As Armadilhas da Gestão por Competências

Você já deve ter ouvido e até trabalhado com esse conceito chamado de Gestão por Competências. Parece algo muito bom identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorno a um negócio. 

Alinhamento

por Rodrigo Bastos em targetteal.com 

Meu objetivo aqui é apontar os problemas e falhas nessa abordagem. Quero falar daquilo que é ignorado, e que acaba virando armadilhas muito comuns. 

Definição de gestão por competências

Uma competência profissional é uma qualidade que você deve possuir para se destacar no seu trabalho. Pode ser dividida em (C) conhecimentos, (H) habilidades, competências técnicas, e as (A) atitudes e competências comportamentais que uma pessoa possui. 

A gestão por competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de competências existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para realização do propósito da organização.

Como é feito na prática?

Uma competência pode ser descrita de diversas maneiras. Alguns exemplos que transcrevo de documentos de organizações renomadas:

  • Pensamento estratégico
  • Foco no cliente
  • Iniciativa
  • Foco em resultados
  • Resiliência
  • Dinamismo
  • Capacidade de síntese
  • Visão sistêmica

A gestão por competências preconiza que para termos excelente desempenho em um trabalho precisamos definir um conjunto de competências necessárias. Portanto, os gestores da organização são convidados a examinar uma longa lista dessas competências – existem literalmente milhares para escolher – e depois escolher as que todos concordam que cada colaborador em cada cargo deve possuir. 

Um framework da IBM, por exemplo, identifica cinco categorias de competências (core, liderança / gerenciamento / empresa / interpessoal, funcional, técnica e técnica-tarefa específica) e, em seguida, uma grande lista adicional de competências dentro de cada categoria. 

No fim, aquilo é considerado como “core” neste caso, inclui 22 competências de liderança, 18 competências de gerenciamento, 45 competências de negócios e 33 competências individuais, para um total de 118. E para cada uma das competências existem 4 níveis de experiência possível, dependendo do nível hierárquico do cargo. 

Tendo definido competências para cada função e cargo, os líderes também geralmente definirão um nível de proficiência desejado para cada competência em uma escala de 1 a 5, para que possam dizer, por exemplo, que tal e tal trabalho exige pensamento estratégico em um nível nível de proficiência de 3, enquanto que ele precisa do foco do cliente em um nível de proficiência de 5.

Modelo de competência

Todo esse construto – as competências escolhidas e os níveis de proficiência exigidos, para cada nível de senioridade, para cada cargo, cada departamento ou em toda a organização – é chamado de modelo de competência. 

Até agora, isso pode parecer para você algo inquestionável, embora pouco prático ou até inviável: um grupo de líderes se reunindo para definir como deve ser o funcionário ideal. 

É o que acontece a seguir que vai piorar mais ainda. Uma vez criadas, as competências aparecem em todos os lugares. Seu gerente e seus colegas farão uso desse modelo e sua avaliação de desempenho será derivada, em grande parte, da pontuação em cada competência.

Durante as avaliações anuais, as competências serão o idioma usado para descrever seu desempenho e seu potencial. Se for considerado que você possui todos elas, você será considerado para promoção ou receber um aumento. Enquanto que se você não as possui, ou apresenta algumas falhas, será solicitado que você crie um plano para diminuir suas lacunas. Essas competências se tornarão a lente através da qual sua empresa o vê, entende e valoriza.

Todas as principais ferramentas de gestão de recursos humanos nas empresas fazem uso desse modelo para manter informações sobre você, pagar, alocar benefícios, promover, treinar, etc. Não é trivial e por isso precisamos ter um olhar mais crítico sobre isso. 

Premissas que sustentam a gestão por competências

Existem um conjunto de premissas que servem de base para esse modelo. A primeira surge a partir da seguinte história: vivemos em um mundo de máquinas, códigos e processos e, quando eles quebram, temos que identificar o componente defeituoso ou a linha de código ou etapa do processo e corrigi-lo ou repará-lo. A primeira premissa aplica esse pensamento ao desempenho. 

Depois de encaixarmos você em nossas escalas de proficiência, dizemos que suas pontuações mais baixas – aquelas em que você está “com defeito” – são suas “áreas de desenvolvimento” e que o melhor caminho para um melhor desempenho virá do foco incansável nessas áreas. 

Premissa #1: Para otimizarmos o desempenho de uma organização precisamos corrigir defeitos das partes (indivíduos)

Se essa premissa pareceu razoável para você recomendo a leitura desse artigo sobre miopia sistêmica

A segunda premissa leva essa linha de pensamento à sua conclusão lógica: raciocinamos que, se a melhoria no desempenho advém da correção de deficiências dos indivíduos, o alto desempenho – a excelência – deve ser o resultado da remoção de deficiências em geral, ou seja, da alta pontuação em todas as competências. Excelência, em outras palavras, é sinônimo de alta capacidade em todos os quesitos avaliados. 

Premissa #2: Alto desempenho ou excelência de indivíduos em uma profissão provém de uma alta capacidade em todos os quesitos avaliados 

Essa premissa sustenta os modelos de gestão por competências, porém ela é bastante questionável.

Você não encontrará trabalhos acadêmicos em qualquer revista científica que comprove que adquirir as competências que lhe faltam em um modelo, garante um aumento no desempenho. 

Pelo contrário, a pesquisa sobre alto desempenho em qualquer profissão ou atividade revela que a excelência é idiossincrática (única em cada indivíduo). O alto desempenho em todos os quesitos não existe na prática.  

No mundo real, cada alto desempenho é único e distinto e se destaca precisamente porque essa pessoa entendeu sua singularidade e a cultivou de maneira inteligente.

Vemos isso mais facilmente no mundo dos esportes e na música. Aplique um modelo de competências em um jogador de futebol como Lionel Messi, e verá que ele não é bom em tudo que se espera de um atacante de um time de futebol. A excelência não está em fazer tudo de maneira mediana, mas fazer algumas coisas de maneira extraordinária.   

Existe mais uma premissa que sustenta esse modelo. A de que podemos medir competências de maneira confiável. 

Premissa 3#: Podemos medir todas as competências individuais necessárias de maneira confiável nas organizações

Vamos olhar para a competência: “pensamento estratégico” como exemplo. 

Antes de medir, precisamos descobrir se isso é um estado, ou seja, algo variável, em fluxo? Ou é uma característica, algo que é inerente e relativamente estável ao longo do tempo? Em português seria mais ou menos a diferença entre “estar” e “ser”. E como medir isso?

Como medir competências

No campo da psicometria, esses dois fenômenos (traço e estado) são medidos de maneiras bastante diferentes. Quando estamos medindo estados, elaboramos pesquisas que perguntam a uma pessoa sobre seu estado de espírito ou criamos testes com respostas certas e erradas para determinar se uma pessoa adquiriu e possui naquele exato momento um conhecimento ou habilidade necessária. 

Traços, por outro lado, são inerentes a uma pessoa. Extroversão é uma característica, por exemplo, assim como amabilidade e necessidade de estrutura. Cada um de nós possui certas predisposições únicas e padrões recorrentes de pensamento, e a evidência esmagadora é que, embora cada um de nós possa aprender com o tempo a ser mais inteligente e eficaz em contribuir dentro desses padrões, os próprios padrões persistem.

Os traços não podem ser medidos com uma pesquisa ou um teste de habilidades. Em vez disso, eles devem ser medidos usando uma avaliação de personalidade confiável ou outros instrumentos semelhantes.

Antes de começar a medir algo, você deve decidir qual desses – estado ou traço – você está tentando medir, para poder selecionar corretamente seu método de medição. E aqui começa o problema. Visto sob esse prisma, o que é uma competência como “pensamento estratégico”? É um estado ou um traço? 

Se achamos que uma competência é um estado, devemos medi-la com uma pesquisa perguntando sobre o estado de espírito da pessoa ou com um teste real que tenha respostas corretas e incorretas. Quando você pede para um colega ou gestor avaliar a pessoa, eles buscam na memória algum fato ou narrativa que confirma uma crença existente e as bases dessas crenças não são nada objetivas. Viés de confirmação e outras coisinhas rolam solto por aqui.  

E se achamos que essa competência é um traço inerente, devemos usar uma avaliação de personalidade para medi-la, e não faz sentido pedir que você faça uma aula de “pensamento estratégico” para poder aprimorá-la, porque se for uma característica, então, por definição, provavelmente não mudará muito na idade adulta. 

Mas a verdade sobre competências como pensamento estratégico, foco em resultado ou a maioria das que costumamos ouvir é que elas são uma mistura aleatória de estados e traços e portanto, impossíveis de medir.

Não sabemos se eles derivam da maneira como você é constituído, do que aprendeu a fazer ou do que foi instruído a fazer ou do que é permitido/estimulado dado o contexto atual.

Não sabemos se o “foco no cliente” é uma parte diferente da sua personalidade, ou uma habilidade diferente que você aprendeu, ou a mesma habilidade usada de maneira diferente ou algo relacionado ao contexto.

E como a maioria das competências que estão descritas em modelos são incomensuráveis, é impossível provar ou refutar a afirmação de que todos que se destacam em um determinado trabalho possuem um conjunto específico de competências. E isso praticamente inviabiliza a gestão por competências. 

A verdade inconveniente sobre modelos de competência

Embora tenhamos consciência de que cada um de nós é único e que nenhum treinamento ou incentivo irá removerá essa singularidade, ainda é assustador para um gestor encarar o fato de que cada um dos membros de sua equipe pensa de maneira diferente, é motivado por coisas diferentes e responde de maneira diferente aos contextos e desafios no trabalho.

Quem tem tempo para toda essa diversidade? É melhor definir apenas um modelo e depois gerenciar o modelo. (ironia mode on)

O forte instinto da maioria dos líderes corporativos, diante da diversidade não apenas de gênero, raça e idade, mas também de pensamento, vontade e relacionamento dentro das organizações, é procurar uma maneira de exercer controle – para controlar tudo, impor conformidade ao caos e, portanto, ser capaz de entender o que está acontecendo e moldar o que acontecerá a seguir. 

E assim as empresas gastaram e continuam gastando grandes quantidades de tempo e dinheiro tentando evitar a singularidade de cada pessoa – e é daí que esses modelos surgem. Eles prometem rigor – um conjunto claro de características em relação às quais todos podem ser medidos, uma espécie de comparação “maçãs com maçãs” (embora no mundo real seja sempre “maçãs com laranjas”). 

Os modelos prometem insights analíticos – uma maneira de entender toda a força de trabalho. Os modelos prometem fatos, evidências e verdade. 

A crescente suspeita, por parte de cada vez mais pessoas, de que os modelos de gestão por competência não oferecem nada do que prometem é um inconveniente a ser minimizado.

Alternativas a gestão por competência

E como evitamos essas armadilhas? Como construímos organizações e equipes que valorizam, desenvolvem e retém talentos?

A primeira dica. Se você busca melhorar a performance de uma organização, olhe para o sistema social e não apenas para os indivíduos. Em outras palavras:

Uma organização não é composta pela soma dos comportamentos dos indivíduos mas pelo produto das relações.

Entenda o que está impedindo esse time ou organização de realizar um trabalho incrível. Coloque energia nesses pontos, mais do que na uniformização de comportamentos e avaliações de desempenho individual. 

A segunda estratégia é procurar quando possível adaptar o trabalho a pessoa e não a pessoa ao trabalho. Existe um conceito chamado de “job crafting” que está ganhando popularidade. É quando alguém possui liberdade para ajustar o trabalho que realiza na organização para encaixar com seus pontos fortes e suas motivações intrínsecas. A soma das diversidades individuais oferecerá no conjunto o que a organização precisa. 

Um jeito de facilitar o job crafting é esquecer os cargos e começar a experimentar com papéis explícitos que são bem menores e mais adaptáveis. A tecnologia social O2 pode ser útil aqui, mas saiba que ela trabalha com outras práticas que promovem a autogestão.

Não estou sugerindo jogar fora todo ou qualquer uso do conceito de competência nas organizações, mas precisamos estar atentos a essas armadilhas. Lembrar que:

  1. Mais do que competência individual, precisamos olhar para o desempenho do sistema. (time, área ou organização)
  2. Um indivíduo para ser um bom profissional não precisa atuar nas lacunas que surgem na comparação com um modelo.  
  3. Precisamos ser mais céticos com os sistemas de avaliação, pois várias das competências que descrevemos não são mensuráveis. 

Se tomarmos esses três cuidados, talvez surja da nossa prática algo diferente da gestão por competências que conhecemos. Poderemos falar sobre competências não como ferramenta de avaliação, ordem e controle, mas como algo que reconhece e valoriza as características únicas de cada indivíduo. Algo que promove verdadeiramente o desenvolvimento humano e a prosperidade da organização.

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