagens, pode-se apontar a frieza ou a falta de emoções deste sistema de comunicação. Precisamente por essa razão, a possibilidade de mal-entendidos é maior do que com outros métodos mais diretos de comunicação. Também é possível que a sensação de que a comunicação é insuficiente apareça.

Por outro lado, o padrão de comunicação mais utilizado para conhecer as atividades de cada trabalhador é a redação de um relatório periódico, que geralmente é semanal e enviado por e-mail. Nela, não apenas o trabalho realizado durante a semana deve ser incluído, mas os planos para a semana seguinte e as informações consideradas necessárias para o restante dos membros da equipe.

Idealmente, a própria empresa ou o Gerente de Projeto responsável pelo projeto deve preparar um modelo com uma série de campos de interesse que devem ser preenchidos por todos os trabalhadores. Isso garante a homogeneidade na comunicação e os relatórios respondem às principais questões que podem surgir.

Comunicação oral

É o mais direto, especialmente se puder ser feito pessoalmente. A comunicação é enriquecida pela entonação e, se acompanhada por uma imagem, pela comunicação não verbal. Isto introduz novas nuances na comunicação que permitem o aparecimento de uma certa cumplicidade e geram um clima de confiança que contribui para melhorar o escopo do trabalho.

Como desvantagens, encontramos precisamente as vantagens da comunicação escrita. A comunicação oral requer contato direto entre as pessoas, seja pessoalmente ou através de um computador através de sistemas de comunicação online. Em ambos os casos é necessário que as pessoas estejam em contato em um determinado momento, com problemas de compatibilidade com outras tarefas ou com horários diferentes em casos de estar em países distantes.

Comunicação não-verbal

Acrescenta outra nuance que enriquece a comunicação oral, embora, como já foi apontado, exija a presença física de todas as pessoas que participam da comunicação, seja pessoalmente ou através do uso de programas de computador.

Escuta ativa. Ocorre quando a pessoa que recebe a mensagem presta atenção à informação, a interpreta e a lembra.

Estas são 3 dicas que permitem que você execute corretamente:

Manter contato visual. É um detalhe que pode parecer anedótico, mas que é tremendamente importante. O contato visual nos permite mostrar ao nosso interlocutor que toda a nossa atenção está focada em suas palavras. Por outro lado, nos permite conhecer os sentimentos que estão ocorrendo durante a conversa, fornecendo informações adicionais.

Certifique-se de que tudo esteja claro. Pode ser necessário fazer perguntas para esclarecer os conceitos. O simples fato de realizá-las indica que foi dada atenção ao que foi dito. A resposta obtida para estas questões resolve dúvidas e garantias de que a comunicação foi eficaz.

Evite usar gestos que possam causar distrações ou desconforto. Se a atenção está focada no que está sendo dito, não faz sentido estar fazendo outras ações ao mesmo tempo. Gerar um clima de confiança e concentração permitirá ao nosso interlocutor se expressar melhor e o tempo dedicado à comunicação será mais eficiente.

Feedback construtivo

É o que mais frequentemente falha. Não é suficiente que haja feedback, mas que seja construtivo. Em muitos casos, o feedback se torna mais uma crítica do que uma sugestão, o que não produz uma melhoria na próxima tarefa, mas simplesmente gera um ambiente ruim.

Se você quer que sua empresa se destaque por uma comunicação dinâmica e simples, desenvolva seu trabalho com o uso de soluções computacionais também simples. O melhor seria usar sistemas de comunicação na nuvem para compartilhar arquivos e trabalhar neles em tempo real para pessoas localizadas em qualquer parte do mundo, simplesmente com um computador e uma conexão com a Internet.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

desenho de serviços

Design de serviços: dicas e ferramentas de sucesso

“O design de serviços tem como objetivo garantir que as interfaces do serviço sejam: úteis, utilizáveis e desejáveis, sob o ponto de vista do cliente; e eficazes, eficientes e diferenciadas, sob o ponto de vista do fornecedor.” Birgit Mager

design de serviços
fonte: inova.gov.br

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Desde a revolução industrial,

o mundo está orientado a produzir mais e mais barato e com o máximo de eficiência, em detrimento da experiência e satisfação do consumidor. Mas estamos falando de produtos, não de serviços.

Serviço é diferente!

Aliás, bem diferente de produto. A aquisição de um produto de consumo imediato, por exemplo um material de limpeza, é transacional. Você pega, paga, leva, usa e acabou. E a satisfação é avaliada no resultado do uso do produto. Muito provavelmente você nem lembra onde o comprou.

O serviço, ao contrário, é relacional. Seja bem atendido e você talvez lembre daquele prestador e talvez indique pra alguém. Seja mal atendido e talvez você nunca mais esqueça dele, com a opção de falar mal pra muita gente. Quer um exemplo? Seu dentista te faz esperar muito tempo? Enquanto espera na salinha você ouve o barulho aterrorizante da broca na boca de outro paciente? E fica folheando revistas velhas ou vendo um programa chato na TV ou roendo unhas, enquanto o seu stress só aumenta?

A chave é a satisfação,

que no serviço é a soma do valor percebido em todas as interações da experiência de uso. Valor este definido, percebido e avaliado pelo usuário do serviço, e ninguém mais.

O que é o design de serviços?

Design é construir, moldar, ajustar as soluções para o atendimento de necessidades humanas. Simples. Seu celular se ajusta à sua mão, isto é design. O controle remoto da TV se ajusta à sua mão, isto é design. Em ambos os casos se pensou na usabilidade e na satisfação das pessoas com o uso.

No serviço os atributos são superiores aos do produto, que além da usabilidade e satisfação são avaliados em termos de tempo, custo, qualidade, imagem e relacionamento/qualidade do atendimento.

Se o potencial do design é tão grande, porque os serviços públicos ainda são tão ruins?

Se os detalhes fazem a diferença, para que um serviço seja percebido como bom ele primeiro deve atender a premissas básicas de facilidade de uso e confiabilidade, como representando abaixo.

fonte: De Tarefas para Experiências, de Stephen P. Anderson

No Brasil poucos serviços vencem a linha da conveniência, e no setor público, muitos sequer entrariam na pirâmide.

A jornada do cliente,

de ponta a ponta, antes, durante e depois, precisa ser considerada na definição do serviço. Ela vai da identificação da necessidade até a avaliação depois do uso, resultando na recomendação de uso ou compartilhamento da experiência positiva com outras pessoas ou exatamente o contrário, quando insatisfeito.

No exemplo abaixo vemos a jornada ampliada até a reclamação no órgão regulador de serviços financeiros, o Banco Central. Temos situações análogas na Anatel, para serviços de telecomunicações, e no Conselho Nacional de Justiça, para o Poder Judiciário.

fonte: Banco Central do Brasil

A chave é o valor

percebido durante a experiência de uso e as interações. Em relação à qualidade do atendimento, por exemplo. Faça um esforço para lembrar de onde você foi mal atendido recentemente. Viu que foi fácil?

Na avaliação do valor gerado nas interações identificamos junto aos clientes as oportunidades de aumento da satisfação com criadores de ganhos e no lado oposto a redução da insatisfação aplicando remédios (isto mesmo) resolvendo os problemas que mais incomodam às pessoas, na opinião delas.

canvas de proposição de valor
fonte: Fonte: Strategyzer: Value Proposition Design

Sim, mas como fazer?

Integrando os designers (todos os interessados) no redesenho dos seus serviços. Todos os designers: a liderança da organização, as pessoas da organização que estão de um lado do balcão ou da tela, e as pessoas que usam os serviços da organização, que estão do outro lado do balcão ou da tela. Todos. Desta forma é possível antecipar problemas e melhorar as experiências tanto dos prestadores como dos clientes.

Você conhece ou já esteve em alguma organização em que as pessoas não gostam de trabalhar no atendimento, a ponto de ter medo mesmo? Em organizações em que os mais antigos ficam escondidos lá nas salas do fundo e mandam os estagiários atender no balcão?

Sabe porquê? Porque o serviço prestado é ruim e as interações são estressantes e as reclamações constantes, tudo resultante de processos também ruins nos quais os clientes não foram ouvidos e considerados na sua definição.

Alguns direcionadores

Risco, confiança e comunicação clara. Imagine que você está passeando há tempo no shopping e tem vontade de ir ao banheiro. Sua expectativa é levantar os olhos e ver a placa sinalizando a localização. E que não seja muito longe. Quanto melhor a comunicação, menor o risco e maior a confiança.

Stress e conforto. Salas de espera não precisam ser salas de relaxamento, mas precisam ter conforto. E não necessariamente precisam ser estressantes e barulhentas a ponto de alterar o humor das pessoas.

Segurança. O ambiente precisa transmitir segurança. Você se sente seguro em uma agência bancária, sabendo que os vigilantes estão armados? Você consegue esperar meia hora e sair relaxado de um lugar assim? Você se sente seguro ao fazer compras na Internet?

Satisfação. É a avaliação final do cliente a partir do valor percebido e somado de todas as suas interações com o serviço. E é o objetivo final de toda e qualquer organização prestadora de serviços.

E por último, os cinco mandamentos/princípios do design de serviços, que são os mesmos do design thinking:

  1. Processo centrado no cliente: os serviços devem ser experimentados e testados através do olhar do cliente, sempre;
  2. Criação conjunta: todas as partes interessadas da organização devem estar envolvidas no processo de design de serviços;
  3. Sequencial: o serviço deve ser visualizado como uma sequência de ações inter-relacionadas;
  4. Evidente: mesmo os serviços que parecem intangíveis devem ser visualizados e prototipados para que possam ser discutidos no seu desenho/redesenho;
  5. Holístico: todo o ambiente/ecossistema de um serviço deve ser levado em consideração; todos os seus atores internos e externos; e todos os momentos, do antes ao depois.

Ferramentas de Design Thinking

A ENAP criou e disponibilizou gratuitamente o Kit de ferramentas: design thinking aplicado ao serviço público, baixe agora mesmo e comece a melhorar seus processos.

interrog
Quer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Acompanhe as nossas dicas de gestão e melhore os seus resultados!

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Nós preparamos e lhe enviaremos na confirmação do cadastramento o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.