As 10 principais tendências em Gerenciamento de Projetos para 2010

Adaptado por Joel Solon Farias de Azevedo,

do original Top 10 Project Management Trends for 2010,
por J. LeRoy Ward, PMP, PgMP,
publicado em http://www.projectsmart.co.uk/

O tema central para 2010 é medir, medir e medir, ou foco nas métricas e nos indicadores. Como as organizações mudam de foco muito rapidamente para sobreviver e demonstrar o valor do seu negócio, as métricas e os indicadores desempenharão um papel cada vez mais importante, de manter a alta gerência informada sobre o desempenho do projeto e o seu impacto na manutenção do nível dos serviços no relacionamento com o cliente. Um painel global de consultores e executivos reunidos pela ESI* em novembro identificou as seguintes tendências.

1. A implementação de gestão de portfólio de programas e projetos vai acontecer

A pressão por resultados da alta administração e a necessidade de demonstrar os resultados e o desempenho dos programas, dos projetos e do portfólio vai garantir os recursos e a vontade política necessários para a implantação da gestão de portfólio, ou dos escritórios de projetos. Isto acontecerá porque as decisões, cada vez mais, devem estar ancoradas na realidade dos fatos e das circunstâncias, sob risco de se tornarem inócuas ou não atingirem o efeito desejado.

2. O uso de indicadores de desempenho (performance) vai aumentar

Em 2009, os especialistas previram um papel maior para o gerenciamento de requisitos e desenvolvimento nos programas e projetos, também conhecida como análise de negócios ou business intelligence. Em 2010 a confiança da alta administração vai aumentar em relação à necessidade de definição de indicadores de resultado para auxiliar a quantificar a melhoria do desempenho organizacional e da gestão.

3. Os altos executivos finalmente vão abraçar os programas de governança corporativa e de gestão de portfólio de projetos

Com o propósito de facilitar a melhoria do desempenho organizacional, a governança corporativa e a gestão de portfólio de projetos será adotada pelos executivos, com forte influência dos gerentes de projeto. Isso sem dúvida contribuirá para garantir o desempenho dos portfólios de programas e projetos, que estarão mais alinhados com os recursos organizacionais e os objetivos estratégicos da organização.

4. Os escritórios de projetos (PMOs) evoluirão para Centros de Excelência em analise de negócios

Durante a década anterior, acompanhamos o crescimento do número de PMOs e o seu aumento significativo no impacto positivo para o resultado dos negócios. Os PMOs usarão esta vantagem como ponto de partida para se estabelecerem como centros de excelência na análise de negócios, que estarão ligados ou não aos PMOs na missão de otimizar os resultados dos projetos.

5. A demanda por indicadores para as abordagens ágeis no gerenciamento de projetos vai aumentar

Com o aumento da utilização de abordagens ágeis de gestão de projetos, incluindo as várias implementações de métodos ágeis (por exemplo, Scrum), a alta administração exigirá métricas de qualidade que demonstram claramente o valor das abordagens ágeis em relação a outras abordagens específicas de gerenciamento de projetos, bem como o impacto das abordagens ágeis na consecução dos objetivos organizacionais.

6. A tendência à terceirização de atividades meio ou não ligadas diretamente ao negocio da organização

A tendência de terceirização dará um salto em 2010, porque as organizações precisam aumentar seus resultados sem aumentar permanentemente seu quadro de pessoal e os recursos necessários para isto. As organizações de ponta usarão os princípios de gerenciamento de projetos para orientar a contratação e terceirização de processos, alavancando assim as competências dos gerentes de projeto e o conhecimento em gerenciamento de cronogramas, riscos, requisitos e gestão da qualidade para eliminar as zonas cinzentas e manter os fornecedores preocupados em entregar o melhor serviços possível.

7. A gestão de riscos se tornou uma obsessão no gerenciamento de projetos

A maior ênfase na gestão de riscos financeiros vai se espalhar da alta administração para as demais áreas das organizações. O uso dos princípios de avaliação de riscos então poderá ser utilizado para impulsionar o desempenho de toda a organização. Isto inevitavelmente exigirá mais ênfase na avaliação e no gerenciamento de riscos no gerenciamento dos projetos e dos programas, o que contribuirá diretamente para os resultados positivos dos portfólios de projetos. As organizações necessitarão identificar uma delimitação clara entre os riscos sistêmicos e os não sistêmicos, uma vez que a identificação e o gerenciamento dos fatores de risco podem comprometer diretamente os resultados, principalmente na gestão das dependências entre os programas e os projetos, ou o balanceamento e o alinhamento do portfólio.

8. Os ambientes de crise forçarão a melhoria nos princípios de gerenciamento de portfólio e de projetos, exigindo mais resultados

As guerras, as pandemias mundiais e as catástrofes naturais continuarão a desafiar as organizações não-governamentais e governos do mundo inteiro para que possam aplicar da forma mais efetiva possível os seus limitados recursos. Por isto, a utilização de princípios de gestão de portfólio auxiliará muito na seleção dos projetos mais alinhados à consecução dos objetivos esperados com o máximo de resultado. Assim, a gestão de programas e de portfólio de projetos servirá, ao mesmo tempo, para medir efetivamente os resultados alcançados e comunicar o progresso das ações às partes interessadas, principalmente aos doadores e contribuintes.

9. A avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos ganhará muita importância

Em 2009, muitas organizações iniciaram a implementação de práticas de gestão da maturidade em gerenciamento de projetos como uma forma de saltar à frente da concorrência. Estas organizações de ponta se basearam em avaliações criteriosas que levaram à concepção de programas de aprendizagem, juntamente com as formas de avaliar o progresso e demonstrar a melhoria de desempenho para a organização. Em 2010 haverá um aumento sem precedentes na utilização pelas organizações de padrões de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, visando permitir a medição do progresso e principalmente o retorno do investimento que agora passa a ser avaliado como crítico pela alta administração.

10. O aprendizado em gerenciamento de projetos vai sair da sala de aula

Será possível melhorar a aprendizagem em gerenciamento de projetos mantendo os funcionários no seu local de trabalho. As organizações agora irão explorar os recentes avanços tecnológicos que ajudam os adultos a aprender fora da tradicional sala de aula. Tais objetivos serão atingidos por meio de uma gama de modalidades de aprendizagem a distância e presenciais e não tradicionais, que estarão focadas na aquisição de uma habilidade especifica com duração de apenas duas horas, por exemplo, na oferta de conteúdos e de treinamentos a distancia por demanda, na utilização de plataformas WEB de ensino a distancia, e até mesmo de programas formais de coaching.

“2008 e 2009 não foram anos fáceis, mas deram aos profissionais que atuam em gerenciamento de projetos uma oportunidade rara de demonstrar o seu valor, e o valor de uma abordagem sistemática de gerenciamento de projetos, sob pressão extrema”, disse J. Ward LeRoy, PMP, PgMP, Vice-Presidente Executivo da ESI. “E é por isso que os executivos das organizações de destaque continuam investindo na melhoria e no aumento da capacitação nas competências de gerenciamento de projetos na sua organização. Fazendo assim, eles querem garantir o sucesso daqueles projetos essenciais para a criação de grandes produtos para melhorar a satisfação dos clientes e assim garantir o incremento das receitas e do lucro.”

* ESI International – http://www.esi-intl.com.br/ é líder reconhecida em gerenciamento de projetos, gerenciamento de contrato, análise de negócio e fornecimento de treinamento em gerenciamento e consultoria. Tem atendido às 500 empresas da Fortune Global, por todo o mundo e, nos EUA, atende às maiores agências governamentais. ESI fornece completas soluções integradas, desenhadas para ajudar seus clientes a aperfeiçoar o desempenho nos negócios. Seus serviços incluem: treinamentos em sala de aula, treinamentos in company, treinamentos à distância e consultoria.

ESI está sediada em Washington, DC, e tem escritórios em Boston, Chicago, Denver, New York, Norfolk, Portland, Sacramento and São Francisco. Tem ainda escritórios fora dos EUA. Desde 1981, ESI ajudou mais de 800 mil pessoas de 100 países a alcançar excelência no desempenho individual e organizacional.

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