5 estratégias para lidar com chefes ruins!

Nós podemos SIM encontrar o emprego dos sonhos, mas nem sempre ele virá acompanhado de um líder dos sonhos. 

Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

por Eberson Terra, no LinkedIn

É natural que ao longo de nossas carreiras enfrentemos desafios com chefes despreparados. Este inclusive é um dos grandes motivos para que um colaborador tome a difícil decisão de se desligar da empresa.

Enquanto as organizações perdem talentos

… que sequer foram descobertos, os chefes ruins sobrevivem por blindarem, de forma gloriosa, suas ingerências e atos de insensibilidade com o próprio time. Infelizmente nem sempre a alta gestão consegue descobrir estes gestos de covardia, geralmente observam com superficialidade problemas graves que acontecem na operação e por isso não conseguem ter uma atuação contundente contra líderes que aprontam poucas e boas com as equipes.

Esta miopia corporativa é mascarada por bons relacionamentos e articulações que são realizadas do chefe para cima da pirâmide organizacional, enquanto para baixo as coisas vão de mal a pior.

Indicadores como a taxa de turnover podem ajudar a detectar problemas de gestão

… nas áreas da empresa, porém não é fácil distinguir o que chamamos de “estilo” de liderança mais dura e enérgica e gestões altamente danosas para as pessoas. Geralmente, a empresa apenas faz algo quando esta linha tênue de dureza é ultrapassada e passa a ser encarada como assédio moral.

Mas o que fazer quando um chefe ruim mina aos poucos sua própria equipe com o seu “jeito de ser”, mas ele não ultrapassa limites para caracterizar efetivamente algo denunciável ao RH?

Costumo dizer que quem nunca teve um chefe ruim, corra para ser o dono de sua própria empresa, caso contrário, um dia você vai se deparar com este desafio pela frente. Então, caso você não tenha intenção de empreender, é extremamente importante saber lidar com os principais “tipos” de chefes ruins que podem cruzar o seu caminho profissional:

1.      Como lidar com chefes ansiosos

Este é o tipo mais comum de chefe ruim. O líder ansioso acredita que está em xeque com a alta gestão a todo momento e por isso pergunta a cada 5 minutos como está o andamento das atividades ao time. Mesmo com prazo já estipulado ele não consegue aguardar, tampouco confiar na equipe e acaba atrapalhando a fluidez do trabalho. O microgerenciamento acaba sendo a sua forma de gerir as tarefas, não dando espaço para os colaboradores respirarem e desempenharem todo o seu potencial, interrompendo sistematicamente o desenvolvimento da produção.

Para lidar com chefes ansiosos é preciso ter um planejamento e controle diferenciados. A equipe necessitará se antecipar, coletando o máximo de informações sobre o andamento das atividades, munindo o líder antes mesmo que ele venha perguntar. Outra estratégia é estabelecer, por conta própria, um método de acompanhamento visual, como o Kanban, para que o chefe consulte o andamento sem a necessidade de interromper os membros da equipe.

2.      Como lidar com chefes injustos

Este chefe é o mais difícil de se trabalhar. Apesar da maioria das injustiças acontecerem sob uma ótica responsável e com uma justificativa que parece convencer as pessoas, ela acontece de forma velada. Geralmente a injustiça acontece de duas formas: em punição ou desprezo. A primeira é direta e vem acompanhada de falsas verdades para justificar um sermão ou algo mais grave como a advertência e até a demissão. A punição é atribuída como um gesto de dar o exemplo ou de demonstrar para a lata gestão ou pares que um erro não acontecerá mais, porém nem sempre a pessoa punida foi a causadora na totalidade do problema, mas foi escolhida para “ser” castigada. Já a segunda forma é mais cruel, pois acontece de forma indireta: o desprezo acontece ao preterir colaboradores com melhor desempenho a outros de seu círculo de amizades quando existe uma chance de promoção, por exemplo.

Neste caso a estratégia aplicada deve ser a da precaução. Os colaboradores preteridos precisam do dobro de proteção externa para não serem usados como “bucha de canhão”. Estabelecer networking e se aproximar de outros líderes da empresa, como clientes internos ou pares que possam comprovar seu bom trabalho são essenciais para evitar que uma injustiça seja tomada. Ter um círculo forte de pessoas respeitadas na empresa pode diminuir o ímpeto de um chefe injusto fazer algo contra você, por entender que aquela ação possa ser vista fora da equipe.

3.      Como lidar com chefes indiferentes com os colaboradores

Chefes indiferentes são aqueles que não ligam para o desenvolvimento da equipe. Suas preocupações são apenas com o trabalho sendo feito a contento, mas ele nunca levantará uma palha para ajudar seus colaboradores a alçarem voos maiores. Aliás, pode acontecer o contrário, um líder indiferente pode prejudicar o crescimento profissional do próprio time para manter o status quo e não ter o trabalho de treinar do zero um novo colaborador.

A estratégia básica para lidar com este tipo de chefe é ser melhor do que ele! Explico: Empresas buscam incessantemente pessoas com grande capacidade de melhorar resultados e não de mantê-los no mesmo patamar. Chefes indiferentes são, geralmente, preguiçosos e não querem que as coisas mudem. O agente da mudança pode vir da própria equipe, sugerindo e FAZENDO tarefas que gerem mais resultado, surpreendendo clientes internos e externos, sem utilizar o seu chefe como intermediário. A exposição do seu trabalho perante a empresa dependerá totalmente de seu esforço, busque participar de reuniões, pedir para entrar em novos projetos, mas sempre fazendo aquilo que deixe seu líder satisfeito: o famoso arroz com feijão!

4.      Como lidar com chefes egoístas

Ahhh, o ego! Uma palavrinha pequena, de apenas 3 letras, mas que preenche um ser humano por completo. Chefes egoístas querem os louros do sucesso apenas para si mesmos e passarão por cima do time sempre que possível para demonstra o quanto a sua liderança foi o diferencial de um projeto ou atividade executados com bons resultados. E quando o contrário ocorrer, ou seja, um fracasso, o chefe egoísta se eximirá de qualquer erro, colocando o foco todo na equipe.

Lidar com chefes com este temperamento é um desafio peculiar, enquanto os outros é necessário se precaver e se proteger, neste caso o antídoto do veneno é o PRÓPRIO VENENO. Chefes egoístas gostam de serem parabenizados em público, então marcar presença em momentos em que o seu chefe é parabenizado, pode reforçar a existência de um time atrás dele, que efetivamente coloca a mão na massa. Vender o próprio peixe e permitir que seu chefe se utilize deste seu momento (desde que ambos sejam parabenizados) pode ser uma forma branda de mostrar que o trabalho é feito em equipe e que todos possuem seus méritos.

5.      Como lidar com chefes que não sabem dizer NÃO

Chefes que não conseguem negociar prazos, tarefas e políticas podem inundar seus times com demandas incoerentes com a realidade. Chefes que não conseguem dizer não possuem um grande medo de serem expostos por seus pares ou ainda rotulados como aqueles que não estão dispostos a ajudar. Por outro lado, ao falarem sim para todas as demandas que aparecem, até aquelas geradas por outras áreas que se aproveitam da boa vontade, prejudicam o próprio time, sacrificando suas vidas pessoais ao ficarem fora do horário do trabalho resolvendo “pepinos alheios”.

Comprovar com dados e fatos a real produtividade da equipe pode ajudar o líder a compreender que demandas não previstas e sem a devida negociação poderão impactar negativamente em outras ações que são (aí sim) de responsabilidade da equipe. O acúmulo de horas extras, o stress beirando um burnout, podem ser fatores tardios e por isso, ter uma conversa franca com o chefe demonstrando as horas dedicadas para cada tipo de trabalho é essencial para coloca-lo a par da situação dos colaboradores e sobre possíveis consequências no futuro. Deixá-lo ciente é uma forma de se precaver caso o time tenha um colapso ou quando forem cobrados por um prazo não cumprido.

Estes são apenas 5 estereótipos mais fáceis de serem encontrados nas empresas, mas outros tantos “estilos” danosos de gestão surgem diariamente por aí. Você perceberá que em todos eles, existe uma falha grave de autoconhecimento por parte do líder. Eles geralmente possuem baixa estima e utilizam estes formatos de liderança ruim para se proteger de ameaças que nem sempre são reais. Nem sempre este desvio de conduta é uma falha de caráter e por isso a sabedoria em lidar com situações como as que descrevi acima são importantes para você permanecer com saúde mental saudável em seu emprego.

E se você encontrar um novo tipo de chefe ruim, qual é a sua estratégia para lidar com ele? Não baixe a cabeça e siga o seu caminho!

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Liderança Situacional, o estilo de liderança que torna você um líder melhor

Que tipo de líder você é? Ou, ainda, qual estilo de liderança faz mais sentido para você?

engajamento

por Renata Freitas de Camargo, em https://www.treasy.com.br/blog/lideranca-situacional/

Seguindo a linha de raciocínio, se o líder dita a música, é preciso que ele saiba quais ritmos musicais seus liderados conhecem. Ora, não adianta tocar um tango e esperar que todos saibam dançá-lo, concorda?

Por isso, é função do líder compreender como fazer com que sua liderança se adeque com a capacidade de seus colaboradores de executarem determinada tarefa. Quem sabe dançar tango não precisará de aula, quem nunca fez aula de dança terá que ser carregado, e quem já dançou um tango pode vestir seu traje e partir para a pista. É mais ou menos esse tipo de avaliação que faz um líder que aplica a Teoria da Liderança Situacional. É sobre ela que falaremos hoje. Vamos bailar (ou melhor, vamos juntos na leitura?)

O que é Liderança Situacional?

Dentre os estilos de liderança, temos a Liderança Situacional, teoria desenvolvida em 1969 por Paul Hersey e Ken Blanchard. Como o nome sugere, um líder situacional é aquele que consegue adaptar seu comportamento a diferentes situações. Ainda, em outras palavras, a eficácia do líder está na sua capacidade de adaptar seu comportamento gerencial ao nível da maturidade ou sofisticação de seus subordinados, ou seja, à situação.

A beleza da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard está em aceitar que não existem tipos de liderança melhores. Pelo contrário, pois tudo dependerá da situação a ser enfrentada e as estratégias mais adequadas a serem utilizadas. Na Liderança Situacional, o líder tem o papel de observar sugestões como o tipo de tarefa, a natureza do grupo e outros fatores que podem contribuir para a realização do trabalho.

Para entender melhor, este estilo de liderança afirma que, no mundo moderno, um líder não pode confiar apenas em um estilo de gerenciamento e esperar que ele se adeque a todas as situações. Gerentes e líderes devem ser flexíveis em seus modelos de liderança a fim de obter o melhor de suas equipes e indivíduos.

Como a Teoria da Liderança Situacional argumenta que para líderes serem bem-sucedidos eles devem ajustar a maneira como lideram suas equipes, eles devem entender dois fatores:

  • A maturidade das pessoas que estão lidando com as tarefas, ou seja, quão competente é uma pessoa ou equipe na tarefa em questão; e
  • Os detalhes da tarefa.

E se tudo depende da situação, nos estilos de liderança situacional os líderes colocam mais ou menos ênfase na tarefa e mais ou menos ênfase no empoderamento das pessoas que lideram. Trocando em miúdos: tudo vai depender do que o líder entende como necessário para desenvolver um trabalho de sucesso.

Os modelos de liderança situacional são representados por quatro quadrantes. Cada um representa um estilo de liderança diferente.

Estilos de Liderança Situacional

Os quatro modos de liderança identificados pela Teoria de Hersey e Blanchard são:

  • E1 – Direção: nesse caso o líder precisa dizer aos liderados o que fazer e como fazê-lo. Isso significa que neste estilo de liderança de direção o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada e o líder deverá supervisionar a tarefa até o fim. Seria como se o líder pegasse na mão do colaborador, mostrasse o que ele tem que fazer, e ficasse ao lado dele até que ele conquiste confiança.
  • E2 – Orientação: neste segundo nível, o líder oferece supervisão constante para sua equipe, fornecendo feedback continuamente. O líder também pede informações aos seus colaboradores para recolher sugestões, melhorias e novas ideias que possam contribuir para o projeto. A decisão final cabe à liderança, mas perceba no estilo de orientação o envolvimento da equipe faz com que ela sinta-se motivada a contribuir com melhorias.
  • E3 – Apoio: aqui os líderes devem facilitar e incentivar seus liderados. Ao atingir este estágio, a liderança oferece oportunidades para que a equipe discuta e analise perspectivas diferentes, enriquecendo o processo colaborativo. Observe que nesta abordagem o colaborador tem muito mais respaldo para executar sua tarefa, sendo que o papel de supervisor do líder sai de cena, pois a liderança supervisiona muito pouco o que está sendo feito.
  • E4 – Autonomia: como você deve imaginar, neste estilo de liderança situacional o líder tem uma abordagem mais afastada da cena, pois os membros do grupo tendem a tomar a maioria das decisões e assumem a maior parte da responsabilidade pelo que acontece. Aqui, o líder é capaz de delegar responsabilidades ao time, pois neste nível os liderados são maduros, sabem como se comportar, entendem seus papéis e responsabilidades e sabem exatamente o que se espera deles.

Observando os quatro modelos de liderança situacional, você deve ter percebido que, em sua essência, a Teoria da Liderança Situacional fornece aos líderes uma compreensão da relação entre um estilo eficaz de liderança e o nível de comprometimento que os liderados exibem para uma tarefa específica.

Exatamente por isso, dizemos que líderes situacionais:

  • Criam equipes e/ou organizações mais produtivas, acelerando o desenvolvimento de colaboradores novos em sua função e/ou que estão aprendendo uma nova tarefa;
  • Desenvolvem colaboradores engajados e comprometidos, reconhecendo sua capacidade de autonomia;
  • Conduzem mudanças de comportamento e, por consequência, os resultados de negócios;
  • Sabem quando podem ser flexíveis e quando devem apertar as rédeas.

Ok, mas como saber qual estilo de liderança você deve aplicar com sua equipe? Para responder a essa pergunta, é preciso avaliar o quão maduro está o liderado.

Entendendo a Maturidade do Subordinado

Conforme a teoria de Hersey e Blanchard, temos quatro estilos de liderança situacional que dependerão do nível de maturidade do indivíduo ou da equipe como um todo (ou seja, dependerá do nível de conhecimento e competência). Sendo assim, a maturidade tem a ver com a vontade e a capacidade do colaborador em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Ela é classificada em 4 estágios de prontidão (os quatro níveis de maturidade):

  • P1: os liderados membros do grupo não têm conhecimento, habilidades e disposição para concluir a tarefa, ou porque são novos, ou porque não se sentem preparados para tomar decisões e não sabem os passos a seguir. Possuem baixíssima autoconfiança.
  • P2: os liderados possuem uma certa experiência e, portanto, estão dispostos e motivados. Todavia, ainda necessitam de apoio.
  • P3: os membros do grupo têm as habilidades e capacidade para concluir a tarefa, mas não estão dispostos (e nem se sentem motivados) a assumir responsabilidades.
  • P4: Os liderados são altamente qualificados e motivados a concluir a tarefa com autonomia.

Ficou mais clara agora a associação do estilo de liderança situacional com a maturidade do subordinado? Para conseguirmos explicar melhor, confira a seguir:

Mapa da Liderança Situacional

A relação Estilo de Liderança x Maturidade do Liderado é melhor compreendida na figura abaixo:

Mapa da Liderança Situacional

Crédito: Viitorp – Obra do próprio, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=40383068

Os diferentes estilos de liderança situacional variam de E1 a E4. Ao mapear o Nível de Prontidão (P1 a P4) da equipe ou de cada indivíduo o líder situacional consegue escolher o estilo correto para se adequar aos níveis de competência da equipe/indivíduo, combinando o estilo de liderança apropriado com seus níveis de maturidade (isso significa perguntar-se o quão competente é a equipe/indivíduo para completar a tarefa).

Observando o diagrama:

  • A maturidade P1 é mapeada para o estilo de liderança E1
  • A maturidade P2 é mapeada para o estilo de liderança E2
  • A maturidade P3 é mapeada para o estilo de liderança E3
  • A maturidade da tarefa P4 é mapeada para o estilo de liderança E4

Teoria da Liderança Situacional: o que o líder deve fazer?

Um estilo de liderança de direção (E1) pode ser necessário no início de um projeto, quando os envolvidos não têm responsabilidade ou conhecimento para trabalhar por conta própria. Todavia, conforme os subordinados vão se tornando mais experientes, o líder pode mudar para uma abordagem de autonomia (E4). Isso é perfeitamente possível, uma vez que o modelo de liderança situacional concentra-se na flexibilidade para que os líderes sejam capazes de se adaptar de acordo com as necessidades de seus liderados e com a exigência da situação.

O líder situacional tem como tarefa:

  • Conhecer as individualidades de sua equipe;
  • Ajustar seu estilo de liderança adequadamente para atender às necessidades do indivíduo;
  • Desenvolver seus liderados a fim de que consigam alcançar o mais alto grau de maturidade.

Além disso, o líder que assume a postura de liderança situacional deve reconhecer que existem muitas maneiras diferentes de lidar com um problema. Líderes precisam ser capazes de avaliar uma situação e os níveis de maturidade dos subordinados, a fim de determinar qual abordagem será a mais eficaz em determinado momento.

Lembre-se que o estilo de liderança situacional deve se adequar à tarefa e às necessidades do indivíduo. Portanto, uma pessoa pode facilmente ser P1 em uma tarefa e P4 em outra. Essa pessoa deve então ser gerenciada de maneira diferente, conforme sua competência para lidar com a tarefa específica. Saber em que nível de competência está cada membro do seu time é a chave para o líder utilizar eficazmente a teoria situacional.

Concluindo

Como Hersey e Blanchard sugerem na sua Teoria de Liderança Situacional, atribuir uma tarefa a um membro que está disposto, mas não tem capacidade, é um tiro no pé. Por isso, a ênfase desse modelo de liderança está em considerar o nível de maturidade de cada membro e avaliar o quanto o indivíduo atende às complexidades da tarefa.

Além de visar ao desenvolvimento da equipe, o líder situacional trabalha para um ambiente produtivo, no qual cada colaborador possa desenvolver suas competências e seja instigado a trabalhar em um processo colaborativo. Isso, logicamente, aumenta a produtividade da equipe.

Falar em time produtivo é também mencionar a melhoria dos processos com o uso de ferramentas específicas para cada atividade.

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competitividade

O banco de talentos X O cemitério de talentos

A administração pública federal criou em 2018 o seu banco de talentos, visando permitir uma visão integrada da sua força de trabalho. Ele é um ponto de partida interessante, à medida que transfere para o servidor a declaração das suas competências.

por Joel Solon Farias de Azevedo, CEO da ProValore

Ele tem como objetivos: a alocação adequada de servidores na formação de equipes de trabalho; a identificação de lacunas de competências como norteador para ações de desenvolvimento; e a identificação de potenciais gestores.

E lista os resultados esperados, que criticamos abaixo:

1.      Visão integrada da capacidade da força de trabalho

Sim, terá a visão da disponibilidade de competências, mas se na outra ponta não houver o cruzamento com o requisito de competências do cargo ocupado pelo servidor para lhe indicar o seu plano de desenvolvimento, o resultado ficará comprometido.

2.      Disponibilidade de uma ferramenta padronizada para a gestão eficaz de talentos

Idem acima e insuficiente, uma vez que a gestão de pessoas por competências se faz pela apuração da prontidão estratégica, no conceito definido por Kaplan e Norton no artigo Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, publicado na Harvard Business Review em 2004. A simples leitura do que dispomos é insuficiente. O que precisamos é saber onde falta e onde sobra, do maior nível, a organização, ao menor nível, o indivíduo.

3.      Otimização de recursos, considerando a oferta de uma solução unificada de gestão de talentos que possa ser utilizada por todos os órgãos

4.      Otimização da busca de perfis profissionais

5.      Otimização dos processos de recrutamento e de seleção de pessoal

6.      Motivação dos servidores públicos federais na busca por meios de desenvolvimento de suas competências

O banco de talentos funciona apenas como um inventário de competências quando não há o cruzamento com a avaliação de desenvolvimento que resulta no PDI – Plano de Desenvolvimento Individual – o norteador do desenvolvimento do servidor na trilha de desenvolvimento e na carreira – com foco não apenas no cargo atual, mas principalmente no atendimento das competências futuras requeridas na carreira.

Veja mais sobre o Banco de Talentos da Administração Pública Federal em http://www.planejamento.gov.br/assuntos/servidores/planejamento-lanca-banco-de-talentos-1

O cemitério de talentos

Sim, é uma palavra forte, mas adequada ao serviço público brasileiro. Uma leitura interessantíssima e clara está no livro Mérito, Desempenho e Resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor público, organizado por Hélio Janny Teixeira, Ivani Maria Bassotti e Thiago Souza Santos, disponível gratuitamente em biblioteca.planejamento.sp.gov.br

Comecemos pela análise de Hamilton Coimbra Carvalho, no capítulo cinco do livro:

“Em diagnóstico publicado em 2012, o governo britânico constatou que seu serviço público é focado em meios e não em resultados e que sua cultura tende a ser burocrática, hierárquica e resistente à mudança (HM GOVERNMENT, 2012). Na administração pública, diz o relatório, há poucos incentivos para que os servidores busquem melhorias e inovações, e aqueles que o fazem colocam sua carreira em risco. Assim, o caminho natural para os servidores é a acomodação ao status quo.”

 E aqui no Brasil? É diferente? Nada.

Lá, como aqui, a burocracia asfixia e mata a iniciativa e a inovação e consequentemente a motivação para o trabalho e para o desenvolvimento. E hoje, meu amigo, você fica obsoleto muito rapidamente, tal qual um produto, se não se atualizar.

Agora, some à tal burocracia:

– A descontinuidade administrativa e a deficiência no planejamento;

– O despreparo gerencial como regra, de pessoas colocadas nos cargos por critérios outros que não a capacidade gerencial e de liderança;

– Resultados não definidos ou mal definidos e foco no meio e nos procedimentos, apenas;

– Cultura fechada e orientação à não mudança, à estagnação e preservação de espaço e poder de quem chegou antes, onde ainda existe o conceito de antiguidade;

– Processos sofríveis, muito ruins e muito ineficientes, do tempo da máquina de escrever: físicos, no papel, para exigir assinatura e arquivamento e preservação de estruturas.    

Porque cemitério?

O não aproveitamento dos valores diferenciados e o desperdício dos talentos atraídos pela condição de trabalho, estabilidade ou remuneração diferenciada que resultam na anulação ou perda, justamente daquelas pessoas que seriam capazes de fazer a diferença e tirar a organização da estagnação.

E os talentos? Ou simplesmente adoecem, ou vão embora, ou desistem de enfrentar o sistema, tornando-se mais um entre os comuns, se conformando com o nivelamento por baixo e com a mediocridade.

Até mesmo gênios se tornam apáticos, vencidos, esperando o tempo passar e quem sabe, um dia, aposentar.

É, o banco de talentos não resolve o problema.


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Microgerenciamento: A melhor estratégia para afastar talentos da empresa!

Uma das características mais valorizadas em uma empresa por seus profissionais é a liberdade. Ninguém gosta de ser constantemente observado e cobrado, principalmente quando se sabe o que deve ser feito. 

Microgerenciamento – fonte:web

por Eberson Terra, no LinkedIn

A sensação de controle excessivo que nasce em pequenas atitudes de líderes despreparados e inseguros agride profundamente quem tem plena consciência de suas responsabilidades.

Excesso de hierarquia combinado com o mito do erro zero

O microgerenciamento pode ser percebido de diversas formas em uma companhia. Organogramas mais verticais privilegiam a atuação da autoridade e do escalonamento de reportes que se repetem desde a base até o topo. Quando este formato de cobrança se alia a insegurança de entrega e a cultura do “erro zero” nascem comportamentos indesejáveis para um ambiente mais produtivo dentro das equipes.

Quando o técnico microgerenciado vira o chefinho microgerenciador

Ficar perguntando a cada 5 minutos o status de atividades que tem um prazo estabelecido, controlar as saídas para o banheiro ou para o café de seus colaboradores ou ainda reforçar com insistência o que e como é preciso fazer uma atividade são sinais claros de o gestor está fazendo microgerenciamento com sua equipe ou um determinado funcionário.

Muitos falam sobre o reconhecimento como um fator importante na motivação de um colaborador, porém não existe reconhecimento antes de alcançar a liberdade em suas atribuições. Conquistar o respeito e a confiança de seu gestor para caminhar sozinho, tomar suas próprias decisões sobre um determinado assunto ou atividade é uma etapa importante no desenvolvimento intelectual do profissional e uma espécie de chancela de que ele assimilou bem a cultura da organização. Ter a liberdade para conduzir suas atividades sem uma pressão exagerada é o primeiro reconhecimento que se pode garantir de um líder.

1.      Os efeitos do microgerenciamento para o líder

Líderes pressionados por resultados ou em evidência com a alta gestão são os mais suscetíveis em tornarem suas autoridades em algo negativo para suas equipes. Na ansiedade de entregarem com maior agilidade ou maior qualidade, metem os pés pelas mãos, observando em um nível de detalhe desnecessário o andamento das atividades.

Muitas vezes acreditam que apenas sua visão de solução é a certa e conduzem o time a executarem suas atribuições como eles mesmos fariam. Cerceiam a liberdade da equipe, pois ficam cegos com a necessidade da entrega, passando por cima da criatividade de seus diretos.

Ao conduzirem sua gestão através do microgerenciamento cometem dois pecadores cruciais dentro da empresa: (1) deixam suas funções de liderança e desenvolvimento do time para se envolverem em demasia na operação, o que pode prejudicar ainda mais a percepção sobre sua capacidade de liderança perante pares e alta gestão e (2) aumentam o desânimo do time que passa a atuar de forma reativa e mecânica, apenas obedecendo ordens, sem poderem desenvolver todo seu potencial.

2.      Os efeitos do microgerenciamento para o liderado

É muito bonito falar em valores dentro de uma organização, mas quando uma equipe é simplesmente ilhada no microgerenciamento, nada disso importa! Por mais lindo e motivador o propósito de uma empresa, equipes mal geridas por chefes inseguros e impacientes, vivem uma realidade paralela do restante. São escravizados em valores do controle e da punição e acabam sucumbindo à revolta ao conversarem com colegas de trabalho que possuem gestores mais preparados.

Quando o impedimento para o crescimento vem do próprio gestor, o profissional não vê sentido no propósito e nos valores divulgados pela organização, já que ele infelizmente não usufrui deste benefício.

Já quando o microgerenciamento ultrapassa o limite da cobrança individual, os chefes inseguros costumam a expor sua opinião exacerbada para todo o ambiente, provocando mal-estar através do assédio moral. Ao chegar neste clímax, a solução vista por muitos é desistir daquele ambiente e caso não consigam migrar de área chegam a abandonar a empresa para buscar um local onde sua capacidade intelectual é valorizada ou minimamente levada em consideração.

3.      A maturidade x O acompanhamento de tarefas

Apesar desta crítica que faço sobre o modelo do microgerenciamento nas empresas, que veem aumentar seus quadros com uma geração altamente engajada com sua liberdade intelectual, existe sim o outro lado da moeda.

Se profissionais maduros são prejudicados com a prática do microgerenciamento, outros liderados que não sabem lidar com a liberdade que lhes é concedida, acabam procrastinando ou utilizando de maneira equivocada o seu tempo. Colaboradores menos experientes podem ficar perdidos com a autonomia, não sabendo priorizar atividades e entregas.

Nestes casos, é importante o acompanhamento presente e continuo do gestor. Mas esta acolhida não pode ser confundida com a cobrança exagerada e sim como a possibilidade única de ajudar o liderado em seu crescimento. Explicar impacto de suas ações, ensinar a priorizar, auxiliar no direcionamento e principalmente na checagem da qualidade do trabalho são responsabilidades de um bom líder, que se preocupa com os novatos para que eles compreendam a importância e valorizem a liberdade.

A cobrança para profissionais menos maduros deve ser feita com paciência, avaliando erros e acertos, mas principalmente com feedbacks diretos e objetivos sobre sua atuação. É assim que se cria um time coeso, independente e principalmente altamente engajado para produzir para a empresa!

Analise se você está realizando ou sofrendo microgerências, tenho certeza absoluta que sua vida será muito melhor sem ela. A cultura da confiança e da autonomia da empresa agradece! A produtividade vai lá em cima quando profissionais preparados estão livres para explorar seus potenciais ao máximo!

Tenha controle de seus impulsos, boa sorte e siga o @SeuCaminho!

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Quando trabalhar demais não significa produtividade

O seu dia parece uma loucura? Você anda até as tampas de trabalho que invade o período noturno várias vezes no mês?

Baixa produtividade – fonte:web

por Eberson Terra no LinkedIn

Eu entendo, você tem uma alta dedicação à sua companhia e acredita que despender mais horas do seu dia trará mais resultados.

Bom, nem sempre!

Trabalhar após o horário normal de expediente pode acontecer excepcionalmente e de maneira esporádica, mas vimos com frequência que esta situação acaba virando rotina em muitas empresas no ápice de seu crescimento, ou justamente pela contenção de gastos.

O resultado do trabalho somente é medido em horas na linha de produção em série

Acontece que a métrica para averiguar o ganho real de resultados (ou de dedicação de um colaborador) não deveria ser a quantidade de horas e sim a sua produtividade.

Esta questão já é uma velha conhecida para nós, mas pouco é feito no ambiente laboral para reverter o quadro e mesmo com leis trabalhistas engessadas que continuamos tendo no país entendo que seria possível avançar mais. Em mais um levantamento de fevereiro de 2018 realizado pela Fundação Getúlio Vargas comprovou que a força trabalhadora no Brasil tem baixíssima produtividade, figurando na posição 50 entre 68 países analisados. Comparando com a Noruega (topo do ranking) os cidadãos trabalham em média 1.426 horas por ano, gerando 100 dólares por hora, enquanto a gente trabalha MAIS (1.711 horas) para gerar apenas 16 dólares de retorno.

O que deixa muito claro que ficar mais horas além do expediente é uma maneira cara e pouco inteligente de tapar este buraco no nosso país.

Líderes que não costumam gerir as taxas de produtividade corretamente podem estar sendo levianos com colaboradores que “aparentemente” saem no horário correto, dando mais valor e crédito aos que ficam após o expediente.

Diversos fatores contribuem para você não atingir seu maior nível de produtividade durante o dia de trabalho, cada um destes motivos deveria ser analisado e respeitado pelo empregador para que as partes consigam, de comum acordo, obter o melhor resultado possível para a empresa. São eles:

#1 – O velho conceito das 08 às 18

Eu gosto muito de trabalhar na parte da manhã. Acordo motivado e depois de um bom café já me embrenho no trabalho pois é quando as coisas parecem que fluem melhor. Mas tenho colegas que rendem mais após o almoço, outros tantos no começo da noite e muitos sentem uma vontade incontrolável de produzir na madrugada.

Se temos diferenças fisiológicas e mentais para produzirmos melhor em diferentes momentos do dia, não faz mais sentido ficarmos presos no velho conceito das 08h às 18h. Infelizmente a gestão do tempo como um padrão social e laboral não promove as melhores condições de produtividade. Obviamente temos atividades comuns, em que os times precisam se reunir em horário comercial, mas a produtividade individual precisa ser respeitada e entendida pelo gestor para potencializar os resultados da empresa sem exaurir o colaborador.

#2 – Gastar energia em atividades de menor impacto e resultado

A gestão do próprio tempo é fundamental para que possamos extrair melhores resultados no ambiente de trabalho. Já que na maioria das empresas, temos a necessidade de cumprir o ritual das 08h às 18h, fica ainda mais necessário que o colaborador consiga entender o que suas atividades representam para a empresa e o impacto que elas causam no negócio como um todo.

É comum que foquemos nossos esforços em atividades que gostamos de realizar, às vezes as mais fáceis, outras mais complexas, mas a importância das mesmas sobre o negócio muitas vezes é colocada de lado em prol do benefício próprio, que é melhorar nosso dia. Por vezes gastamos mais tempo do que deveria em atividades que nos dão prazer, enquanto relevamos aquelas mais chatas em nosso cotidiano. Apesar de parecer um pecado menos grave essa estratégia pode enfraquecer o negócio e também nosso potencial, mostrando que não temos maturidade de priorizar aquilo que realmente é importante para a empresa.

#3 – A “burrocracia” e a falta de recursos adequados para produzir mais

Muitas vezes desejamos produzir mais, buscamos a excelência em nosso trabalho, mas nem sempre temos todo o ferramental para desenvolver plenamente nossas atividades, ou ainda esbarramos em uma série de burocracias que impedem de avançarmos com mais facilidade.

Em pequenas empresas e startups a vida pode ser mais fácil, pois resolver conflitos e problemas não depende de uma infinidade de formulários ou níveis hierárquicos. Conforme as empresas crescem a necessidade de padronizar atividades para que as coisas sejam feitas de um mesmo modo geralmente só facilita a vida dos setores interessados, prejudicando quem mais interessa: o cliente.

Já quando precisamos de uma ferramenta melhor, nos deparamos com a burocracia da aquisição, do orçamento ou da simples vontade para que as coisas aconteçam. A produtividade quando não é medida corretamente, ela vira apenas um “mimimi” de quem precisa na visão de quem deveria ajudar e não julgar.

#4 – Procrastinação no ambiente de trabalho

Nem sempre estamos dispostos a realizar alguma atividade, ou ainda, boa parte de nossa energia no dia é sugada pela pressão e pelas exigências. Parece que quanto mais trabalho temos, mais tentamos usar o subterfúgio da procrastinação, aguardando que os problemas sejam solucionados sozinhos ou que outra pessoa os pegue. Esse perigoso jogo da procrastinação pode definir no futuro, a sua promoção ou seu desligamento. Eu entendo que nem sempre estamos com saco para realizar alguma atividade, e então, por sabermos que ela é fácil e de rápida solução ocupamos nosso dia com algo mais prazeroso até que irmos lá e cumprimos o que precisava em alguns minutos antes de ir embora, e isto pode ser a sua armadilha ao tentar galgar novos desafios na empresa.

#5 – Grande esforço em fazer aquilo que não é sua especialidade

Sabe aquela boa intenção de ajudar alguém ou uma área, para facilitar nosso próprio trabalho lá na frente? Eu sei, pode ser que aquilo faça uma grande diferença para a empresa no resultado final, mas você concorda que não está resolvendo a causa raiz?

Às vezes, na ânsia de ajudar, estamos pegando para si atividades que não nos compete ou que não temos toda a competência para desenvolvê-la. Muitas empresas fecham os olhos para problemas internos enquanto heróis “ajudam” as áreas menos produtivas. Resolver problemas de baixa produtividade é difícil, demorado e quase sempre demanda decisões mais enérgicas que provocam instabilidade no clima da empresa, como intervenções e demissões. Então, deixar que os heróis produzam, afeta menos o ambiente do que resolver a causa raiz na área deficitária, prejudicando exclusivamente a produtividade dos demais que ficam sobrecarregados.

Se você enxerga em seu ambiente de trabalho parte destes sintomas, é muito provável que a produtividade de sua equipe ou da corporação como um todo pode estar comprometida.

Ajude-a e dê o primeiro passo! Tenha a sabedoria da proatividade, mas não seja sozinho o salvador da pátria. Uma empresa é feita por pessoas de diversas áreas, inclusive a de Recursos Humanos, que pode e deve ser a maior incentivadora para se obter um ambiente saudável para o desenvolvimento das suas atividades.

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